当前学者们关注的重点集中在人际、团队以及组织的合作，对于跨部门合作的研究还不是很多。

我们在前面已经提到，合作可以看做是组织内不同功能部门或者团队成员所需进行活动之间的连接程度。对于合作内部的跨部门合作，学者们一般持有两种观点：第一种观点是将跨部门合作视为一种“互动的过程”。持这种观点的学者认为，若组织次群体间有持续的信息交流，且各次群体都认同决策及决策制定的职权，则次群体间存在合作的状态。还有学者将组织职能部门之间的信息结构化互动，如例行性会议、备忘录以及文件的传递等视为跨部门合作。第二种观点是将跨部门合作等同于跨部门整合。他们认为，整合是部门之间为了获得新产品而必须创造和存在的合作环境。他们将整合看做是存在于部门之间合作的品质状态。然而事实上，跨部门整合所包含的概念范围更为广阔，不仅仅是职能部门之间的合作氛围，同时也是组织信息与资源的一种协调模式。

我国学者蔡翔等（2007）认为，跨部门合作的内涵包括以下几个因素：第一，跨部门合作的主体是组织内两个以上有着不同职能的部门。第二，合作主体的职能差异性和相依性显示出合作的必要性和重要性。第三，合作的各职能部门愿意共享资源，致力于达成组织共同目标。目标一致性使得部门彼此依赖程度提高，正式的互动更加频繁，从而促进信息、资源的交流，有助于减少部门间冲突。第四，跨部门合作具有结构化与情感化的双重本质属性。组织的共同愿景与制度设计要求各职能部门例行性合作，而部门彼此间非正式交流，可以打破组织内部交流的结构性障碍，增进不同部门成员之间的了解，为更细致紧密的合作提供了可能。综上所述，跨部门合作是组织内具有职能联系的不同部门，为达成组织共同目标，而与其他相关部门一致努力的一种具有结构化与情感化的联系^[8]。(www.daowen.com)

我们在前面讨论团队合作时曾经提到了“协同”这个概念，团队和群体的差异就是成员之间是否存在积极的协同关系。这个概念同样适用于跨部门合作。在组织内部，有效地协同可以使合作顺畅，使复杂的问题能够在多个环节的配合下得以解决，使工作效率大大提升。协同通常可以在以下几个方面产生价值：①规模效应。一个个相对独立的业务单元，通过协同变小为大，产生批量规模效应。这一点在对外采购方面表现得尤为明显。②共享效应。原来独属于企业内特定部门的某项资源，不能发挥出最大效应。通过协同可以集中共享相关资源，使资源的利用率达到最大化。③延伸效应。企业在某个方面做出特色，建立了良好的品牌，可以以此为基础扩展到相关领域，延续成功品牌的影响获得新市场。