United we stand，divided we fall.（合则立，分则亡）

——美国独立战争名言

【案例10-1】

小仪的苦恼

小仪在国内一家著名互联网综合服务提供商工作，供职部门是媒体事业部。她所负责的具体工作是质量管理，也就是保证新开发的产品符合公司上线前的各项指标，同时对事业部整体的工作流程进行不断的优化和改进。媒体事业部下又按项目类型划分为不同的部门，所以小仪的团队在工作上要经常和不同部门的人打交道，并且大部分工作需要各个部门负责人的支持和配合。然而一直困扰小仪的问题是这种类型的工作，似乎永远处于被动的局面，完全依赖各个部门的配合度。遇到配合的负责人，小仪的工作会做得很顺利，反之就会遇到很多阻力。

质量管理工作中一项重要的工作内容，就是每个月都要统计事业部内各种流程上及效率上的数据，再根据这些具体数据对各部门的工作流程及方式提出需要改善的建议。这些数据会客观地反映出某段时间，这个部门存在的问题，因此会对部门负责人产生很大的压力。某些负责人不愿意提供必要的数据支持，尤其是当项目很忙，需要赶进度的时候，总是用没时间来敷衍她们。小仪多次和部门的负责人说明自己的工作任务，是要提高事业部整体的工作质量、完善工作流程，对每个部门是有帮助的。但有的部门负责人仍然对小仪的工作不认同，他们会说：“互联网服务要的就是快和新，谁第一时间发布了新产品，从某种意义上来讲，就赢得了整个市场。为了赶时间，赶进度，我才不会在乎工作流程中的问题，我只需要第一时间产品发布上线。”“什么？！你说的第一时间，其实是没时间，没工作规划。”小仪一针见血地指出。“那我也没办法，我也受限于我的上游，给不了具体时间。我的工作有规划，有计划，只不过总是不能按计划完成。但这又怎么样呢，我只关心新产品上线。”

无奈的小仪只好找到自己的直接领导，说明情况，想寻求上层的一些帮助。然而领导的意思也很明确：“我们本身就属于支持部门，优化各项指标是我们的目的，但没有命令其他部门的权利。可以想别的办法解决你遇到的问题。”小仪说，“那还有其他什么更好的办法吗？”领导说“这应该是你需要考虑的问题啊。”好吧，小仪只好自己去消化问题了。但是心里却想，领导不就应该在下属遇到问题和困难的时候，提供必要的帮助和指导吗？而且这样的事情就应该自上而下的推进，各部门的考核指标不一样，短期内也不会让各个团队看到通过改进取得的好处。在时间紧，任务重的情况下，人家凭什么要帮你。(www.daowen.com)

还有一件让小仪苦恼的事情是，技术开发部门将新产品的代码写好后，应该由专人负责统一合并和备份。然而这项工作不知从什么时候开始变得无人认领。代码不合并和备份，给下游的代码检查和测试的同事造成了很大的不便。小仪针对这个问题和技术开发部门的负责人沟通过，但得到的答案是，“没有办法，上面催得紧，项目又多，就让下游的同事做吧。”“可这是开发的工作内容啊”，小仪说。“有人规定过吗？”负责人问。也是，公司并没有对这项工作严格规定是由开发工程师来做，显然这项工作成了职责上的“灰色地带”。没有办法，这项工作还是推给了下游的工作人员。然而由于很多技术上的问题搞不懂，也不能瞎统合，所以还要一次次地找具体写代码的人确认，大大地增加了下游工作人员的工作量。

在探讨了组织内最重要的合作形式——团队合作之后，我们再来看看另外一个让企业高层管理人员十分困扰的问题——跨部门合作。其实从广义上来讲，如果把组织整体看做一个大型团队的话，那么团队合作中应该包括部门之间的合作，团队合作中的一切原则和技巧同样也适用于跨部门合作。然而，为什么又有必要将跨部门合作单独拿出来探讨呢？这是因为不同的部门有不同的负责人、工作流程和行为规范，每个部门又可以被称为一个单独的团队，因此部门之间的合作也可以看做是不同团队之间的协同。与单纯的团队管理中对团队成员的指导和负责相比，不同团队之间的协调与合作则相对隐性，操作起来也比较困难。然而，如果组织内部的跨部门协作不畅的话，所造成的负面影响也是显而易见的。它会导致组织的资源优势无法得到充分发挥、组织目标不能有效达成、组织整体工作效率低下、员工士气低下等。因此，跨部门协作常常是令很多管理者感到头疼的事情，无论是高层管理者还是身处其中的中层管理者。

一些高层管理者的困惑是，公司以前并没有这些问题，为什么现在规模扩大了，条件好了，资源充足了，反而出现了这些莫名其妙的问题？其实跨部门协作问题的产生是与组织由小到大的发展过程相联系的。在企业创建初期，企业规模尚小，人员不多，也没有明确的职责分工和组织级别，通常采取的是非正式的、迅速的、连续的沟通方式。一件事情来了，大家一齐上，一件事情搞定了，大家齐庆祝。组织中成员的配合是无间隙的，团队中没有“你”“我”之分，有的只是“我们”，大家的心朝着一个方向，劲也冲着一个地方使，目的简单又纯粹，就是希望自己的企业能在充满风险的生存条件下生存下来，并且越变越好。然而随着组织开始成长，一切开始走向正轨，分工变细，不同的业务相对独立起来，人们便开始专注于某个领域，并发展该领域的专门技术。不同的部门、单位、区域被建立起来，必要的沟通变得正式，为了加强决策的速度和力度，参与组织决策的人也变得固定和少量。这个过程是自然而又必要的，“部门边界”就像承力地板、天花板和墙一样构成了组织的材料和结构，产生了组织所要求的级别、职能以及心理上的尺度。没有这样的边界，组织将无法成为组织而且是无秩序的。然而，这些边界就像是一把双刃剑，在将组织规范化的同时，也蕴藏了组织的风险和诟病。那就是，人们的活动范围受到工作级别的限制，变得多从自己所处的部门或单位出发来考虑问题，他们失去了全局观，不知道如何将不同的任务、活动和职责结合起来以实现组织共同的目标；他们倾向于花更多的时间向内看看自己都做了些什么，对工作的评价和奖励如何，而不是向外看客户可能需要什么以及现在的竞争环境是什么。

尤其是在企业继续发展、规模扩大以后，企业开始加强集中管控以及资源分配。一些有限的平台资源（如财务支持、人力资源政策支持、信息系统支持等）的分配，将左右着不同部门的发展状况和前景。因此各部门对企业有限资源的竞争也变得激烈起来。另一方面，一些企业为了调动业务单位的积极性，对部门采取的考核排序措施也加强了部门间赤裸裸的竞争关系。这强化了部门利益，也在客观上造成了部门间协作的困难，部门成员容易把对方看做对手而不是伙伴。部门之间的隔离墙愈发厚重，大企业病尽显无遗。

然而，随着世界经济一体化和科学技术的快速发展，尤其是信息社会的到来，让企业赖以生存的环境发生了显著的变化，同时为企业带来的新的机遇与挑战。市场的不确定性以及顾客要求的多样化迫使企业组织的经营机构也产生了巨大的变革，企业的内部不再是清晰的、稳定的、渐变的状态，因而对跨部门协作的要求也越来越高。如果企业能够及时地调整结构战略，破除内部的部门壁垒，使所有的单位都众志成城地团结在企业整体利益这个至高无上的目标之下，才会为企业的顺利成长铺平道路。

本章将着眼于组织内部的跨部门合作，从最基本的概念梳理开始，分析跨部门合作困境的原因，以及要解决这些困难做为管理者所需要的解决对策和技能。