作为管理者，了解了冲突的起因，工作仅仅完成了一半；而在冲突出现时，知道该怎么做则是工作的另外一半。能够有效处理冲突的管理者意识到冲突的根源总是存在的，并设法与之共存，尽量减少它的影响，对其进行管理。作为管理者，在处理冲突并采取一定的策略时需要注意以下两点：①你的目标是什么，也就是希望通过沟通解决什么问题；②人际关系对你的重要性。由于人们之间的目标存在差异，所以冲突不可避免。目标的性质和重要程度决定了应该采取什么措施去解决冲突。此外，管理者在选择策略时还要考虑人际关系的深度、质量和持续的时间。

托马斯（Kenneth Thomas）通过两个维度对冲突进行了区分：合作性和武断性。合作性就是个体愿意满足他人愿望的程度，而武断性则是个体愿意满足自己愿望的程度。合作反映了对关系的重视程度，而武断则反映了对问题的重视程度。托马斯根据这两个维度绘制出五种应对冲突的风格：竞争、协作、回避、迁就和折中（见图7-1）。

图7-1 冲突应对的五种风格^[41]

竞争（Competing）：这种冲突应对方式属于既武断又不合作。当一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑冲突对另一方的影响时，他所采取的就是竞争的应对方式。由于这种应对方式有时候试图以牺牲他人的目标为代价来实现自己的目标，或者试图说服对方自己的结论是正确的而对方的是错误的，所以有时也被称为强迫式应对风格。这是一种“我成你败”的策略，有时候甚至会损坏自身的人际关系。这种方式在时间紧迫，形势危急，需要作出一个不同寻常的决定，或者对组织利益攸关，非采取行动不可的时候可以适用。比如，销售人员经常使用的强迫销售的手法，他们关注的是只要售给消费者一件商品，他们今天的任务就完成了，并且使用一些销售技巧（这是特价销售的最后一天，再不出手就没有更好的机会了）来强迫消费者购买。

强迫式应对风格还包括使用正式的权威、身体恐吓、权术活动等换得自己的需要。比如，老板对下属说：“如果你不这样做，你就会被解雇”等。虽然这种应对方式可能会迅速、高效地作出决策和判断，但却不利于组织成员间的相互合作，而且长期滥用这种方式还会导致对使用者的怨恨和敌意，因为这种方式会导致赢家和输家。

协作（Collaborating）：这种冲突应对方式属于虽武断但合作。当冲突双方均希望满足各方利益时，就可以采用协作的应对方式来进行相互之间的合作，并寻求相互受益的结果。在协作中，双方的意图是查找冲突的原因以及解决问题的办法，而不是迁就不同的观点，其做法是坦率地澄清差异与分歧。这种应对方式不需要双方在所有方面都达成一致，而是需要双方都能够感觉到可以自如地表达各自的意见和建议，共同使解决方法达到最优，从而试图达到“双赢”的目的。

回避（Avoiding）：这种冲突应对方式属于既不武断也不合作。持这种风格者通过对冲突的置之不理或拖延的做法，忽视双方的利益。这有可能是在情绪上没有做好应对冲突的管理者的典型反应，或者也可以说明双方的关系没有强到能够容忍激烈的冲突所带来的冲击。然而，由于无法有效地解决问题，冲突可能会再次出现。而且，由于缺乏沟通，不予理睬的冲突可能会恶化，使得以后的处理变得更加困难。回避冲突的结果很可能是两败俱伤：预期的目标难以实现，相互之间的关系也难以改善。

迁就（Accommodating）：又可以称为迎合。当一方为了安抚对方，可能会愿意将对方的利益放在自己的利益之上。也就是说，为了维持相互间的关系，一方愿意作出自我牺牲。持有这种应对风格的人注重的是保持良好的人际关系，而不是实现一个既定的目标，所以他们展现出合作同时收起自己的武断。然而，长期使用这种应对方式会导致使用者过分重视维持友好关系，却以丧失个人利益和批评意见为代价。有时我们迁就他人是为了表示“宽厚”，从而赢得别人对自己的好感。然而过分的迁就则会对我们不利，也无益于长期的人际关系，还有可能导致被他人利用，从而产生挫折感和自信心降低，自己也可能由于没有得到应有的满足而积累大量的怨恨。对他人需求和利益一贯的迎合有时候被视为另一种形式的回避冲突。

折中（Compromising）：这种应对风格处于武断和合作之间。当冲突各方都表现出愿意为促进问题解决而作出一些让步时折中就发生了。这个时候，没有明显的赢家和输家，各方为了达成协议都放弃了部分的目标以及部分的人际关系。在有足够时间进行“付出—得到”的长期关系中，这种策略是可行的。但是作为管理者，不加选择地使用这一方式将带来很多不良后果，它可能在组织中创造一种权宜之计的气氛，这会鼓励员工和你耍花招，敷衍搪塞，如向你进行双倍的索取等。因此这种应对方式的有效性依赖于具体的情况。

对于以上的这五种冲突应对风格，不存在“哪一种是最好的”，虽然协作式应对产生的负面影响最小，但每一种方法仍然有其用武之地。高明的管理者善于根据自己的个人偏好以及具体的情境因素来选择处理冲突的具体方式。没有任何一种策略对于管理任何一类冲突都是最为有效的，有时候采用多种方法处理冲突问题也许会更有效果。表7-1给出了冲突应对方式与情境因素的匹配。

表7-1 冲突应对方式与情境因素的匹配

表7-1提出了四种重要的事件特定性情境，管理者可以用来选择适当的冲突应对策略。这些可以用诊断问题的形式来表述，并附以高或低反应的例子。(www.daowen.com)

1.这一争论问题有多重要？（高：极其重要；低：一点儿也不重要）

2.关系有多重要？（高：决定性、持续的、独一无二的合作关系；低：一次性交易，可以被轻易替换）

3.争论双方的相对权利或权威水平如何？（高：老板对下属；平等的：同事；低：下属对老板）

4.对于解决争论的时间限制有多强？（高：必须尽快解决纠纷；低：事件不是一个重要的因素）

在这里需要说明的是，如果冲突各方对于以上四种情境要素持有不同态度的话，那么可以预期，他们将很难在如何解决他们的争端的适宜行动过程中达成一致。因此，在解决冲突之前，争论各方对他们的假设进行讨论是非常重要的，尤其是当他们的背景截然不同的时候。

【小测试】你善于管理内部冲突吗？^[42]

在企业中，发生冲突几乎是必然的。发生冲突的原因很多，过多的冲突会破坏组织功能，过少的冲突则使组织僵化，因此有必要对冲突进行科学有效的管理。通过下面表7-2的测试来看看你是否善于管理内部冲突吧！

表7-2 是否善于管理内部冲突测试表

测评结果：选A得1分，选B得2分，选C得3分，最后将分数加总。

24～30分：你善于管理冲突，善于做思想工作，针对不同的冲突状况去灵活处理，同时也注意保持冲突的良性水平，这一点正是现代冲突管理方式有别于传统冲突管理的地方。

18～23分：你有一定的冲突管理能力。作为管理者，你既要洞察冲突发生的可能性，又要正确对待已经发生的冲突，尽量缓和与避免破坏性冲突的发生，积极引导和发展建设性冲突，合理地解决问题，使冲突结果向好的方向转化。

10～17分：你还需增加冲突管理意识，加强在实际工作中处理冲突的能力，研究企业冲突产生的原因和控制方法，应对这个课题予以充分重视。