计划的过程对于组织内所有层级的管理者而言在本质上是相同的。然而，计划的范围、时间框架、详细程度以及变化的频率会随着管理层级的下降而变小。高层次的战略计划是独一无二的，因为这需要审视环境并分析所需要的组织的全部资源。由于考虑到本书的读者多为企业的高层或中层管理者，因此在此将首先总结计划的战略特征，重点介绍运营计划的实施。

图5-1列示了计划过程所需的九个步骤，具体包括：确定总体目标，分析环境中的机会和威胁，形成具体目标以及如何实施和评价结果等。

图5-1 计划流程图^[12]

首先，为了制订计划，管理者必须确定组织整体要实现什么样的目标。目标是其他所有计划活动的基础。它涉及整个组织、群体和个人所期望的结果。它为所有的管理决策提供方向，以及度量实际成就的标准。正确的组织目标反映组织宗旨，也就是《基业常青》中提到的核心使命，它是企业存在的根本原因，即组织的存在是为了做什么，正确的组织目标应该从组织的使命中自然地流露出来。

以下是几家著名公司的组织宗旨或使命（见表5-1）。如果组织正在努力实现它的目标，那么它就是在努力实现它的宗旨或使命，以此来证明它存在的理由。

表5-1 著名公司的组织宗旨或使命

由此可见，组织的宗旨和使命定义了组织的意图并回答诸如，我们为什么存在？我们做什么？我们进入哪些业务领域等问题。它明确了目标和战略得以确立的长远目标或基础，为所有的管理者提供指导。一旦管理者了解了组织的意图，就可以利用SWOT分析来根据环境中的机会（Opportunities，O）和威胁（Threats，T）来匹配组织优势（Strengths，S）并规避劣势（Weaknesses，W）。

通过SWOT分析，可以帮助管理者对环境中的机会、威胁以及组织内部的优势和劣势有一个清醒的认识，从而促使组织专注于自己的优势领域，把握一系列独特的机会，规避不必要的风险。同时，利用这些信息，管理者可以制定更为具体的将有助于实现组织使命的运营目标。制定运营目标的目的是，将宽泛空洞的组织宗旨或使命转换为具体的绩效目标。

当然，运营目标的设定，也是分层级的，不同层级的管理者们都被要求制定出他所管辖范围内的运营目标。吉姆·柯林斯为我们描述了制定一个在愿景层次的高瞻远瞩的目标的具体方法。它又被称为未来前景，是愿景框架的第二个组成部分，包括两点：一个10～30年的高瞻远瞩的目标，和对企业完成高瞻远瞩目标后会是怎样的生动的描述。在树立这样一个目标时，企业可以从以下四点入手：目标、常见对手、典型模范和内部转型。

从目标入手的计划可以是定量的，也可以是定性的。例如：2000年前成为拥有1250亿美元资产的公司（沃尔玛，1990年）；成为最能改变劣质日本产品这一国际形象的公司（索尼，20世纪50年代早期）。从常见对手入手的目标，包括集中打败一个常见的对手。例如：打败雷诺公司成为世界第一的烟草公司（菲利普·莫里斯，20世纪50年代）；雅马哈！Wotsubusu！（我们要挫败、排挤、彻底打败雅马哈，本田，20世纪70年代）。从典型模范入手的目标对后起直追的公司尤其奏效。例如：成为脚踏车业的耐克（Giro体育设计公司，1986年）；要在20年内和今天的惠普一样有名（Watkins-John-son，1996年）。从内部转型入手的目标在需要内部转型的老公司或大公司十分有效。例如：在我们服务的每个市场都要数一数二，改革这家公司，要让它拥有大公司的实力和小公司的节俭、灵活（通用电气，20世纪80年代）。

此外，生动的描述是未来前景的第二个组成部分，也就是企业达到高瞻远瞩的目标之后，对企业振奋人心、动人而具体的描述。例如，亨利·福特是这样生动地描述“大众化汽车”这个目标的：“我要为大多数人制造汽车……这种汽车的价格很低，所有较高收入的人都能买得起的——人们可以在上天赐予的广阔空间里尽情地享受他们幸福的家庭生活……当我成功以后，每个人都买得起一辆车，每个人都会有一辆。马车将会从公路上消失，汽车取而代之……我们将为很多人提供就业和令人满意的工资^[13]”。

要树立一个未来10～30年才能实现的高瞻远瞩的目标，需要管理层具有远见卓识，考虑公司现在的能力、当前环境趋势和动力、状况以外的因素，不能拘泥于小的战略战术。一个高瞻远瞩的目标不应该是一个必胜的赌博，它应该只有50%～70%成功的可能性，但企业的管理层必须相信“我们无论如何都能做到”。也就是说这样的一个目标需要起到振奋人心、鼓舞士气的作用。同样，在基层级别制定目标的时候，也需要有一点稍微夸张的成分，但也不能遥不可及，它需要组织成员付出很大的努力，却又不是不切实际的空中楼阁。

有了具体的目标之后，就要考虑实现这些目标的具体战略。根据“竞争战略之父”——哈佛商学院教授迈克尔·波特的理论，没有任何一家企业能够通过试图向所有人提供所有商品而成功地获得超过平均利润的绩效。因此，管理层必须选定一个竞争战略，通过组织和所在行业的优势给本部门提供独特的竞争力。

波特建议，管理者可以在三种常见的竞争战略中作出选择：①成本领先战略，即最大限度地控制成本，进而降低商品价格，维持竞争优势。②差异化战略，即寻求公司或组织提供产品或服务的别具一格甚至独一无二性。这种战略可以获得顾客的高评价，从而利用顾客对品牌的忠诚度而处于竞争优势地位。③聚焦战略，即主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。也就是企业能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手。

组织的成功依赖于选择正确的战略，为了获得最有利的竞争优势，所选择的战略应该符合整个组织和所在行业的蓝图。有了正确的战略，如果不能得到有效的实施，组织也不会取得成功。战略的实施涉及许多具体的组织运营活动，如工作设计、建立高绩效团队、激励员工等。计划流程的最后一步是评价结果。目标的完成度怎么样，战略是否得到有效的实施，还有哪些需要改进的地方。在实现目标的过程中需要不断地评估，根据环境需要适时地调整计划和战略，或在某些情况下彻底放弃初始目标或计划。

然而，在任何一个时点上，员工都需要知道他们应该做些什么，否则他们就会像大海上无帆的航船，找不到方向。在了解了计划运行的全过程之后，我们再来看看有效目标的特征，以及在设定目标时需要注意的地方，以便使目标更加具有方向性和可实现性。

【小测试】

第1部分 你是一个优秀的计划制订者吗？

请用“是”或“否”来回答下面的问题，它可以帮助你了解自己制订计划的技能。

（1）我把个人目标清晰地写在纸上了。(www.daowen.com)

（2）我的大部分时间是在忙碌和混乱中度过的。

（3）我很少当机立断地作出决定，而且通常在行动开始之前仔细研究问题。

（4）我将一本台历或约会记录作为辅助工作。

（5）我将要做的事情划分重要等级。

（6）我通常为我所做的所有事情设定开始时间和完成期限。

（7）我经常向别人寻求建议。

（8）我认为所有的问题都必须立刻解决。

第2部分 你设定目标的能力如何？

为表5-2中的每个问题选择一个能够描述你是如何为自己设置目标的最佳答案。请以你已经做过的和将要做的为依据，而不是以你认为你应该怎样做的为依据来回答问题。

表5-2 设定目标的能力测试^[14]

____1.我积极主动而不是消极被动地去适应。

____2.我积累足够的时间和资源来学习和完成项目。

____3.我能够制定预算来购买我非常渴望的东西并避免破产。

____4.我已经想好了在我接受教育期间要完成的事情。

____5.我制订计划来完成学业。

____6.我今后的目标是现实可行的。

得分与解释

第1部分：完美的计划制订者将会作出如下回答。对比和他们所作出答案的不同，并分析原因。

（1）是（2）否（3）是（4）是（5）是（6）是（7）是（8）否

第2部分：测评问题帮助你关注个人生活中设定目标过程的基本方面。让你思考如何设定目标，因为它和你的学习、人际和工作环境息息相关。表5-1中的问题首先关注于你的个人设定目标是主动的还是被动的。问题1询问了你对行动的大体倾向，问题4和问题5选取了一个具体的事例来说明创造性和反应性。问题2和问题3询问了为完成任务而进行的资源分配，问题6着重说明设定有效目标的基石，也就是既可实现又具有挑战性。如果任何一个问题你的分数都小于或等于3，那么你应该着重加强自己设定计划的技巧培训。