冲突管理的过程并不是为了消灭冲突，而是尽量保留良性冲突，避免恶性冲突。当管理者在进行组织内部的冲突管理时，需要按照以下几个步骤来实施。

1.分析冲突的实质

前面已经提到，不是所有的冲突都会给组织带来不良的后果，那些功能正常的中低水平的冲突（通常是任务冲突或过程冲突）往往能够起到提高组织整体绩效的作用。不加任何判断地就想要将眼前的冲突化解为最小是一种不理智的做法。只有找出产生冲突的根源，才能够确定最好的解决冲突的方式。因此，当管理者面临冲突的时候：首先需要了解分析冲突产生的根本原因，是组织结构问题还是沟通问题，或者文化差异以及个人风格的不相容等；其次要检查冲突的短期和中长期结果。短期结果可能就摆在眼前或者很好做出判断，而中长期结果则需要管理者根据冲突的实质进行适当的预测：是造成组织功能的紊乱，阻碍个人和组织目标的实现？存在对立、沟通的减少以及成员之间的缺少合作等负面后果？还是提高组织的决策质量、激发革新与创造、调动成员的兴趣与爱好，并提供一种渠道使问题公开化、消除紧张、鼓励自我评估和变革的环境等正面后果？

一些著名大公司的事例已经证明，缺乏功能正常的冲突会使公司遭受损失。比如，汽车业巨头通用公司（GM）从20世纪60年代到90年代末的很多问题都可以追溯到其功能正常的冲突的匮乏。公司聘用并提升那些总是“点头称是的好好先生”，他们对组织极为忠诚，从不对公司的任何活动提出质疑。管理者和员工之间相处的太融洽了，以至于都不会去挑战现状。这使得新思想难以向上渗透，企业中的不同意见降到了最小的程度。而许多研究都表明，当群体针对成员个人提出的决策进行分析时，高冲突群体相比低冲突群体的改善水平平均提高73%。相比同质群体来说，由兴趣不同的成员组成的群体，对各种问题的解决质量更高。同样，对专业人员（调查对象为系统分析员和研究与开发人员）进行的研究也支持了建设性冲突的价值。一项针对22个系统分析员团队进行的调查显示，群体中的一致性越低，工作效率就可能越高。对研究与开发人员进行的调查也发现，当其中存在一定的智力冲突时，他们的工作效率最高^[43]。

因此，一旦管理者的判断是后者，也就是组织成员在工作过程中由于观点、想法的不一致而不是人际关系而造成的冲突，那么冲突就属于建设性的，管理者可以试着通过激化这种类型的冲突来为组织带来活力和更高的绩效。虽然激发功能正常的冲突是一件很艰难的工作，但那些不支持和不鼓励不同意见的组织会发现自己的生存受到严重的威胁。事实上，一些大型公司已经开始采取一些措施来激励员工挑战现有系统并开发新思想。

IBM公司具有一个鼓励人们提出不同意见的正式系统，员工们可以对上司提出质疑，而不受到处罚。如果分歧意见仍得不到解决，该系统将提供第三方进行调解。博世公司的政策委员会在考虑一项重大举措时，常常会把对该问题持各种意见的人组织到一个群体中，这一过程常使得公司采取的决策与方案不同于原先的想法。

2.回避次要冲突，管理紧要冲突

不是每一个冲突都值得管理者去关注。有些是可以忽略的，有些可能根本解决不了。虽然回避有时候被看做是一种逃避，但在某些情况下却是最合适的选择。通过回避一些微不足道的冲突，可以全面提升管理者的管理效率，还可以提升管理者管理冲突的技巧。因此管理者需要明确地选择组织目标，保存实力去解决可能产生严重后果的冲突。现实告诉我们，有些冲突是无法解决的。当对抗的根源已经根深蒂固，当一方或者双方都想让冲突继续，或者情绪太激动以至于建设性的互动是不可能的时候，最好先采用回避的策略。不要单纯地认为好的管理者可以有效地解决任何冲突。一些冲突是可以忽略的，一些则是在管理者的影响范围之外的。用最为恰当的方式去解决对组织来说最为紧要的冲突才是管理者明智的选择。

3.选择解决办法并实施

一旦弄清楚了冲突的实质以及所要解决的冲突，下一步就要来选择解决冲突的办法并具体实施了。在试图解决有可能引起功能紊乱的冲突时，上面介绍的五种具体的冲突应对方式在这个时候就派上了用场。虽然管理者可能会个人偏爱和擅长一种处理冲突的方式，但具体情况具体分析，根据不同的情景因素确定不同的应对方式才是一个经验丰富的管理者所应具备的素质。在五种应对方式中，协作式应对方式是最为理想，因为它最有可能将分歧引向解决问题的方向，有助于安抚由于意见相左而产生的负面情绪——沮丧、怨恨和敌意等。这种开放式的解决问题方式，可以尽最大可能使冲突各方都受益。在下一节中，我们将具体介绍协作式冲突解决所需要的技能。(www.daowen.com)

4.预防冲突的技巧

除了遇到冲突时的具体解决方法之外，防患于未然也是很重要的。虽然完全避免冲突是不可能的，但以下的一些措施可以帮助组织减少对组织不利的冲突。

（1）创造一种宽松的文化环境。很多冲突都是由于误解引起的，或者因为信息不顺畅时对他人的需求、目标、决策的猜测引起的。因此，创造一种信息畅通、可以让员工畅所欲言的宽松环境是很有必要的。如今，有很多公司和组织都在采用不太正式的、个性化的员工沟通方式。比如，定期的员工会议，通过电子邮件发布公司内部的通告，员工情绪调查、社区活动，还有开展员工与公司高层管理者共进午餐活动等。由于信息畅通了，普通员工也能了解公司发生了什么事情，冲突发生的概率也就小了。在崇尚宽松文化的环境里，员工可以直抒己见，而不是一味地顺从“德高望重”的人的意见或者多数人的意见。

（2）让员工参与关系他们切身利益的决策。涉及机密的会议只允许那些最高层的员工参加，这是许多企业和组织司空见惯的做法。然而一些公司通过让员工参与涉及自身利益的决策而取得了成功。这样做的好处有，作为一线员工，他们懂得如何处理日常出现的问题；让员工发表意见，特别是在他们的意见被采纳的情况下，他们会主动参与问题的解决和变革的实施；这种做法是对员工的一种鼓励，他们会主动热情地寻求改进的方法。

一个很好的例子是资源配置问题。只要一个组织内的资源不充足，各部门需要共享资源，那么冲突将会是组织中的必然组成部分。但如果组织能够把蛋糕做大，开诚布公地让员工一起来寻找新的资源配置方法，重新分配内部资源，那么“输—赢”模式的冲突就有可能减少。虽然把蛋糕做大，让所有各方都成为赢家的机会并不多。但通过让员工参与决策，他们不会感到不公平，而是想着要去争取公平。

（3）保证组织制度的一致性。当公司传递的信息与实际的运作不一致时，个人之间、部门之间甚至整个组织内部都会起冲突。比如，表面上要求员工创新，但结果却奖励那些因循守旧的人；还有，组织提倡团队合作，但并没有积极地进行新的奖励制度设立以便以公开的、货币化的形式来奖励协调与合作；公司领导只是在口头上说说团队合作的重要性，而传统的鼓励个人英雄主义和独立操作的制度却没有受到丝毫动摇。于是，员工会觉得管理层是说一套、做一套，他们在行动上也只会去迎合现行的奖励制度。当所有的员工都不按照企业的制度、工作流程去执行，他们表现出来的形形色色的价值观和行为方式就会引发冲突。

（4）进行相关培训。无论是在组建工作团队时的培训还是理解个体之间差异的多元化培训，都可以有效地减少组织内发生冲突的次数。团队培训可以让团队成员更清楚地了解团队的任务和自己的表现方式，虽然冲突是难以避免的，但只要团队成员能够齐心协力确定团队目标、规则，尊重他人的意见，努力按期完成任务，那么即使发生冲突，他们也能够很好地应对。而多元化培训能够帮助员工更好地了解自己和他人。通过在培训中组织员工讨论、做练习、帮助他们认识差异，接受差异，减少偏见和歧视，以及掌握如果发生冲突，如何依靠组织的力量去解决的方法。

此外，进行冲突管理和谈判的培训也有利于防止冲突。它可以有助于员工有效地接受不同的意见和方法，而不同的意见和方法正是创新的源泉。经过培训的员工会积极地倾听他人的意见，体会他人的情感，也会与他人分享自己的意见。他们能够预见到将要发生的冲突，运用有效的沟通、决策、问题处置以及谈判等技巧，与同伴一起妥善地处理冲突。