如果组织成员参与制定目标的过程，共同针对不同的目标陈述进行集体讨论、起草和反复修改，无疑可以使目标更加明确和具有指导意义；同时可以提高组织成员对目标的理解程度，提高想要达成目标的积极性。毕竟负责实现目标的员工比管理者更了解他们的工作状况，因此有助于他们把目标制定得更切实可行。而且，与片面强加给员工的目标相比，如果员工在目标制定的过程中拥有发言权，他们就会受到更好的激励去实现目标。

但有的时候，全员参与制定目标实在是一件难事，在一起工作的人数越多，就越难让所有人都参与制定共同努力的目标。通常在组织中，目标的制定有以下两种方法：自上而下法和自下而上法。在自上而下法中，管理层制定一系列的主目标，员工被分派的都是与主目标相关并且支持主目标的任务。这个方法最适合刚刚加入组织的新员工，他们对于组织的目标还不是很熟悉，因此需要近身的指导与监督。自下而上法类似于全员参与目标的制定过程，员工们制定自己的个人目标，管理者们则负责将这些目标融入更高的组织目标。当员工拥有较好的自我指导能力，清晰地了解组织的战略、顾客需求以及在更大的规划中了解他们自身的作用时，这种方法才是有效的。

自上而下法和自下而上法各有利弊。自上而下法由于是管理者单方面地根据组织的整体利益自行制定目标并分派任务，有时候难免会造成员工对目标的理解不当甚至排斥抵触。这就会造成在实施目标的过程中的不顺畅。这个时候就需要管理者与员工进行充分的沟通，来保证他们能够充分地理解任务的目的是什么；为什么这些任务是重要的；这些任务如何契合到组织更大的战略规划中。全员参与的自下而上法虽然能保证目标得到理解，能够培养各个层面的责任感，但由于事前需要进行大量的信息收集工作，会增加管理者的工作量，制定目标的时间也会变得很长。(www.daowen.com)

当高级管理层确定了组织愿景目标或中期目标后，各级员工可以规划如何以最好的方法来实现这些目标。管理者的任务之一是检查每个小组或者员工制定的个人目标与组织整体的目标是否一致，是否有一定的进取性，能够对员工构成一定程度的挑战性。不可否认的是，只有让员工自己参与到制定目标的过程中来，才能达到最好的效果。