1.具备协同思维

合作必须是双方具有一种心态，愿意为了双方共同目标而努力，而不仅仅只是一种形式上的行动。因此，跨部门合作的前提是使员工具备协同性思维。组织可以由职能性部门牵头，组织各部门负责人或者管理人员进行培训，再由这些管理人员将培训思想带回到所在的部门，对员工进行培训，培训的内容应该重点放在大局观、同理心、换位思考、双赢的思维模式方面。大局观、同理心、换位思考我们在前面已经有不同程度的接触，下面将来具体谈一下双赢的思维模式。

通常在人际交往的过程中人们具有六种思维模式：赢输思维、输赢思维、双输思维、赢思维、无交易思维和双赢思维。不同的思维方式，会影响人们产生不同的行为，从而形成不同的协同效果。

赢输思维也叫角斗士思维。具有这种思维的人认为：这个世界是有限的，因而自己和他人是一种零和博弈，具有较强的排他性；赢是建立在对方输的基础上，自己得到了多少，对方就失去了多少；人生就是一场残酷的厮杀，成功是建立在别人失败的基础上；你死我活、优胜劣汰，要生存下来，就必须打败和击倒对手。比如，美国的总统竞选、体育竞技比赛以及企业的外部竞争等，都是典型的赢输思维。然而，这种思维模式如果应用在企业内部，就会演变为损人利己的行为。

输赢思维也叫祭品思维。典型的表现是用无畏的个人牺牲来妥协外在环境。具有这种思维的人，能表现出对别人的关心，但却缺乏表达自己感受的勇气。他们忍让、忍耐，牺牲自己的利益，委曲求全，容易受人胁迫，也只能从别人对自己的好感或接纳中来肯定自己。这种人往往缺乏标准、需求和对他人的期望。表现在企业内部，输赢思维的结果，大多是损己利人。

双输思维也叫人肉炸弹思维，它是不理智的，表现为过河前拆桥；我成不了，你也别想好。具有这种思维的人，缺乏勇气和自信，对他人之有妒忌、缺乏体谅。双输思维的结果是没有人获利，两败俱伤，损人不利己。冲动往往是导致这种思维的重要原因。

赢思维也叫冠军思维。具有这种思维的人只想得到他们所要的，并不一定要对方输，只是一心求胜，不顾及他人的利益。表现为独善其身，以自我为中心，对他人不关心。“要做就做最好”“我是最棒的”都是典型的赢思维。它是一种利己不损人的思维方式。

无交易思维也叫路人思维。在这种思维模式下，人们之间既不是合作关系也不是敌人。它有点像冲突处理方式中的回避，有时候会避免鱼死网破、两败俱伤的局面。例如，创业的合作伙伴意见不合就选择分手，而不是对簿公堂、相互拆台；夫妻不和就选择离婚，而不是反目成仇、睚眦必报；员工和企业不合就选择离职，而不是心怀不满、伺机报复。

双赢思维是合作关系中最好的思维方式，也就是在自己获得的同时，也给他人带来利益。这时双方的互动是良性的，合作是可持续的。持有双赢思维的人重在寻求相互的利益，彼此合作而不是竞争。他们乐于为他人带来利益，同时也为自己带来愉悦。双赢思维是有勇气的努力，不是扮演“好人”；它以富足的心态和品格为基础，而不是操纵和做人的技巧。具有双赢思维的人，认为世界是富足的，通过共同努力，可以使双方的利益得到更好的满足，体现为对自己和未来有信心。

双赢的思维方式与管理学上著名的“囚徒困境”很相似。美国学者罗伯特·阿克塞尔罗德（Robert Axelrod）用计算机程序做了重复囚徒困境的实验。结果是，“一报还一报”的方式取得了最高分。所谓“一报还一报”就是，第一次对局采用合作的策略，以后每一步都跟随对方上一步的策略，你上一次合作，我这一次就合作，你上一次不合作，我这一次就不合作。这个策略有四个特点：①善良性，从不首先背叛；②报复性，对于对方的背叛行为一定要报复，不能总是合作，也就是“可激怒的”；③宽容性，在反击对方的报复后要宽容对方，只要对方合作，你就合作，有助于重新恢复合作；④清晰性，行为简单清晰，使对方能适应你的行为模式，从而引出长期合作。

2.沟通技巧

有关沟通的具体技巧我们已经在前面作了详细的介绍，在这里就不多述了。在跨部门沟通中，特别需要强调的一点是，要尊重对方，这是同级的管理者同时特别希望得到的，但也是很多人协同不好的命门。我们先来看下面的案例。

【案例10-2】

人力资源部的无奈^[9]

AT公司人力资源部牵头实施企业文化建设项目。为配合企业文化宣传，他们开始在各部门征集企业文化案例，要求根据部门人数比例，每个部门需要在一周内提交一定数量的案例，并强调如不能按时提交，将给予通报批评。谁知一周过去了，提交案例的部门不到一半。新来的人力资源总监秦明很是恼火：公司这么重要的工作，其他部门却不当回事！

这天，他找到负责焦炭出口销售的总监赵猛，开门见山地说：“赵总，我知道你也很忙，咱们就长话短说。公司在征集企业文化案例，要求出口业务部提交五篇，可是你们部门一篇都没交，这影响了公司企业文化建设工作的进行。赵总，你是公司的老创业者，应该知道企业文化建设对公司有多重要。这样吧，我再给你们两天时间，你们一定要把五篇案例提交上来。”(www.daowen.com)

赵猛看了看他，说：“秦总，你来了有两个月了吧？你知道公司近年焦炭出口的目标是多少吗？你了解目前焦炭市场的状况吗？公司的一切工作都应该围绕业务进行，否则就是空话。”

秦明没想到赵猛会说出这样一番话，感觉像是被噎了一下，他也有点急了：“我知道你们的业务重要，没有哪个部门是不重要的，否则公司就没必要设这个部门了。但公司要长远发展，就不能只埋头做眼前的业务，必须要建设好企业文化，希望你能从大局考虑，配合公司的活动安排。”

赵猛的回答很干脆：“这个，我们配合不了。”

秦明很生气：“那我就要上公司高管会通报了。”

“你请便。”说完，赵猛拂袖而去。

望着赵猛的背影，秦明直发愣：“这是怎么回事？难道我做错了吗？”

从这个案例来看，人力资源部与焦炭出口部并没有利益上的直接冲突，他们的最终目标都是要推动公司发展。但两个部门所处位置不同，关注的重点也会有所不同。如果双方都能从公司发展的大局出发，相互理解对方要求的合理性，那么问题就比较容易解决。

从表面上看，是焦炭部的工作太忙，没有时间整理和提交案例，似乎与人力资源部的要求有所冲突，但往深处分析，却又不尽然。从长远来看，企业文化建设活动对于公司的持续发展有着战略意义，任何人都不会跳出来说这件事没有必要做。赵猛作为公司的元老之一，更能理解建设企业文化的作用。把部门中这样的案例收集和提炼出来，也是帮助赵猛梳理思路、凝聚部门人员思想的过程。而一旦案例得到公司的良好评价，又可以进一步增强部门员工的荣誉感和自豪感，提升员工的士气，这些显然都是赵猛在业务加压力较大的情况下特别需要的。那么赵猛的态度为什么那么强硬，不愿意配合呢？

作为公司的职能部门，人力资源部与其他部门的协同关系既有指导也有管控。虽然它代表公司行使职能，但形式上决不能以公司的代表自居，给人一种高高在上的感觉。说到底，这仍是协作，需要各部门的协调和配合，所以要兼顾业务部门及当事人的利益，从双赢的角度出发来考虑和推动；不能摆出管理者的面孔，只知道做指挥、来硬的、施高压，要学会绵里藏针。切记：代表公司不等于公司代表。

而我们来看一下人力资源部总监秦明的沟通方式。作为一个刚刚来到公司两个多月的“新人”，他一上来就居高临下，咄咄逼人，仿佛只有自己才能代表公司，并不由分说地给对方扣上了“影响公司企业文化建设”的帽子。虽然在谈话中提到了对方是“公司的老创业者”，却只是施加压力，没有表现出丝毫的尊重和敬意。发现对方有所抵触后，秦明没有设法缓解，而是针尖对麦芒，继续采取高压手段，最终导致谈话破裂，赵猛拂袖离去。

在秦明那里，赵猛没有得到应有的尊重，这是让他坚定不配合态度的根本所在。作为公司的创业者之一，赵猛希望被尊重的需求无疑会更加强烈。他一定不希望被别人压着说话，特别不希望有人拿公司要求来说事，逼自己就范，这是潜藏在赵猛内心深处的个人需求。如果秦明能够意识到这些，调整好自己的沟通方式，结合赵猛的需求找到双赢点，人力资源部一定可以走出“无奈”的困境。

3.构建合作型企业文化

企业文化的一个总的目的就是培养团队精神，把企业变成一个命运共同体，将企业的目标内化为个人行动的目标，将企业的利益内在化为员工的个人利益，形成一股强大的合力。企业员工通过分享企业的“共同愿景”增强共同的责任感和使命感，而共享的价值观和共同遵守的行为规范是合作的精神基础。因此有必要在企业文化中导入合作基因，培养一种有利于合作的文化。韦茨曼曾将合作文化定义为“在没有明确规则、法律、权利、程序等的情况下，一个组织解决内部潜在冲突的能力^[10]”，并认为合作文化是一组风俗、习惯、民间准则等非正式制度，当人们不能有效地获取信息时，便依赖于合作文化。合作文化代表一种信任感，它不是主体不理性的表现，恰是主体的理性使然，大家都遵从合作文化，便相当于大家达成一种共识，依照习惯做事，既可以节省信息费用，又可以明确预期，减少机会主义行为。总之，合作文化就是积极倡导和主动寻求合作，其本质是团队精神与互利思想的融合。无论是个人还是组织，在寻求合作、制定合作规则的过程中和合作初期，合作文化主要表现为互利思想和共赢意识，一旦建立了合作关系，合作文化则主要表现为团队精神，为了共同目标而相互协作，相互配合。

这种将组织整体当做一个大团队的企业文化建设无疑对于推倒各部门之间的隔离墙，促进跨部门合作有着非常重要的作用。因此，企业应着力培养一种合作性的组织文化。如果已经创建起的企业文化中已经足够包含此方面的内容，就需要在大力宣传、强化上下工夫，可以通过企业内部报刊、邮件系统、员工和管理人员大会等反复强调合作精神，将这一理念深深地植根于员工的脑海、融入员工的血液，成为一种常识和必然的习惯。作为企业的高层管理者，要以身作则，带头践行合作型文化，鼓励部门之间、员工之间的精诚合作，尽量减少竞争、排斥或对抗；同时在制度方面也要跟上，无论是考核还是奖惩或者是人才筛选机制，都要将员工的合作意识、合作能力作为重要的参考指标，关于这一点我们在后面还要详细说明。