以上我们已经讨论了冲突的概念、类型、起因、解决策略以及管理技能，下面我们将谈论有关谈判的问题。所谓谈判，简单地说就是两个或多个个人或群体为了取得对自己有利的结果而就所关心的问题进行协商的过程。它有广义和狭义之分，狭义的谈判指的是正式场合下的谈判，如商务谈判、外交谈判等；广义的谈判则将范围扩大至一切协商、交涉、洽谈等活动。谈判与沟通密不可分，因为它会用到很多沟通的技巧，同时，谈判也与冲突密切相关，因为谈判通常使冲突得以解决。因此，我们将谈判放在管理冲突的技能中进行阐述。

【小测试】测试你的谈判效果^[44]

分析下面的16种说法，是否准确地描述了你的行为。把数字1～5填写到每句话前面的横线上。

准确 不准确

5 4 3 2 1

____1.如果有可能，在谈判前了解谈判对象，确定他想要什么或愿

意放弃什么。

____2.在谈判前，设立目标。

____3.在准备谈判时，关注对方是如何获利的。

____4.在谈判前，考虑好想支付的目标价、能支付的最低价格以及开价。

____5.在谈判前，考虑各种方案和折中办法，以免达不成目标价。

____6.在谈判前，考虑对方可能提出的问题和异议，并准备好答案。

____7.在谈判开始时，保持友好并观察对方。

____8.让对方先开价。

____9.倾听对方，把重点放在帮助他们达到目标，而不是自己的需要。

____10.不会太快地向对方提出让步。

____11.就某事作出让步时，要提出其他要求作为交换。

____12.如果对方试图推迟谈判，尽量制造紧张气氛并告诉对方他可能失去什么。

____13.如果我想推迟谈判，不会在对方给自己施压的情况下作出决定。

____14.达成协议后，不再后悔。

____15.如果不能达成一致，会征求在将来的谈判时有所帮助的建议。

____16.在整个谈判过程中，尽量发展彼此的关系，而不只是一次性的交易。

点评：你的得分应该在10～80分，得分越高，说明谈判效果越有效，反之则倾向于是无效的谈判。

1.谈判的含义和类型

上面我们已经谈到了什么是谈判，需要注意的是在谈判的含义中包括几个重要的条件：首先，双方有利益上的相关，有一个共享的目标。两个在利益上没有关联的个体或群体是不可能坐到一张谈判桌上去的。其次，在需要合作的同时，双方又存在利益上的冲突。这是由于双方是相互依存的关系，如果一方做得多，另一方需要做得就少；一方在利润分享上提成高，另一方的提成就会降低。最后，在谈判的过程中对人的假设是理性人，也就是谈判双方都具有对利益最大化的追求，因此就需要与对方协商来获得结果。

谈判从方法上来讲一般可以分成两类：分配式（输赢）谈判和整合式（双赢）谈判。分配式谈判指的是分割大饼式的谈判，也就是在有限资源下追求自身利益最大化的谈判。分配式谈判最明显的特点是一方收益的提高要以另一方的损失为代价。分配式谈判是一个零和博弈，谈判的重心是实现短期目标，很少或者根本不考虑建立长期的关系。关于分配式谈判采用最广泛的例子就是员工与管理层之间的工资谈判，员工通过谈判想要争取到更多的工资，而员工多争取到的每一分钱都将是管理层的成本增加同样的数额，因此每一方都积极地讨价还价并把对方视作必须击败的对手。

整合式谈判意味着让双方都可以实现各自的主要目标，寻找不同的方法，扩大大饼本身的面积，以取得双赢的结果。对于发生在组织内部的行为，整合式谈判显然要比分配式谈判可取。因为整合式谈判构建的是长期的关系并推进了将来的共同合作。它将谈判双方团结在一起，让每个人离开谈判桌时都没有挫败感。而分配式谈判则会使一方成为失败者，从而引发憎恨，并使得那些需要在持久基础上共同工作的人分离得更远。

然而，现实的情况是我们在组织中看不到太多的整合式谈判。这是由于整合式谈判必须具备一些条件，包括：信息的公开和双方的坦诚；各方对对方需求的敏感性；信任别人的能力以及双方维持灵活性的愿望。由于在组织中常常达不到这些条件，所以在谈判时各方经常会不惜任何代价取得胜利，也就不足为怪了。

2.谈判的过程

谈判过程如图7-2的简化模型所示，包括五个阶段。

图7-2 谈判过程的简化模型

（1）准备与计划。谈判前的准备与计划是成功解决问题的关键。在准备与计划阶段，作为谈判者，需要考虑的问题有：冲突的实质是什么？谁卷入了这场冲突？你想从谈判中得到什么？你的目标是什么？谈判者需要确保这个目标不被其他问题所干扰，成为自己所谈判的中心内容。一个很有帮助的做法是把自己的目标写下来，找到自己可以接受的结果范围——从“最希望达到的目标”到“可接收的最低限度”。

谈判者还需要评估一下对方可能会提什么样的要求，他们关注的利益是什么？他们希望达到什么样的目标。“知己知彼，百战不殆”，对谈判对方立场与观点的预测，可以更好地帮助谈判者利用事实和数字支持自己的观点，反击对方。

在准备谈判的过程中，谈判者的另一项重要的工作是判断自己的最佳替代方案（Best Alternative To a Negotiated Greement，BATNG）BATNG概念由罗杰·费希尔（Roger Fisher，1981）和威廉·尤里（William Ury，1991）提出，指的是假如目前的谈判不成，达到目标所存在的其他可能性。替代方案是谈判中非常重要的因素，但却被大部分人所忽视。在很多失败的商务谈判中，究其原因多是替代方案不利或没有备选方案，在双方争执不下的时候，没有其他的解决方案，从而使谈判进入僵局最终走向单赢。

举一个简单的例子，你向老板提出提薪的要求，你罗列了许多精心准备的依据试图说服老板，出乎你的意料，老板拒绝了你的请求，那么你的替代方案可能是立即辞职或者照常工作。很难说这是最佳的替代方案：立即辞职显然是一个单赢的谈判（可能你已经找到了新工作，但既然你找老板要求提薪，足以证明你无意辞职或新工作并不理想）；照常工作也不是好的选择，你没有达到期望目标并作出了无条件让步，日后一定会影响到你在老板心目中的地位，同时也降低了下次谈判的地位。

最佳替代方案应在正式谈判前确定，谈判者需要充分分析和反复测算，列出具体量化指标，并且需要谈判双方都能够接受，从交易效果来讲，最佳替代方案不应该输于主选方案。比如，一家知名企业准备请某策划公司为其制定市场战略和流程再造，双方就整体价格展开了谈判，策划公司报价10万元遭到了企业的拒绝，策划公司认为这一报价符合市场行情，任何一家正规公司在同等标准下的出价都不会低于10万元，企业方认为这一费用已经超过了他们年初制定的预算，市场行情对他们没有实际意义。双方谈判进入了僵局，策划公司提出了替代方案，具体是：策划公司在原项目中增加培训服务，报价增加1万元。相同类型的培训市场平均价格是3万元，而本案中策划公司有自己的培训讲师，培训成本会很低，策划公司只是少挣些钱而已，但11万的整体价格就变为很有竞争力；企业方很满意这个替代方案，虽然他们认为在策划费用方面价格偏高，但是低廉的培训费用又省下了一笔开支，认为在这次交易中价值明显超过了价格，欣然签下了合约。

（2）确定基本原则。制订计划并做好准备之后，谈判者就可以和对方一起针对谈判本身界定基本规格和程序。谁将参加谈判？谈判在哪里进行？谈判期限是多长？谈判中的哪些问题需要限定？一旦谈判陷入僵局，需要遵循什么具体程序？在这一阶段中，双方将交流他们的最初报价和要求。

（3）阐述与辩论。在相互交换了最初的观点后，谈判者和对方都会针对自己的提议进行解释、阐明、澄清、论证和辩论。在这里需要注意的是，在阐明自己立场的同时，也要说明自己的利益，同时了解对方在立场背后的利益诉求。相互阐明双方的建议和提出建议的根本原因，可以加强双方对涉及的重要问题的理解，寻求双方的共同利益。有关立场与利益的区别我们已经在前面有所谈及，下面的一个例子也许有助于谈判者更好地理解两者的不同。

在工作中，假如你是部门主管，现在你的一个副主管退休了，职位有空缺，但你手下有两个人都想升上来。这两个人资历相似，工作绩效也很接近，与你的关系也差不多，提升谁就成了一个问题。你不想因这件事使其中任何一个人不愉快，降低他们的工作积极性，所以就需要与他们交谈。在这里，很明显，两个人的“立场”都是想当副主管，但是他们为什么想当副主管，原因可能就不同了。在通过谈话之后，你发现，一个人主要想通过提升来增加自己的工资，而另一个人则把提升看成锻炼自己管理能力的机会。这样的话，解决方法就有可能多样化，你可以用其他方法去满足一个人的经济需要，而提升另一个人，圆满解决由于职位有限而带来的冲突。这就是关注利益要比关注立场重要的原因所在，它可以让你发觉掩藏在立场后的真正原因，从而寻找多种解决途径。

此外，在谈判的过程中，有许多语言沟通的技巧也有助于谈判的成功。阿德勒（Adler，2002）总结出11项口头谈判的技巧^[45]（见表7-3）。

表7-3 阿德勒的11项口头谈判技巧

（4）讨价还价与问题解决。一旦利益和标准完全谈清楚了，下面就是一个创造性地产生解决问题方法的过程。在这个阶段，谈判者应该保持一种开放的心态，在考虑选择时不要作价值判断或者对方案持否定态度，判断会限制创造力，研究所有可能的解决方案，而不是过早地把注意力放在一个解决方案上。作为谈判者，一旦找到了一定数量可选择的解决方案，就需要花足够多的时间来认真评估每一个可选方案，看它可以在多大程度上满足双方的利益，评价它的优缺点以及它与涉及谈判的主要问题的联系；这个时候不要奢望方案尽善尽美，一些细节可以以后再解决；记录协议中的一些关键条款以及完善细节和遵守协议的一些必要措施，目标是达成一个令各方满意的交易。

有些时候，推迟谈判也许是一个不错的选择。谈判者应记录一些已经达成协议的条款，并且双方都应该同意在获取一些只能在将来得到的数据之后再重开谈判。这种方法通常比那些匆忙决定的方法更可取。如果匆忙决定，最后几个细节问题往往会草率了事。一项交易可能涉及双方今后5年、10年或者更长时间的合作，投入一定时间和精力来保证合作的成功是值得的。

（5）结束与实施。谈判结束，开始执行。在最后阶段，谈判者需要把已经达成协议的条款正式化，这时候需要做的是：把达成的共识形成文件；重申谈判中的关键点，避免出现误解；讨论受到关注的问题，清楚描述协议的所有规定；以书面形式记录下这些问题；在签字之前仔细阅读已形成文字的协议，保证双方清楚所谈判的内容，并承担责任。不过，在大多数情况下，谈判过程仅仅以握手言和结束。(www.daowen.com)

3.整合式谈判技巧

前面谈到，由于整合式谈判可能增加双方的让步，导致谈判双方取得“双赢”的结果，研究整合式谈判的技巧就很有必要了。美国学者普鲁特（Pruitt，1983）总结出整合式谈判的五大技巧。我们以一个案例来对这五大技巧作一说明。

ABC公司在竞争对手那里发现了一个出类拔萃的候选人。公司里有两个部门都看中了此人：市场部和销售部。两个部门都觉得此人是个难得的人才，因为他不仅是技术系统分析专家，而且对用户的需求也了如指掌。与许多公司一样，ABC正在公司内部将运行系统计算机化，但公司里既懂技术又了解客户需求的人员十分缺乏。市场部和销售部同时都需要招聘这个人，该如何解决这两个部门之间的冲突？

如果站在分配式谈判的角度，那么最后的结果是这个人才只能非此即彼地进入一个部门工作，两个部门必须决定如何来分这块“大饼”。而站在整合式谈判的角度，解决的方法会有很多，这些方法的共同点是需要双方从共同利益最大化的角度出发去寻找有创意的方法，创造性是关键所在。主要的方法有以下五种：

（1）设法获得额外资源。之所以只能招聘一个人，关键在于资源的缺乏。这里的资源可能有两个方面：一方面是市场上没有那么多优秀的人才；另一方面可能是公司没有足够的资源来同时雇用两个人。如果能够在争取额外资源上入手，这个问题就可以解决。一方面，公司重新分配资源，增加在人才招聘上的开支；另一方面，如果公司能在人员培训上增加费用，挑选已经具备系统分析知识才能的员工，对他们在客户服务方面进行培训，那么也可以解决这个矛盾。

（2）非针对性补偿。这个技巧会让一方得到自己想得到的东西，另一方则在某一不甚相关的事项上得到补偿。在上面的例子里，加入市场部的人除了想雇用那个人之外，还需要买一个数据库来完善他们的研发系统，这时，销售部就可以采用非针对性补偿来解决目前的冲突。他们可以提议说把招来的人放在销售部使用，但愿意出钱帮市场部买数据库，这样市场部就有可能答应，因为他们得到了某种补偿。反过来，市场部也可以通过满足销售部其他方面的一些需求来达到让此人在市场部工作的目的。非针对性补偿的关键是发现另一方与当时谈判事项无关的需求，通过满足那个需求来达到自己的愿望。

（3）滚木技巧。滚木技巧指的是谈判双方都在对自己不那么重要的事项上作出让步，而在自己认为重要的事项上取得理想的结果。当然这里的前提是谈判双方至少有两个以上的事宜需要谈判，其中一方对其中一项事宜权重更大，把另一事宜看得相对不那么重要；而另一方恰好看重对方不看重的事宜，这样双方就有交换的可能。

在上面的案例中，要使用滚木技巧，就需要充分了解谈判双方的根本利益所在。假如市场部更看重的是部门内部的长期专家，而销售部则更看重解决建立数据库的问题，那么为了达到双赢的目的，滚木技巧就可以被使用。市场部可以提议让招来的人进入市场部，但用业余时间帮助销售部处理数据库问题。

滚木技巧可以用于几乎所有包含两项事宜以上的谈判情境。只要双方最感兴趣的议题不同，只要双方了解彼此的根本利益所在，就有可能找到解决冲突的方案。

（4）降低费用技巧。这个技巧与前两个技巧有相似之处，都有交换的性质。运用这个技巧，一方面得到自己想要的东西，同时在相关事宜上降低对方的费用，而使交易成功。

如果市场部实在想全部拥有这位新招进来的计算机工程师，同时又了解到如果销售部得不到他，就必须花钱请外包公司做现在急需的数据库，那么市场部就可以建议由他们出一部分钱资助，或者他们帮忙去找一家公司，使销售部在该项目上降低费用。这样，销售部很可能就接受了。

（5）搭桥技巧。搭桥技巧指的是在目前所有的可选方案之外想出来的可能解决问题的方法。使用搭桥方法，可以把这个人招进来，但既不为市场部工作也不为销售部工作，而是把他安排到信息系统部，在哪个部门需要的时候为哪个部门工作。这个信息系统部就像一座桥一样把两个部门的需求联系起来，从而化解了冲突。

综合这五大技巧，不难发现，要达到整合谈判的双赢结果，双方都应该对对方的根本利益有充分而深入的了解，否则很难想出有创意的方法同时满足对方和自己的利益。因此，关注对方利益，以及创意，是达到整合谈判目的的良药。

【案例7-3】

久新物流公司的内部矛盾冲突^[46]

2006年10月，久新物流公司总经理袁大海正在为一件事情烦恼。技术处主管杨化不满场地总负责人黄震的做法，提出黄震应当改变工作方法的建议。但是，袁总在找黄震谈话后，得到的答案是“不”，而且他还希望将杨化调走，否则会影响他的正常工作。今年正是久新物流发展的关键一年，公司内部的矛盾无法得以有效地解决将关系到久新未来的发展。为了这一棘手的问题，袁总已经考虑了一个多星期了，但是仍然找不到一个万全之策。

1.公司背景介绍

（1）久新物流公司。久新物流公司是一家集集装箱技术和集装箱货物全球运输的多功能综合性运输服务公司，成立6年了。公司在本行业中小有名气，经过几年的发展，规模逐渐壮大，职工人数目前在200人左右。虽然是私营公司，但由于袁总早年在美国工作过，思想和领导风格上颇受美式管理的影响，使员工们享受着现今国有企业也享受不到的许多好处。

但在客户业务方面，袁总的要求却十分苛刻，从良好的客户关系维系到财务走账不能有丝毫马虎，处处都细致至极，这也是公司能一步步从小做大而且声誉良好的秘诀所在。总的来说，久新物流的业务状况一直比较平稳，这几个月正是走货的旺季，订单较多，业务繁忙，集装箱修理及租借工作也比较紧张。

久新物流公司由财务、场地、销售和人事四个部门组成。由于销售、财务及人事三个部门的工作特性，它们与直接客户以及公司联系紧密，所以从原处开发区的总部搬到了市区的写字楼内，只将场地留在了开发区。场地是公司最大、人数最多的一个部门，但也是情况最为复杂的一个部门。

久新物流的组织结构见图7-3。

图7-3 久新物流公司的组织结构图

（2）公司场地介绍。久新物流公司的场地实际上是一个负责承揽客户订单并对各种类型、各种情况的集装箱进行维修保养、租赁以及改制等的综合性业务部门，下设业务处、技术处、质检处、安全处部门。

技术处的重点工作是对各类型集装箱进行技术修理分析，以做出最全面的处理方案，包括集装箱修理技师、冷藏箱操作技师、框架挂衣箱改制技师等，技术处主管由杨化担任。

业务处主要以业务小组为单位，负责处理销售部门接获的订单以及客户维系的相关工作。虽然业务处是按照业务小组进行分工，但实际计酬时都是以个人为单位，而且为了节省人员管理与开支的相关费用，其成员多半来自技术处的技师。这是因为虽然技术处的修理与租借部门对质量要求比较严格，但其工作时间非常宽松，完成任务后就可以离岗。而业务处为了更好地满足客户需要，保证信誉，时限上和内容上都很严格，经常缺少人手。所以，技术处的人员经常被借调到业务处。业务处的主管目前由黄震担任。

本来技术处和业务处之间的合作还是比较愉快的，因为技术处的工程师通过参与业务订单，可以根据业绩获得相应的收入，而这比做技术赚固定工资要相对容易很多。技术处人员的调派主要由业务处主管根据业务订单的需要向场地总负责人提出申请，再由场地总负责人同技术处主管商议后决定。但是，随着公司薪酬体系的改变以及对修理与租赁这种“前台”部门的重视，业务处和技术处之间产生了摩擦。

2.冲突描述

（1）业务处与技术处之间的矛盾冲突。2005年，前任场地总负责人调换工作后，公司一时没有找到合适的替代人选。袁总认为业务处主管黄震有能力管好场地，因此希望他出任总负责人一职，同时兼任业务处主管。由于黄震此前一直在业务处工作，因此上任后对业务处垂青有加。

近一段时间以来，公司走货业务频繁，任务比前阵子要重得多，使得修理与租借所需技术人员短缺。在这种情况下，技术处主管杨化对人员调派显得越来越不情愿了。与此同时，业务处也急需人手，而公司规定不得从外部临时聘用，这就造成了技术处与业务处之间的人员之争。

本来这一问题比较好解决，但是由于黄震目前身兼两职：作为业务处主管，如果业务处业绩完成得好，他的奖励提成就比较多；作为场地总负责人，他又有权对本部门的人力资源进行调配，结果就造成黄震强行将技术处的技师调派到业务处。另外，根据新的薪酬体系规定，这种调派属于不正式的职位改变，调派后的技师并不能享受相关的年底报酬提成了。同时，新的薪酬方案中十分重视对技术人员基本待遇的提高，而且年末表现突出的技术人员还将获得一份可观的鼓励奖，因此技术处的员工也不再愿意被转调到业务处帮忙。这使得技术处的员工对黄震意见很大，但大家也是敢怒不敢言，毕竟黄震是袁总手下的一员“爱将”，关键时刻谁都得罪不起，稍有不慎就可能被“穿小鞋”。

技术处里最为不满的就是杨化，因为原来黄震和他是平级的，现在黄震不仅比自己级别高，而且还影响了他本人的正常工作，因此他对黄震的意见相当大。

（2）场地总负责人兼业务处主管黄震。黄震进入公司才一年多，但由于工作上比较认真、肯干，为人也比较正直，得到了原场地负责人的赏识，不久就被升为业务处的主管。虽然黄震学历不高，但他虚心刻苦，做事很讲究门道，时间一长，优点便突显出来，“能力高于学历”这句话用在他身上再恰当不过了。有几次原场地负责人外调时，都是他担任代理负责人，而且每次都得到袁总的夸奖。因此，在原场地总负责人调职后，黄震就顺利地被袁总任命为正式的负责人，同时兼任业务处主管。

黄震是个严于律己的人，在管理上也形成了自己的风格，对部门内部所有的人要求也都非常严格，如果谁在工作中犯了错误，他都会严厉地批评，从不许有一丝马虎和不负责任。升任场地负责人后，这块难管的“泥巴地”有了明显的改观。同时，他修改了原有的一些制度，改变了原来的一些工作方法，包括工作的分配、裁减一些临时工并对部分人员进行了工作调动、严格规范作息和奖惩制度等，这在某种程度上触犯了一部分人的利益。

但是，总的说来，工作的计划性、质量、进度等都得到了提高，原来的人浮于事等不合理现象减少了，整个场地部门的效率有了改进。

（3）技术处主管杨化。杨化进入公司四年多了，在公司也算是“元老级”人物了。他原在一家大型物流公司担任副主任，但是由于与前任上级发生了不愉快，便愤然离职，来到了久新物流公司。杨化在技术上绝对精通，对本职工作也极其认真，交给他的工作，他总是千方百计、尽心尽责地完成，周围的同事对他的评价都很高。但是前几次请他代理场地负责人时，他都婉言谢绝了，称自己只对技术工作感兴趣，并不想做管理工作。但许多人心里都清楚他这是不满前任负责人的某些做法赌气而不愿意出任代理一职，其实他本人从心里还是希望在事业上取得更大发展的。

好在前任场地负责人终于调走了，他觉得施展抱负的机会来了。但是，袁总却没有让他接任这个职位，而是让一个他自认为水平不高的人来担任，因此他对此很不满意。第一个希望破灭之后，他又燃起了第二个希望，希望借助此次公司的改革计划而有所作为，结果却又被黄震搞得一塌糊涂。在他心里，黄震可是一个冤家对头。因此，杨化煽动整个技术处的人起来反对黄震。

（4）黄震与杨化之间的争执。杨化曾经两次找到袁总反映黄震任意调派技术处人员影响了自己正常工作的问题，说如果黄震不改变做法的话，他本人就辞职。于是，袁总意识到这一问题已经严重起来。

为了缓解两人之间的矛盾，袁总也曾与黄震深谈过。但黄震认为他没有过错，因为目前场地的总人员数量是有限的，同时也是紧缺的，如果满足了技术处，就要耽误客户的业务，如果满足了业务处，就要违背公司的规则。但是，他认为，在客户面前，其他一切都是次要的，只有满足客户需求才是重中之重。另外，黄震认为杨化一直对自己有偏见，存有妒忌，在工作配合上也存在着问题，而且他现在所做的一切，杨化并不认同也不配合其工作。如果由杨化继续担任技术处主管的话，将会影响他未来工作的开展，因此黄震认为最好将杨化调走。

3.如何解决

袁总开始担心杨化与黄震之间的矛盾会越来越大，很可能会影响今后的工作，因此解决这一问题成为他眼下的当务之急。但是怎样协调这两个人之间的矛盾呢？是将黄震撤回原职，重新任命一名场地总负责人，还是将杨化调走呢？如果撤换黄震，场地目前的改革成果将无法维持下去，而且新来的负责人需要较长时间去适应，而场地现在的情况不允许有这么仓促的安排；如果不撤换黄震而是调走杨化，那么技术处又将失去一个既善管理又懂技术的得力人员，而且以前升任场地负责人的机会没有给杨化，袁总已经觉得有点对不住他，如果这次牺牲的又是杨化，是不是太过分了呢？袁总还是想不出万全之策来。

【思考问题】

1.从表面上看，久新物流公司内部主要冲突是什么？冲突的原因是什么？

2.身兼两职引起的冲突可以避免么？如何解决？

3.群体中的冲突在所难免，冲突过程中除了当事人本身的沟通外，领导作用也相当重要。假设你是袁总，你会怎样处理这一冲突事件？