1.不同沟通风格的差异

你是否曾有过这样的一些感觉，与有些人沟通起来十分容易和融洽，而与有些人的交谈却十分困难，不是话不投机就是无法深入。这些反应除了对人的第一印象以外很可能是由于沟通风格的差异造成的。

常见的一个沟通障碍是偏爱于某种沟通风格，通常是自己的沟通风格，而忽视他人的沟通风格。理想的管理者应该清楚自己的沟通风格偏好与憎恶，并且能够快速地推测他人的沟通风格偏好与憎恶，在承认双方沟通风格差异的基础上，接受他人的沟通风格或者调整自己的沟通风格以适应他人。如果管理者能够达到这个理想的境界，就会带来一系列惊人的回报，无论是在个人洞察力还是人际关系技巧方面。

关于沟通风格，许多西方应用心理学家进行过大量的研究。比如前面提到的乔哈里之窗，以及人际风格与管理影响（Jay Hall，1973），管理者行为评价模型（RobertE.Lefton，1977）等。中国学者张建卫、刘玉新在西方学者们研究的基础上开发出适合于中国国情的“管理者沟通风格诊断问卷”，并将管理者的沟通活动分为封闭型、隐秘型、盲目型和开放型四种典型风格。其中，封闭型管理者的典型特征是既很少进行自我披露，又很少运用反馈，好似一只与世隔绝的乌龟待在甲壳之中。焦虑和不安全感是封闭型管理者的典型心理。隐秘型管理者的沟通特征具有单一性和防御性，即一味追求他人的反馈信息，却很少披露自我。猜疑和寻求社会认同是隐秘型管理者的典型心理。盲目型管理者更多地进行自我披露，而忽视了反馈的运用，其管理行为具有“独断”色彩，过分自信是他们的典型心理。开放型的管理者既重视自我披露，又注意运用反馈，能在团体中营造出宽容互信的开放气氛。他们敏于体察员工需要，鼓励员工积极参与组织事务，因此这种沟通风格不仅创造了健康融洽的人际氛围，而且提高了团队的工作绩效。他们认为反馈与自我披露是形成管理者沟通风格的两大维度，如果对二者功能使用不当，则可能形成消极或不健康的沟通风格，如封闭型、盲目型或隐秘型；若能科学、恰当地使用反馈与自我披露的功能，二者则可能成为改善不良沟通行为、培养积极沟通风格的有效策略^[31]。

T.Alessandra和M.J.O’Connor提出了四种个人沟通风格，分别是社交者风格、指导者风格、思考者风格和关系者风格。社交者沟通的方式是开放性的和直接的，他们往往语速很快，较少关心事实和细节。他们偏于情感化，并愿意分享自身的感情以及倾听他人的感情。与社交者进行富有成效的沟通，要注意不要急于结束讨论并保持愉快的气氛。指导者会控制自己的情感但是会直接指示预期的结果。他们往往具有固执、急躁和顽强意志的特征。他们努力主导并控制他人以完成任务。指导者喜欢表达和对坚强的情感作出反应，但是不喜欢接受或是表达软弱的情感。与指导者进行沟通应该具有精确、高效和良好的组织能力特征并使得沟通具有商务性。具有思考者风格的人同样也会控制自己的情感但不会直接表达对完成任务的关心。他们有时显得冷淡、挑剔和好批评。这主要是因为他们需要进行正确的指导以及他们对完美的孜孜追求。与思考者进行交流应该避免出现对抗性并且要三思而后行，应尽量做到系统化、组织化并提前做好准备。由于思考者往往要求稳定、有形和切合实际的根据，因此与思考者沟通时花费充分的时间解释可选择方案以及所提出观点的优势和劣势是很有必要的。关系者不会指明他期望得到的结果，但是会公开情感。与他人交谈时，关系者具有支持和服从的特性。他们尽量避免人际间的冲突，他们常常告诉他人希望听到的结果而不是他们自己所想表达的观点。关系者乐于表达和接受充满温暖和支持的温柔情感，憎恶类似愤怒或敌意的强硬口吻。因此与关系者进行沟通时，通过支持他们的感情并表现出积极的倾听，对于促成与他们之间富有成效的沟通会很有帮助^[32]。

上面的这四种沟通风格也可以通过四种动物来表示，分别对应的是表达型的孔雀、支配型的老虎、分析型的猫头鹰，以及关系型的无尾熊。这四种沟通风格更为详细的特征见图6-3。

图6-3 四种沟通风格的特征

和具有不同沟通风格的人交流时一些更为具体的沟通技巧为：

表达型：

◇ 声音相应地洪亮。

◇ 避免死板，加上一些动作和手势，以免表达型人的热情消失。表达型人希望受到关注，所以交流时的注视非常重要。

◇ 表达型人的特点是只见树木、不见森林。所以与他们进行沟通时要多

从宏观的角度去说“你看这件事总体怎么样”“最后怎么样”等。

◇ 说话要直接、不要吞吞吐吐。

◇ 表达型的人不注重细节，有时候可能说完就忘了。所以达成协议之后，最好有一个书面的确认，这样可以提醒他。

支配型：

◇ 要给他准确的回答。

◇ 可以问一些“是”还是“不是”的封闭性问题，他会觉得谈话效率很高。

◇ 要讲究实际的情况，有具体的依据和大量的创新思想。

◇ 要直接，不要有太多的寒暄，直接说出你的来历和目的，以节约时间。

◇ 说话时声音要洪亮、充满信心，语速要较快，否则他会对你充满怀疑。

◇ 除了计划以外，要有一个最终的结果，他看重的是结果。

◇ 不要流露太多的感情，要直奔结果。

◇ 强烈的目光接触必不可少，以表达你的自信。

关系型：

◇ 首先要和他建立良好的关系。

◇ 对关系型人摆设在办公室里的私人物品或家人照片发表评论，进行赞赏，是与他们建立良好关系的基础。

◇ 注意保持微笑、友善的姿态。

◇ 语速要慢，说话要抑扬顿挫，不要给他压力，主动征求他的意见和想法。

◇ 目光接触要频繁。

分析型：

◇ 注重细节。

◇ 遵守时间。

◇ 尽快切入主题。

◇ 分析型的人强调安全和自我空间，不要与他有太多的眼神交流和身体接触。

◇ 运用准确的专业术语。

◇ 多列举具体数据，多使用图表。(www.daowen.com)

2.文化差异

随着世界经济一体化和全球化大潮的推进，我们与来自不同国家、不同地域、不同民族的人之间的交流也越来越多。尤其是在跨国企业与合资公司中，由于文化背景的差异而导致的沟通障碍和冲突屡见不鲜。事实上，即使是来自于同一国家的人，也存在着因不同地域文化差异而导致的沟通不畅。影响跨文化沟通的因素主要包括语言因素、非语言因素、情境文化差异以及认知和思维方式的差异等。

“圣经”上所说的通天塔的故事恐怕是语言对于人类交流重要性的最好诠释。人类的祖先最早说同一种语言。他们在一片肥沃的土地上定居下来，修建了城池，建造了繁华的巴比伦城。他们的日子越过越好，人们为自己的业绩感到骄傲，他们决定修建一座通天的高塔，来传颂自己的赫赫威名，并作为集合全天下弟兄的标记。然而顺利修建的通天塔却惊动了上帝耶和华，他发现自己的誓言受到了怀疑，上帝不允许人类怀疑自己的誓言，于是上帝决定惩罚这些忘记约定的人。上帝让人类之间的语言发生混乱，使他们无法沟通。从此人类各自说起不同的语言，感情无法交流、思想难以统一，开始出现猜疑、争执和斗殴。这就是人类之间误解的开始。

由于生活习惯和信仰习俗的差异，不同国家之间非语言的差异也非常明显。比如在礼仪方面，中国及亚洲国家的人习惯通过握手和微笑表示友好和礼貌；而欧美国家的人们则习惯于拥抱和亲吻的礼仪方式。泰国等佛教国家用双手合十表示问候。表示同意时，中国人和英国人、美国人用点头表示赞许和肯定，在印度、希腊等地点头的意思却正好相反。美国人认为持续的眼神交流是非常重要的，否则就代表不诚实或者很粗鲁，而日本人则认为与上级谈话时，眼睛低视表示尊重。

3.性别差异

关于男性与女性在沟通行为方面的差异，不少学者作过一些研究。其差异主要可以分为沟通语言方面的差异和非语言方面的差异。

（1）沟通语言方面。关于男性和女性在沟通语言方面的差异，综合起来有以下几点：首先是女性比男性的发音更加准确，男性倾向于简化单词的结尾。其次是男性和女性在选词上也存在差异。女性倾向于选择更有感情色彩的副词，如真的、非常、确实等，而男性则会使用更具有描述性和定义性的词语。女性多使用试探性的修饰词，也就是限制性的短语，这些短语削弱了语言的确定性和强度，表现出说话者缺乏权威或确信，但却可以增加对话的友好程度，如“我猜测”“也许”“你知道我的意思”“这只是我个人的意见”等。女性还多使用反义疑问句或者附加疑问句，也就是在陈述句后面加上一些限制性短语，其目的是请求对方做出对她所陈述的内容的肯定，如“到休息时间了，不是吗，”，“做得很不错，是吧”等。这也反映了一种不确定性以及放弃制定决策权力的信息。此外，女性还倾向于在谈话的沉默或者间歇主动用一些词来打破沉默，如“好的”“你知道”“噢”等等。总之，学者们的研究表明大多数女性在说话中对人更加关注，其语言更强调人际关系及其相互作用。还有学者将女性的这种沟通模式称为试探式模式和不自信模式^[33]（Warfel，1984）。

与此相对，男性的谈话风格被认为是直接的、清晰的、自信的，更倾向于工具性，对任务、事实和分析更加关注。他们比女性更容易打断别人的谈话，这是他们支配性的表现。

（2）非语言沟通。从个人空间方面来看，女性所占空间一般比男性小，其身体行为通常比男性更受限制和约束，男性倾向于控制更多的领地和个人空间。从身体位置和姿势来看，在沟通的过程中男性更多的是采用放松的姿势，而女性更多的是采用比较拘束的姿势。麦克考斯基（McCroskey，1986）等注意到男性更多的是双脚分开站或坐，双手放于身体两侧，而女性更多的是把两手交叉抱于胸前。女性喜欢和另一位女性坐得很近，而男性和另一位男性距离较远，离一位女性倒有可能更近。与男性相比，女性的动作和手势会更多。从目光接触来看，女性比男性更多地有社会性目光接触，在与同性和异性谈话时，女性对对方的注视都比男性多。女性比男性更善于用非言语信号表达自己的情绪和感受。也有研究表明，女性比男性更善于判断和评价他人的非言语信号。也就是说，女性对非言语信号的编码和解码能力都比男性强^[33]。

尽管学者们对男女在沟通风格上的差异做了很多的研究，但也有一些学者强调不应从性别上对谈话风格进行区分，也不应鼓励或强化男性和女性沟通方法的不同。其实每个人内部同时拥有男性和女性特征。沟通的灵活性才是有效沟通的关键。沟通行为的灵活性要求个体同时具有男性化和女性化沟通技巧，以应对各种不同场面。

4.如何推进多样化的沟通

由于个体间沟通风格的差异以及跨文化或者是沟通中的一些性别特点，即使用意良好，沟通双方也有可能陷入一些误解和困境中。在面对差异化时，一些指导原则可以促进良好的沟通。

（1）承认差异性。这一点非常重要，因为很多人常常自认为别人与自己非常相似，一种常见的想法是“别人肯定也是这么想的”。但实际情况往往并非如此。因此在未得到证实之前，先假定你与交流对方存在差异，会减少犯错误的可能性。

（2）重视描述而非解释或评价。相比描述来说，对某件事物或者某人言行的解释和评价更多的是建立在观察者个人的文化背景或者成长环境、价值观、道德评价标准等的基础上进行的。而这些评价和判断在交流对方来看也许是不合理的甚至是荒谬的。因此，聪明的沟通者会给自己留出充分的时间，首先倾听对方的见解和意见，以便根据文化因素调整自己的视角来进行观察和解释，在此之前不急于作出判断。

（3）设身处地。类似于前面的移情式倾听一样，在传递信息之前，信息发送者应先把自己置于信息接收者的立场上（对方的价值观、态度、经历、文化背景可能是什么），去认识他、理解他。这样才能够促进沟通双方更好的合作关系。

（4）把你的解释当做一种假设。当你对某一个问题提出一个见解或是站在对方的角度思考问题时，应该在你的见解得到确认之前，把它当做假设来对待（它还有待于更进一步的检测），仔细评价接收者提供的反馈，看看它们能否证实你的假设。对于重要的决策，你还可以与文化背景相同的同事一起分析核查，以保证你的解释是准确的。

【案例6-2】

合作为什么这样难^[34]

一个月以前，迪亚广告公司的一个银行大客户要求杜贝（创意总监）在一个月以内制作一张大的宣传地图，使他们的客户可以很容易地找到他们银行的自动提款机的位置。创意部门当时正在忙于为这家银行制作一系列电视宣传广告，觉得时间上不够充足。看到杜贝沉吟着面露难色，站在一旁的客户总监姜维生怕失掉或得罪这个来之不易的大客户，赶忙告诉客户：由于创意部正在忙于为他们制作一系列电视广告，他本人将亲自督促宣传地图事宜。

看到客户部门替创意部门答应下来这份差事，杜贝很不高兴，客户走后就和姜维争执起来：“客户部并不知道制作地图需要多长时间，怎么信口答应客户的要求啊？一个月之内我们创意项目组根本无法抽出时间来做客户所要求的宣传地图！”

但是姜维的口气更为强硬：“如果我们公司不做，多得是广告公司来和我们抢生意，我们就有可能逐渐失去这个客户，你知道客户部拉来一个大单（客户）有多难？你不能做，我们客户部做好了！”

一个星期后，在迪亚公司的一次策划会上，杜贝假装随意地问一名客户部员工：“自动提款机项目进行得怎么样了？”

“正在制作中”，此员工知道他们之间的争执，有点戒备地回答。

杜贝点点头，尽管杜贝在客户部里没有看见任何“制作中”的迹象。随后杜贝“主动”提出创意部从客户部接手这个项目，但姜维断然谢绝——项目绝对不成问题，客户部有能力搞定这件事。又是两个星期过去了，杜贝又一次向客户部提及自动提款机项目，姜维依然面无表情地回答：“项目正在制作中”。看到客户部反应这么冷淡，杜贝也懒得管“闲事”，干脆再也不过问了。

在客户最开始提出要求的一个月后，杜贝、姜维和银行高级管理团队坐到一起，开了一个简短的例会。“自动提款机地图那件事怎么样了啊？”会议将要结束的时候，银行行长问姜维。

姜维很明显变得紧张不安起来。他完全忘了那个项目了。“嗯，那个项目比我们预想的要更加费时间”他说。在杜贝看来，这只不过是拼命想找一根救命稻草。姜维咕哝着，说一些“战略上的考虑”，然后转而向杜贝求助：“告诉我，项目进展如何？”

杜贝现在完全明白姜维想让自己说什么。他想让自己肯定，尽管项目耽搁了，但实际上，还是处于“制作中”的。杜贝面临着一个艰难的抉择：一方面，自己可以成为一个很具有团队精神的人，与同事联手合作；另一方面，也可以坚持“诚实是最好的办法”的原则，对姜维之前的强势态度反戈一击。杜贝选择了后者。

“我不能肯定”，杜贝说。杜贝看得出姜维都快要气炸了。

“你不记得有这么一个项目吗？”姜维问，又一次用强势的态度给了杜贝帮助他的机会。

杜贝真想不顾一切地回敬他说：“你的意思是指那个在过去几个星期里，我一直不忘提醒你的项目？”然而相反，杜贝简单地回答：“是的，我记得，但是我没有参与这个项目。”

银行的市场部经理一直在翻看他的记事本，这时插进来对姜维说：“事实上，你自己说过你会负责这件事的。”

姜维脸色一阵发青。

当他们回到自己的公司时，事情闹得越发不可收拾。姜维气势汹汹地冲进创意部的办公室，开始激烈地长篇演说，内容不外乎团队精神是多么的重要，创意部是怎样不顾公司的声誉之类。但杜贝阴沉着脸，始终一言不发。

随后的合作中，只要有客户投诉或客户要求终止合同，姜维就会把责任推到创意部门。他们两个人以及他们两人领导的团队逐渐变得势同水火。

这个案例本来是针对跨部门合作难而设计的，但我们不难发现，其中所反映的问题远要比跨部门合作更加丰富，也包含着控制情绪、管理冲突，以及如何沟通的问题。杜贝与姜维两人本来就缺乏事前的沟通，出现问题后，面对对方的过当行为，他们两个人的情绪都有些失控。姜维认为自己所在部门是赚钱的部门，因此采取了强势态度硬要对方接受自己的安排，认为对方应该无条件地配合，丝毫不顾及对方的感受以及时间流程；而杜贝则是采取以退为进之术，不配合、不行动。

姜维一怒之下要自己找人做自动提款机地图的项目，杜贝则带着“看笑话”的态度去询问项目的进展状况，很容易激起对方的反感和要强心理；面对客户时，杜贝的“诚实原则”就等于是让姜维在客户面前当面难堪；事后的沟通中，杜贝看似“平心静气”，实则狠狠将了姜维一军。这样让姜维觉得杜贝是想借上层的压力强迫自己，反而破坏了部门之间的信任基础。

他们二人应该选取适当的沟通方式，如关于工作目标、执行进度、完成期限等事项的沟通，应该当面讨论清楚、共同决议之后，再面对客户。二人的沟通最好也有上级主管的参与。