既然组织中的冲突是不可避免的，那么冲突究竟是如何产生的，也就是导致冲突的来源到底是什么呢？研究表明，尽管导致冲突的原因有很多，但它们大体可以分为三类：沟通问题、组织结构、个人差异。

1.沟通问题

在前面介绍的有效沟通的障碍中，列举了很多导致沟通不畅的原因，这些沟通障碍，都可以构成组织内冲突的潜在条件。我们常常认为，缺乏沟通是导致冲突的一个重要原因。由于没有时间讲清楚，我们对某些事情的理解、性别或文化差异以及语义上的理解差异都可能导致误解的发生，从而成为冲突的起因。但实际上，过多的沟通也会增加冲突的潜在可能性。当沟通达到一定的程度时，效果最佳，继续增加沟通则会过度，结果很可能适得其反。此外，沟通的渠道也影响了冲突的产生。人们之间在传递信息的过程中会进行过滤，来自正式的或已有的渠道中的沟通偏差都会增加冲突产生的潜在可能性。

尽管沟通中存在的障碍确实会阻碍合作，激发误解，并导致冲突，但如果你认为冲突的原因主要来自不良的沟通，这种想法可能是错误的。在组织内部，由于组织结构及个体差异因素导致的冲突可能是更加普遍的原因。下面将就这两方面进行详细的介绍。

2.组织结构

几乎每一个组织都有一张组织职能图，这是组织在行使职能时必不可少的东西。它将拥有共同任务的团队划分为部门，建立起一个权力等级来协调各部门的工作，并确立各种规范和规则以确保各部门之间标准化的运行。这样的结构设计令各部门相对独立又相互依存，也强调了各部门之间协调活动的必要性。然而，各自相对独立的部门都具有自己的优先目标、决策方案以及行为标准等，而组织整体的运作资源是有限的。因此当各部门在争夺有限的资源时，上述的分歧往往在整合行为中导致冲突的产生。比较常见的导致冲突的结构性原因有：

（1）目标不一致。目标不一致可以包括个人层面的工作目的的差异以及组织内各部门之间的差异。即使在一个部门内的成员之间，也可能由于工作性质、工作方式以及完成工作的标准等不同而导致冲突。比如，在互联网络公司中的一个负责某个功能模块的部门中，由于网络产品推陈出新的速度很快，所以程序员被赋予了“速度至上”的使命。一个功能程序写出来了，希望马上通过测试上线。而由于一味地强调速度，给测试及负责品质管理的人员带来了很大的压力。写好的程序没有专门人员负责整合，出了Bug不得不一个一个地去找程序员核对。时间一长，便成为了冲突产生的温床。而组织内的各部门之间由于目标不一致而产生的冲突就更加普遍了。采购部关注的是及时以低价格购进原料；市场部关注的是出售产品和获得收益；生产部关注的是维持稳定的生产流程和有效的操作；财务部门则会倾向于控制成本。当不同群体追求的目标不同时，便增加了冲突出现的可能性。

（2）信息匮乏或信息不对称。重要的信息不能及时被传达，上司的指令被曲解，或者决策者由于使用不同的数据库而得出不同的结论。然而由于这类原因导致的冲突往往是就事论事型的，可以通过澄清背景信息和及时更新信息来解决。虽然这类冲突在组织中比较常见，但也比较容易解决。因为它没有挑战到任何价值系统，所以这样的冲突较少情绪化。一旦信息系统的故障得到修复，便可以解决争论者之间存在的不合。

（3）角色冲突。角色冲突与组织成员的分配任务的具体化程度、管辖范围的清晰度、员工与工作之间的匹配性相关。角色冲突可能与个体差异和信息匮乏导致的冲突有重叠。一个理性的员工可能会感觉到，他们工作中的角色矛盾是由于信息来源的不同而导致的：他们和不同岗位的人沟通，涉及不同的报告系统，并且从不同的老板那里接受指令。当个体无法清晰地知道自己的职权范围时，便会感受到压力。此外，当个体能力与角色期望之间存在差异时，也会导致个体的挫折感，形成个体的内心冲突。管理者解决角色冲突的问题，要从工作设计方面着手，明确从工作内容、职责范围、进度、考核等方面的界定。(www.daowen.com)

（4）利益分配不平等。组织是需要协调的各种利益的混合体，组织中的利益包括个人利益、部门（正式组织）利益、小团体（非正式组织）利益等。不同个人或群体之间的利益对立，往往是组织冲突最根本的动因。人们之间对于利益的争执，主要集中在利益分配上。这里所说的利益既包括物质利益，也包括晋升、表彰等非物质利益。个体间利益冲突的产生不仅受个人对所得报酬的期望的影响，而且受个人对报酬制度公平与否的认同的制约。也就是说与报酬的绝对值的相比，员工更为关注的是报酬的分配是否公平合理，以及自己是否受到公平的对待。公平与否的结论源于员工对所付代价与所得报酬的比较。当员工发现自己所付代价与所得报酬之比同他人所付代价与所得报酬之比相等时，就感到所受待遇是公平合理的。而如果员工感到收入分配不公平，晋升机会不均等，那么他们对工作的不满意程度会提高，个体间的冲突会增加。

另一方面，分配给不同部门任务与能力不符等均可导致部门间冲突。例如，某金融公司实行工资奖金与目标任务挂钩制度，现分配给信贷回收的两个部门年任务如下：A部门资产质量不好200万元，B部门资产质量较好500万元。在执行过程中，A部门的人员虽多方努力也无法完成任务，因此，工资少拿40%，奖金没有；而B部门的人员只一个大项目就轻松地完成了任务，成天悠闲自在，奖金、工资一分不少。因此，A部门人员攀比B部门人员，引起两个部门间的矛盾，这两个部门的冲突是由组织造成的。这种分配上的不平等往往是诱发企业内部冲突的最敏感因素。

3.个体差异

最后一类潜在的冲突源是个人因素，包括人格、认知、情绪和价值观。某些人格类型，如十分专制、教条的人，决定了他们很难共事，也极有可能与别人产生冲突。有些时候，我们会在不经意间把自己的想法或者观点带到组织的工作中去，从而产生误解或冲突。比如你非常害怕狗，当你遇到一个早上出来遛狗的邻居时，你的反应是害怕和反感。而这种反应是由于你从小就害怕动物造成的，但你的邻居并不知道这些情况，因此可能会误解你的剧烈反应，认为你不是害怕狗而是不喜欢他。如果没有一个机会让你解释这种反应的原因，就很可能会有更多的误解，招致双方之间互有不好的印象。

情绪也会引起冲突。比如，当一个在早上乘地铁时遇到不愉快体验的员工带着不良情绪来到公司早会的现场时，会发生什么呢？他的这种不良情绪很可能会传染给其他人，他的一些具有挑衅性的行动或者出言不逊很可能会惹恼其他同事，给会议制造紧张、不和谐的气氛。

最后，不同的价值观也是冲突的原因之一。在宗教信仰、对他人的态度、家庭价值观以及工作道德上的差异，都有可能导致人们在工作上的差异。比如，当所有人为完成任务而努力工作、加班晚归时，一个年轻的助理若是拒绝加班，每天按时下班，很可能会被同事误解，认为他是个偷懒者。而实际上他是一个将工作视为生活的附属品的人，他无法接受工作就是生活的全部这个观点，一旦工作和生活出现冲突，他会毫不犹豫地选择后者，因为他觉得，即使工作得再努力，如果无法享受生活，一切也是白费。像这样，价值判断的差异是导致冲突可能出现的一个重要原因。尤其是当来自不同国家和不同亚文化的人们相互共事和影响时，这种个人差异产生的冲突便会扩大。

这里需要提到的是跨文化研究者荷兰学者霍夫斯坦德（Hofstede）的研究成果，他提出的文化维度理论是迄今为止最有影响力的一个理论。霍夫斯坦德通过对分布在世界40多个国家的11.6万名IBM员工所进行的问卷调查，总结出著名的跨文化五维度模型，将不同民族的文化通过权力距离、不确定性规避、个人主义/集体主义、男性度/女性度以及长期导向/短期导向来衡量，并将每个国家/地区在不同维度上的差异通过量化的方式表现出来，从而可以看出不同的国家/地区的人们在这五个维度上所表现出来的千差万别。这些差异并无对错之分，而是由身处不同的文化背景、接受教育的方式以及风俗习惯等的差异造成的。当我们在面对由于价值判断和体系的不同而造成的冲突时，传统和偏见通常是元凶，而忽略和误解也造就了令人迷惑的冲突。