除了促进员工具备协同思想的软措施之外，组织的硬制度也要跟上，制度和机制是保证，它们不仅可以规范和监督企业和员工的行为，更可以保持合作文化的持续性。只有口号没有具体措施的组织，难以将合作精神长久地贯彻下去。为促进部门之间的合作，组织采取的硬机制包含以下几个方面。

1.明确部门职责

部门之间的流程管理，可以非常清晰地界定每个部门的责任，有效规避由于责任不清造成的无人管地带。像开篇的小仪的苦恼这个案例中，就提到了这个问题。归根结底还是组织的流程和职责没有明确好，造成了员工在具体工作过程中的不便与低效。

在前面我们提到，在组织发展初期，由于公司规模小、人员少，企业内部没有明确的组织分工，往往是有事大家一起上，出了问题共同承担。在这种组织状态下，是不存在组织协同的，因为组织内部并没有组织职责和流程的清晰划分。然而当企业发展到一定阶段，对组织协同的要求就日益强烈了。为了更好地梳理组织的职责与流程，我们首先来了解一下几种常见的组织结构形式。

（1）直线职能制。直线职能制，是一种简单的集权式组织结构形式（见图10-1）。总经理下面按照专业化的基本分工设置职能和业务部门。比如，制造型企业会按照价值链设置研发设计部、采购部、生产部、销售部以及财务部等。这种组织架构下，出现了专业的人员，他们各司其职，有明确的工作职责范围，承担明确的责任。

图10-1 直线职能制示意图

从直线职能制的组织架构开始，就出现了内部的组织协同。原因是每个组织有了界限清晰的组织职责，有了单一组织内部的运作流程。当每个组织的职责划分不尽合理、产生“三不管”地带的时候，组织的协同就凸显出了重要性。每个组织内部流程能否保证高效，即从本组织接受一个活动输入开始到完成一个活动结束为止的周期内，是否能够保证时间最短，质量最高，这也是组织协同需要衡量的关键问题。

（2）事业部制。随着企业规模的继续扩大，业务出现了多种产品，人员也越来越多，直线职能制组织结构造成直接向总经理汇报的人数众多，使得总经理决策效率下降，影响了客户满意度。这时事业部制的组织架构应运而生。事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，是一种高度（层）集权下的分权管理体制，故也称为分权组织模式。它一般用产品线的分类标准，将不同的产品划分成不同的事业部。在单一事业部内，有自己完整的产、供、销组织，各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权，实行独立核算、自负盈亏。同时集团总部或总公司的角色也发生了变化，不再具体负责经营，而是转向制定整体发展规划、评估事业部的经营业绩、有效地为事业部配置资金、人员、品牌、公关等资源。蒙牛乳业2010年组织结构示意图见图10-2。

图10-2 蒙牛乳业2010年组织结构示意图

事业部制组织结构在中国20世纪末开始兴盛，其最大的优点在于让每个利润主体拥有较大的自主权，能够快速响应市场变化及客户需求，责权明确，物质利益与经营状况紧密挂钩，极大地激发了事业部经营者的积极性和能动性。在事业部组织模式下，部门的协同变成了三类：一是事业部内部的组织协同，类似于直线职能制组织结构中的组织协同，即事业部内部的产、供、销部门如何明确权责、快速反应；二是集团总部与各个事业部之间的组织协同，集团总部的职能部门如财务部、人力资源部等如何与事业部的各个部门之间有效地协同；三是事业部之间的协同，如信息如何共享、客户资源如何共享、采购如何共享等。

事业部制组织结构在带来企业快速扩张的同时，也带来了一些问题：

首先，各个事业部组织机构重叠、管理人员膨胀，给企业带来了巨大的成本压力。比如，A、B两个事业部都会用到Y供应商的产品，由于隶属不同的事业部，所以出现了两批采购队伍。而由于他们的单独采购量都不大，所以从Y供应商那里也拿不到最优惠的价格。从集团整体的角度来看，既浪费了人力，也提升了成本，无法实现整体的协同效应。

其次，由于各事业部实行独立核算、自负盈亏，容易加深各事业部的部门本位主义，各事业部只考虑自身的利益，影响事业部之间的协作，一些业务联系与沟通往往也被经济关系所替代。比如，A事业部的某款产品与B事业部的某款产品在市场上有竞争关系，当A事业部为了完成销售任务而单方面采取降价手段时，就会直接影响B事业部产品的销量。这种缺乏企业整体利益最大化的协同，往往无法使集团整体的利润达到最大化。

再次，这种模式对集团总部的管理工作要求较高。由于每个事业部拥有一定独立的权力，容易造成总部的管理失控。

最后，由于各事业部之间信息的不对称，容易给客户带来不便，造成客户满意度降低。

（3）矩阵式。企业继续扩张发展，特别是面临“既要保持内部运作的灵活性，又要保证整体协同与管控”问题的时候，新的组织模式诞生了，也就是矩阵式的组织结构。它通过横向联系和纵向联系的管理方式，平衡企业运营中分权化与集权化问题，使各个管理部门之间相互协调和相互监督，更加高效地实现企业的工作目标。矩阵式组织结构克服了直线职能制组织结构的缺点和事业部制组织结构无法共享资源的不足（见图10-3）。

矩阵式组织结构的优点包括三个方面：①资源共享。在矩阵式组织结构中，人力资源得到了更有效的利用，企业可以在最短的时间内调配人才，组成团队，发挥个体优势，集众家之长，解决一些复杂的高难度问题。②能够发挥职能系统的专业职责，有效加强各业务系统的专业化管理。③不同部门的员工有更多的机会相互接触、相互学习，对提升员工的综合能力有所帮助。

图10-3 矩阵式组织结构示意图

在郭士纳就任CEO之前，IBM是全球著名的金字塔形组织代表公司。那时，IBM成立有无数个销售事业部，但彼此缺乏横向的联系。对市场和客户的需求反应速度慢，市场份额不断下降。郭士纳临危受命，将矩阵式组织结构成功带入这个31万人的超级公司，使这头“大象”重新焕发出活力。IBM的矩阵组织模式由三维构成：X轴有按产品体系划分的事业部，如PC事业部、服务器事业部、软件事业部等；Y轴有按大客户、中小企业等行业划分的业务单元；也有按销售、渠道、人力、财务等划分的职能业务单元；Z轴则是按地域划分的区域市场，如亚太、欧洲、拉美等。这三条纵横交错的划分准线有机地结合为一个立体网络，既保证了不同部门之间的相对独立，也保持了各个部门的相互协调和作用，最大限度地发挥和利用了个体的价值。矩阵式组织结构的变革，使这位计算机行业的“蓝色巨人”获得了新生，也使IBM成为了矩阵式组织结构管理成功应用促进企业发展的一个典范。

尽管矩阵式组织结构的优点非常明显，但它同样也存在着缺点，即组织关系比较复杂，决策效率偏低。一些为完成特定任务而临时组成的任务小组，由于成员来自各个不同的部门，所以对于小组的管理者来说是一个挑战，要求管理者具有较高的协调能力和丰富的经验。如果不重视内部协同的话，会让内部扯皮和相互推卸责任的现象频发。

从上面可以看出，无论哪种组织架构，无一例外地都需要内部的组织协同，这是企业内部专业化的必然结果，是所有发展中的企业不可回避的问题。

那么，该如何更加完善组织的工作流程，明确各部门的职责呢？一般组织机构变革的牵头部门，如企划部、战略部、总裁办等会将精力集中于组织架构的设计、整体业务流程的设计、管理模式的构建方面，而对各个一级组织、二级组织的具体职责，则难以给出十分具体和明确的描述。这样的话，描述一级组织、二级组织的具体职责的任务就落在了具体部门负责人的身上。这也比较容易理解，因为这些负责人才是最了解本部门工作内容和流程的人。因此，中层管理者要带头起到“协同楷模”的作用，积极配合上面的要求，先从梳理自己所负责的组织的职责开始。

梳理部门的职责，通常要与本部门的员工和管理团队进行详细的研讨，因为战斗在一线的员工或者基层管理者，才是最有发言权的人。通常可以通过以下三个步骤来进行部门职责的梳理。首先，部门的管理者一起讨论，按照公司的战略要求和考核标准，明确本部门的价值、宗旨、职责等。这个环节是一个“达成共识”的过程。其次，将在会议中确定的部门发生职责、连同岗位职责的模板，一起下发给部门的员工，让每个岗位的人员根据组织职责，写出自己岗位的关键职责。最后，对每个岗位人员所写的职责进行校正、梳理、完善，保证组织的职责可以准确、全面、有效地落实到具体的岗位中，不再出现组织内部的“职责灰色地带”。

2.完善组织流程

所谓流程，是指事务进行中的次序或顺序的布置和安排。做任何事情都需要特定的流程，企业运营也一样，通过按照一定的业务规则进行排列组合的一系列企业活动，作用于企业资源，完成企业的生产经营活动，为客户提供产品或服务，为企业的发展创造价值。流程管理之所以重要，是因为通过设计标准化的行动步骤，规范企业内部各组织之间的经营活动，可以提升企业各组织协同的有序性，最终提高企业整体的效率。

企业的部门与部门之间，特别是有业务联系的部门之间，必然有特定的业务流程，来保证整体业务的正常运转。而在一个部门内部，由于员工岗位职责的不同，同样也存在着内部的流程。好的流程，能够大大提高企业内部的工作效率，达到部门与部门之间1+1>2的效果，而坏的流程则会适得其反，使各部门冲突频发，大大降低企业的内部效率。

（1）流程的八种基本要素。流程应该包含八种基本要素：输入、输出、活动、活动的相互作用、控制、资源、输出客户和价值。

输入和输出是触发流程活动的重要原动力。信息、物料或者资金都可能是输入或输出的具体内容，这些内容被输入到流程下游后，触发下一步的动作。

活动与活动之间的关系，除了前后串行之外，还有并行和反馈两种。串行也就是上一个活动结束，将结果输出给下游，下游接到输入内容后，启动下一个业务活动。比如，财务部门接到生产部门的生产设备需求订单后拨款；销售部门接到客户的货款后发货等。并行即一个业务活动结束，会触发多个业务活动同时启动。比如，上面的收到货款后发货这个动作可能需要多个业务活动同时启动才能完成，仓储部门要将货物调出库房，物流部门要联络货运公司组织运输等。反馈类似于并行，不同之处在于，在接到上游输入之后，下一步的业务活动是将某一信息反馈至流程中的某一环节，以触发启动某一项业务活动。比如，销售部将产品销售给客户，客服部接到客户的投诉电话，抱怨产品的设计有缺陷或者存在质量问题，客服部将这个信息经由销售部反馈到研发部或者生产部，从而触发这两个部门的进一步调查和改善活动的产生。

控制是指流程活动的执行标准、活动方法和规范。比如，企业人力资源部所制定的各项规则、招聘方法和考核要求；生产部在产品检验时所使用的质量标准；客服人员的行为规范等都属于流程中的控制范围。通过企业内部的这些详细而复杂的业务规则，管控流程活动的每一步过程，以保证流程活动的顺利进行。

资源指的是流程中所有的物质资源（资金、固定资产等），以及人力资源、知识资源和信息资源。它们是保证流程活动所必需的能量，是流程得以完成的必要条件。

价值是流程的目的。流程通过一系列活动最终将输出物传递给客户，如果满足了客户的需求，实现了客户的价值，流程的存在才有意义。流程的最终目的是创造价值，未实现客户价值的流程，没有任何意义。

客户是流程所要服务的对象。这里的客户既可以是企业的外部客户，也可以是企业内部的客户。比如，研发部的客户是销售部和客服部，人力资源部的客户是企业的所有员工等。企业的内部活动以为客户提供产品或服务满足客户的需求为终极目的。因此，客户是流程的起点也是流程的终点。近些年来，将企业的人力资源服务作为商品提供给员工，通过企业的福利待遇、培训学习、职业发展计划等满足员工需求的做法，成为很多企业争相实践的新方式。这种方式把企业内的所有员工当做客户，超越了只有外部客户才是最终客户的狭隘理解。它将员工的利益与外部客户的利益同等看待，将人力资源部门从以前的管控机构变更为服务机构，体现了企业以人为本、将人力资源当做企业最为重要的资源，实现企业与员工“共生与双赢”的新型经营理念。

企业日常运营中的各类业务流程是流程管理中最常见和最基本的管理内容，它将持续监控流程是否按照标准化的体系运转，流程的各项运转指标是否在合理的范围内，流程中出现的问题是否能够得到及时地处理和解决。流程管理还可以有效地界定不同组织之间业务的流转责任，以及在一个组织内部各个岗位的流转责任。

近十几年来，流程管理不仅是管理界学术研究的热点，更在国际企业界形成讨论和应用的热潮。美国、日本以及西欧一些国家的企业都争先恐后开始了这方面的实践。前面提到的六西格玛管理就是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它通过在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。六西格玛管理通过通用电气公司的实践，从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并帮助摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼等众多跨国公司显著的提升产品质量与企业竞争力的重大突破。1990年，美国著名企业管理大师迈克尔·汉默提出的BPR理论（业务流程重组、企业流程再造）更是在管理学界和企业界掀起了一股企业流程优化的热潮。流程再造思想提出应在新的企业运行空间条件下，改造原来的工作流程，以使企业更适应未来的生存发展空间。

（2）组织内部流程的设计与优化。为了保证组织之间的有效协同，企业的内部流程应该如何设计和优化呢？通常在进行流程设计的时候，需要考虑下面几个要素：

※ 流程的具体活动是什么，具体的执行动作是什么，如审核、审批、提报、实施操作等。流程的具体动作要通俗易懂，简单明了。

※ 流程的每个活动责任组织是哪个？每一张流程图上设计的组织必须是内部明确的组织，有明确的责任人和考核方式。

※ 每段流程承诺的时间是多久，也就是这个流程动作在某个组织内部流转，最长所需的时间是多少，这个时间也是流程中承诺的时间底线。

※ 流程活动的成果文件是什么？流程的某个活动结束以后，如果产生成果文件，就需要在流程中明示，保证整个流程的可追溯性。

下面我们以某公司的招聘入职为例（见图10-4），来看一下如何设计组织之间的协同流程。^[11]

图10-4 某公司招聘入职流程图(www.daowen.com)

首先，界定流程的责任组织。在整个公司从产生招聘需求到候选人入职为止，共有五个部门参与其中，核心的组织是招聘部门，接下来是业务用人部门，辅助的有编制审批、发薪、人事（办理新员工入职手续）部门。

其次，界定整体流程的各个环节活动，这是设计内部协同流程的关键，需要按照效率最高、结果有效两大原则来设计。

效率最高，也就是尽量用最小的内部资源、最小的活动个数，达到最大的收益，同时保证无效活动决不出现。比如在刚才的招聘入职流程中，原来在审批编制活动与实施招聘活动之间有一个“告知信息化部门”的活动，后来经过部门管理层的仔细论证，认为完全可以在人事部门通知候选人入职之后再告知信息化部门，进行新入职员工计算机配备、网络接通、邮件设置等必要工作。而在编制确认之后的阶段，信息化部门并没有审批的权限，只是需要知晓，且知晓的时间并不紧急，所以就优化了这个流程。

结果有效，就是整体流程要保证组织所需要达到的目标能够实现，且屏蔽可能存在的风险。无论何种流程，都需要以结果为导向，而不是任务本身。任务本身完成得再完美，如果达不到应有的结果，一切也是白费。因此，企业在流程设计过程中要紧紧围绕如何才能实现结果这个原则，使流程的每一步环环相扣，共同保证结果的达成。

在流程设计中还不能忽视时间的限制，这与目标设定是一个道理。没有时间限定的目标会遭到忽视，容易造成拖拉、没有紧迫感的现象。流程也是一样，招聘不可能无限制地进行下去，特别是一些紧急的岗位，往往需要越快越好。因此为流程设计加入时间保障是非常重要的。在设定时间的时候，既要保证效率，也要考虑每个组织的工作量情况。

最后，部分流程活动需要保留成果文件，尤其是人力资源部门以及财务部门的相关活动。成果文件不仅是检验整个流程的依据，一旦出现问题之后还可以成为追根溯源的原始凭证，同时也是每个活动结束的关键标志。

此外，随着企业外部环境的日益变化，企业规模的发展壮大，不断优化企业的现有流程也成为时代的必然要求。可以说，企业的流程优化是一个持续的、不断完善的过程。正所谓没有最好，只有更好。管理者也要善于把握时机，根据市场变化以及客户需求的发展，及时调整和跟进组织的流程优化工作，以确保企业的高效运作。

流程优化的主要途径有设备更新、材料替代、环节简化和时序调整等。管理者应经常从以下四个角度来考虑组织现有的流程是否还有改善的余地：第一是活动本身。活动是否过于复杂，是否还存在精简的可能性？第二是活动的实现形式，能否用更有效率的工具来实现活动？第三是活动的逻辑关系。各个环节的先后关系可否作调整来改进目标？第四是活动的承担者。可否通过改变活动的承担者来使流程更有效率？无论是通过在组织内部组成流程优化业务小组还是聘请第三方人员来诊断本组织所存在的问题，流程优化都要遵循以客户为导向，增加组织内部协同、提高组织内部效率的原则来进行。

3.情感协同的有效工具

情感协同在前面已经有过介绍，以下的几种工具可以帮助组织内部进行有效的情感协同。

（1）轮岗。轮岗是指员工从原部门调入其他部门工作一段时间，轮岗期满后再回到原部门的做法。它不但可以考察员工的适应性，开发员工的多种能力，还可以提高员工的换位思考意识，促进部门之间的相互理解与合作。如今企业内部的轮岗制度已经成为企业培养人才的一种有效方式，很多成功的公司都已经在公司内部或者跨国公司之间建立了轮岗制度。

日本企业的团队合作精神是经常被管理界所津津乐道的。他们也是最早在企业内部实行轮岗制的国家，直到现在，轮岗制仍然是日本企业实行得最为普遍的制度。尤其在一些中大型公司，从比较基层的管理职务，就要开始轮岗。随着级别的升高，轮岗的范围也越来越大。除了丰富员工的知识技能和工作经验，培养复合型人才以外，也对促进企业内部的横向交流、加强企业内部凝聚力起到了重要的作用。

处于企业内部市场价值链上下游的组织，经常会出现相互不理解、不配合、不协同的现象。究其原因，不能换位思考，无法设身处地地站在对方的立场上思考问题是很重要的原因。这个时候，轮岗就是一种有效的解决方案。通过岗位互换，使上游的员工更加清楚自己服务的提高对下游部门来说意味着什么，也使得下游部门更好地理解上游部门的难处以及希望得到的支持，这无疑会帮助彼此消除隔阂、增进理解。

【案例10-3】

齐心协力、打破部门壁垒——通用电气的“work-out”计划^[12]

通用电气公司实施的work-out（群策群力）运动，已经成为了商学院最为经典和最常被提及的管理案例。这项发起于20世纪80年代末的运动帮助这家规模庞大、拥有几十万名员工的公司变成“一家反应敏捷的小公司”。它通过打破部门壁垒、向员工授权、提倡无边界合作等创造了通用电气公司员工参与型的企业文化，使其成为世界上最受尊敬、最能营利和最有创新精神的公司之一。

说起这项计划的提出，不得不提到当时通用电气公司的CEO杰克·韦尔奇。1981年，新上任的韦尔奇对当时正深受大企业病的困扰、机构臃肿、官僚主义盛行的公司进行了大刀阔斧的改革。他通过部门间的合并、联合、重组和丢弃，将公司的业务部门精减到13个，随之而来大规模的裁员使大约20多万人离开了公司。

在进行重组机构和系统的同时，韦尔奇也不忘同时变革公司的软件——管理文化。他重振并加强了公司管理学院的职能，投资数十亿美元改造设备，邀请密歇根以及哈佛等大学的教授学者重设管理人员培训课程。每隔两个星期，韦尔奇都会来到这里，参加各个学习班的讨论活动，与上百名经理坦诚地交换意见。在与经理们交流的过程中，韦尔奇发现他们缺乏提出创新主张和新计划的魄力。经理们常常抱怨老板、老板的老板和存在数十年的条条框框一直束缚着他们的手脚，“我们感觉不到开放性”，他们告诉韦尔奇“我们根本不可能对部门的发展方向发表自己的意见”。在此前视察肯塔基的家用电器园时，韦尔奇也听到了类似的反映。很多一线工人告诉他“我们有很多想法，而且也知道需要做些什么，但没有人听，也没有人让我们去做”。而从经理们那里得到的反馈是：没有时间。由于精简人员，为他们的工作雪上加霜，他们忙于应付各种行政问题、表格的填写，还有许多会议。而且新想法的实施需要通过太多层级的批准，往往在真正要开始之前就已经过时了。每到一个地方，韦尔奇都会听到同样的事情，工人们有想法，却没有权力去做，经理们有权力，却没有时间去评价和批准。韦尔奇意识到这是组织的瓶颈，是官僚主义造成的停滞。虽然经过改革，公司的财务业绩有所改善，公司重组也走上了轨道，但公司潜在的管理文化仍然是迟缓的、官僚和注重分析的。改革只改变了通用电气公司的战略、结构和成本基础，而没有触及日复一日的工作方式。

于是，在1987年第的一次直升机飞行中，韦尔奇和当时的管理学院负责人鲍曼提出了一个大胆的计划，“找一种令工作暴露于系统之外的方法”，他们把这个过程称为“群策群力”。“群策群力”实际上是一个非常简单、直接的过程：几个跨职能或级别的经理和员工组成小组，提出企业中存在的严重问题，然后逐步提出建议，并在“城镇会议”上把它们提交给高级主管。高级主管需要当场对那些建议作出通过或者不通过的决策，并且让人去实施被批准的建议，以后定期检查进度，以保证确实能够得到结果。

韦尔奇花费了将近10年的时间将“群策群力”活动在通用电气固定下来。“群策群力”活动为通用电气公司创造出一个更开放、不拘形式的企业环境，它重新定义了上司和下属之间的关系，以跨功能的小组取代层级制，把管理者改造成领导者；它打破了部门之间的壁垒，使企业内部结构网络化、达到公司内部的无边界化，形成企业内成员众志成城的局面。

从1981年韦尔奇接管到他退休，通用电气公司的营业额翻了4倍，公司价值由130亿美元变成5000亿美元。人们很难计算出“群策群力”活动对此作出的贡献，它是否成功也很难衡量，但如同韦尔奇解释的：“我们怎么知道‘群策群力’是否成功呢？我们知道，因为经过这段时间，我们更具生产力了。我们的态度更好，人们更快乐，而更好的主意也陆续出现。”

在2002年韦尔奇辞职之前，“群策群力”流程已经融入了通用电气公司日常的实践中。每当通用电气公司的业务遭遇官僚主义的障碍或不确定性市场时，负责事务的高级经理都会本能地说：“让我们试试work-out吧”。“群策群力”已经作为通用电气公司企业文化的一部分，根深蒂固于每个员工的心里。在这种文化下，每个人的想法都有价值，每个人都是企业的主人，领导是在领导而不是在控制，是在当教练而不是在旁观。这样的文化也成功地帮助公司协调了一系列广泛的变革创举，其中，最引人注目的是六西格玛质量管理和数字化商务。如果没有“群策群力”的文化为基础，这些创举就不可能如此迅速地在像通用电气公司这样大规模的公司中被提出，宣传和内在化。六西格玛质量管理在通用电气公司取得了巨大的成功，它在给通用电气公司带来巨额的利润的同时也削减了数亿美元的成本，使公司大大提高了生产力，而且更加关注与客户的需求。而作为20世纪80年代六西格玛的先锋——摩托罗拉，却没有创建足够迅速和柔韧的文化来巩固它的质量基础。这个结果是一系列的战略失误、在转变为数字技术上的延误以及忙于并购造成的，所有这些都在使公司的业绩下滑。

从上面的案例可以看出，通用电气实行的“群策群力”计划实质上就是一种跨部门的工作小组，它由企业中不同单位或者同一单位内部但无隶属或业务指导关系的不同职能组织（部门）及其管理者和员工临时组成，具有明确的目标与任务及完成任务的时限。往往任务一结束，团队也随之解散。一些企业中常见的项目小组也是跨部门团队的典型形式。由于跨部门团队的成员来自于组织内不同的职能部门，有助于他们交换信息，激发出新的观点，解决复杂的问题。同时，在一起进行团队工作时建立起的友谊和人脉关系，令他们在回到各自部门之后，可以充当很好的部门间联络人和协调人的角色，这些都可以促进部门之间的横向交流，提高组织的协同度。

目前，世界上有许多著名的大型公司都在采用跨部门团队的方式来解决复杂问题，促进组织内部的协同。IBM的360系统，克莱斯勒公司的LH车系开发，靠的都是这种来自公司不同部门的攻坚小组；麦当劳有一个危机管理队伍，责任是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的资深人员组成，他们在平时共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对；谷歌鼓励员工的跨部门合作行为，员工们拥有20%的可以自由利用的时间，他们可以在公司内部的BBS上发起自己感兴趣的项目，自行成立各种跨部门的团队和项目小组，聚集志同道合的人一起开发。

（2）跨团队熔炼。在企业中团队内部的熔炼相当普遍。一个小团队，为了提升士气、增进成员间的彼此了解、增强团队意识和团结精神，经常会集体出去熔炼，如拓展训练、聚餐、各种体育比赛、卡拉OK等。

不只是团队内部，一些跨团队的熔炼同样可以起到成员间情感沟通的纽带和桥梁作用，而且对于增进部门间的合作、促进组织协同不可或缺。企业可以考虑将企业内部的平行团队联合出去熔炼，通常是有上下游价值链关系，内部沟通较多的团队。在远离工作紧张环境的情况下，双方的成员更容易从娱乐放松或是团队活动中找到情感的互动与交流，更容易成为朋友，也更容易在未来产生情感上的协同。

在熔炼活动的内容设计上，打散彼此的工作团队，现场组建临时团队进行对抗活动的办法更加有效。比如，竞技类的各种以团队为单位的比赛，令员工们为了集体的荣誉而战；共同参加野外生存之类的历险活动，才知道相互帮助的重要性；一起到陌生的环境中旅行，人生地不熟，更容易建立起情感上的信任关系。

4.用考核与测评监督组织协同

以上介绍了一些促进组织内部协同的具体措施和方法，那么该如何衡量个人和部门的协同效果，如何有效地改善组织的协同关系呢？

（1）个人绩效考核。要倡导组织内部的合作和协同关系，就应该将每个员工的具体行为与他的绩效考核联系起来，不仅要考核员工的行为结果，也要考核他的行为过程。如果一个员工是在以损害他人甚至组织的利益的情况下完成了工作指标，或者虽然个人工作业绩很好，却由于表现出不合作的态度给团队整体的工作造成了困难，在其他员工心中产生了不好的影响，这些都是绩效考核需要考虑进去的因素。一个很好的办法是在考核单中加入“行为要素”的项目，如“与其他员工的合作度”等。

近些年来在管理业界流行的360度绩效评估，也在一定程度上促进了部门负责人从企业的大局利益出发，突破部门本位主义的行为的发生。每一个人的考核，不仅由自己的直接上司，还需要同事、下属，以及横向部门一起评分，这不仅可以使评价变得更为客观和全面，也可以促进部门之间的协同，增强部门之间的合作关系。

（2）部门协同度测评。为了把握企业内各部门之间的协同效果，促进协同改善，对企业内部各个部门之间的协同效果作测评，就显得很有必要了。中国软实力研究中心开发了一套协同度测量工具，用数据和标准案例的形式呈现出部门间隐藏的感性、分散和游离的协作想法与意见，形成协同度指数反馈给中层管理者，帮助他们及时调整所负责部门的各种政策和策略^[13]。

从财务指标来看，企业内部组织协同度的提升，可以促进企业整体的财务指标，如增加了企业的营业收入，提高了利润率等。但企业整体的财务指标改善，是由多种因素共同作用的结果，很难把输入企业软实力的协同所带来的经济效益单独区分出来，就好像无法衡量企业文化建设具体给企业带来的经济收益一样。因此，协同度的测评重点应该放在客户满意度或者忠诚度方面。

客户指标，又分为外部客户和内部客户两个方面。外部客户满意度可以通过调研客户对企业所提供产品或服务的整体满意情况，来评估内部的组织协同结果。内部客户，则是与部门有紧密联系的成员。比如，财务部门的评价需要组织其他的所有部门的相关人员，因为企业的所有人员都会与财务部门发生联络。再比如采购部门，通常需要生产部门、产品开发部门、质量部门、财务部门为主要评价群体。

表10-1是组织协同测评的三级维度表，一级维度为组织与人员；二级维度在组织上分为职责与流程，在人员上分为态度与能力；三级维度对各个二级维度在此分解，共计16个具体评估维度。

表10-1 标准化协同度测评的三级维度

企业在对人员的态度和能力进行评估的时候，需要采用的是行为观察方法，即用日常关键性为的出现频率来评估背后的态度和能力。

管理者可以根据上面给出的标准化协同度测评维度，根据所在组织的实际情况，具体设计组织的协同度评价问题点，然后针对这些问题点，让相关部门的人员进行打分。打分的时候可以从两个维度予以评价：重要性和满意度。重要性是对该项工作重要程度的评价，也就是这个问题对于平行部门来说有多重要；满意度是对该项工作目前满足程度的评价，也就是目前执行的效果是否获得了平行部门的满意。评价分数可以以李科特5点计分法来进行。例如：

该部门员工是否具有责任感，遇到问题不推卸责任？（评价分数设计见表10-2）

表10-2 评价分数设计

评价结束之后，要进行数据的统计分析。在分析报告中，有一个重要的评价指标，就是“跳闸系数”，形象的解释是，平行部门对于该问题的评价已经到了“忍无可忍”的地步。这个系数的计算公式是：跳闸系数=重要性得分-满意度得分。比如某道题目，重要性的平均得分是4.5分，满意度的平均得分是3分，那么本题的跳闸系数就是1.5分。跳闸系数越高，说明对于这道题目，该部门的协同度越低；反之则越高。管理者可以根据每道题目的分数，对于本团队协同度的跳闸系数进行分级。将跳闸系数小于0.5的题目，确定为协同度的优势项目，也就是该工作得到了平行协同部门的普遍认可；将跳闸系数大于0.5小于1.5的题目，确定为协同度的关注项目，也就是不冷不热，反应一般，需要关注；将跳闸系数大于1.5的项目，确定为协同度高的跳闸项目，也就是该题目所反映的工作在平行部门普遍评价很低，需要引起高度重视并加以改善。

在评估报告出来之后，管理者要组织部门的人员召开内部的改善会议。对测评的结果报告进行详细的解读，让大家了解测评的主要目的、意义和具体的数据。首先，参会人员要找出部门中跳闸系数最高、重要性最高以及满意度最高的题目，进行分析，也就是把数据背后的原因找出来，寻找过去的“行为影子”；之后就是针对优势及不足制订改善行动计划，优势项目要保持，劣势项目要改善。改善会结束后，部门负责人应该定期地追踪和检查，保证执行到位，杜绝走形式。必要的时候，管理者可以采用绩效考核工具，将行动的内容纳入员工的考核指标中，以保证执行效果。此外，部门负责人还应将本部门的改善计划公布出去，让相关部门看到改善的意愿和行动，同时也借此得到企业内部更多人的支持和监督，营造出增进协同的氛围。