上面提到了管理者的自我负责，一个勇于承担责任的管理者同时也为组织内的其他成员身体力行地做出了最好的榜样，这也就是管理者的垂范作用。除了以身作则以外，管理者还应该通过其他方面的一些措施来增强组织成员的责任感。

1.明确职责

管理者要增强组织成员的责任感，首先应该让他们明确自己的具体职责究竟是什么。大多数组织里都有每个岗位的职务说明书，也就是担任该职务的人所必须履行的一系列特定活动。如果职务说明书不清晰明了会使员工感到困惑，进而对他们的工作失去兴趣。而清晰明确的职务说明书可以让员工专注于重要的职务问题上。如果制定得当，职务说明书会向员工传达工作内容，建立员工必须保持的绩效水平，并为员工提供指导，从而帮助组织实现目标。

制定职务说明书时要特别注意避免以下三个问题：首先是职责重叠，也就是同一个工作活动由一个以上的人负责，这通常是导致冲突和糟糕的工作关系的源泉，使这项工作有可能会无人问津，因为人人都以为其他人会做。其次是职责鸿沟。当某些任务没有被包括进任何组织成员的职责里时，职责鸿沟就产生了，也就是组织里的无人管地带。最后需要注意的是管理者应该避免建立不能促进组织实现目标的工作活动。组织成员应该只负责履行那些有助于目标达成的工作活动。

2.授权的技巧

管理者不可能对组织内的工作事必躬亲，管理工作就是利用人力和其他资源来达成目标的过程。授权就是管理者将工作活动分派给组织内特定个人的实际过程。当管理者进行授权的时候，不仅是把工作任务转让给了另外一个人，同时转让的还有按标准来完成工作的责任。

授权一般包括以下三个步骤：第一步是管理者把特定的任务分配给下属。任何情况下，管理者都必须确保下属清楚分派给自己的任务具体要做什么。管理者应该尽可能地以业务术语陈述这些业务，以便下属确切地知道必须采取什么行动履行他们。第二步是管理者将适当的职权授予该下属，也就是必须给予下属一定的权力，来保障他完成所分派的任务。第三步是让下属担负承担所分派任务的责任。

有效授权指南^[48]

（1）最好基于员工的兴趣委派任务

（2）让员工自由地按照他们的方式履行任务

（3）双方就任务的结果和绩效标准达成一致意见。(www.daowen.com)

（4）鼓励员工积极地定义、实施任务并沟通任务进展。

（5）尽可能委派员工完成整个项目或任务。

（6）说明所委派任务与更大的项目、部门或组织的关系。

（7）给予员工完成任务所必需的职权。

（8）允许员工使用所需的全部信息、人员和部门履行任务。

（9）为使员工圆满地完成任务，向他们提供所需的培训和指导。

在对员工完成授权后的后续工作，也就是控制、监控和反馈才是管理者工作的重点。管理者可以通过提供任务的完成日期和对过程的监控来保证足够程度的控制。比如，管理者可以明确地对下属说“我希望你能在下周五之前完成这项工作”，或者“我下周星期三下午与你见面，了解一下你的工作进度，讨论你所遇到的问题”。这些都表明了管理者是在对自己所分派的任务进行监控，它可以使管理者了解进行培训的时机和及时获得反馈信息。

根据任务的数量和复杂程度，管理者可以使用分配任务日志来监控所有的项目以及部门的内部职责。管理者可以通过在墙上挂日程表等形象化的方式来监控任务的进度，也可以用要求下属撰写进度报告的方式对已分配的任务进行监控。在监控过程中，管理者要留意问题的早期信号。在下属遇到难以突破的障碍或者工作进度落后的时候，管理者的介入是势在必行的。但管理者也无需什么事情都亲自解决，管理者需要用指导、鼓励以及增加资源等适当方法来帮助下属依靠他们自己解决问题。

当下属完成任务后，对下属的工作成绩和方法作出评价也是增强下属责任感的重要方法之一。管理者应该积极肯定下属的工作成绩和效果，并通过适当的激励制度对下属给予奖励。激励方式除了物质激励以外，精神激励以及从下属的职业发展角度进行激励也很有必要。当然，有奖励就有惩罚，对于完成任务不力的员工，除了要帮助他认真分析原因和教训之外，管理者还应该采取一定的惩罚措施，对他进行批评教育，并提供持续的指导和必要的附加培训。

除了以上这些措施之外，企业还可以：通过营造企业内的责任文化，如通过板报、宣传册、公司网站等途径，对员工进行责任文化的宣传和教育；设计责任文化教育培训系列活动；发掘责任文化建设的典型事例，从精神榜样上深化员工对责任的理解，引导他们正确地实践责任文化等措施来增强员工的责任感。