30%的人永远不可能相信你。

不要让你的同事为你干活，而让我们的同事为我们的目标干活。

共同努力，团结在一个共同的目标下面，

就要比团结在你一个企业家底下容易得多。

所以首先要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。

——马云

【案例5-1】

我现在能清楚地看到^[11]

“每个组织最重要的事情就是，使每个人都聚焦于同样的目标，并且清晰地定义目标”。CV公司的首席执行官凯瑟琳·科特如是说。位于美国马萨诸塞州的CV公司是一家台式计算机、企业产品设计、软件研发和服务的主要供应商。它的愿景是成为它的顾客在做最重要的事情——产品开发时选择的伙伴。该公司在几年前就开发出CAD/CAM（计算机辅助设计，计算机辅助制造）的硬件和软件。在接下来的10年里，随着收入和利润的激增，该公司获得了飞速的发展。然而，随着专利到期和竞争者进入市场，这个曾经充满活力的公司开始宣告亏损。连续3年的亏损累计达到130万美元。科特领导运营委员会，为了扭转公司局面并最终能生存下去而制定战略计划。在该领域的工作表现使其被任命为公司总裁和首席运营官。(www.daowen.com)

科特的管理风格是以人为本，并且她了解应该怎样管理公司。为了重现辉煌，公司需要做些什么和作为首席执行官的她需要做些什么，在她头脑里都一清二楚：公司必须清楚地确定它的目标，并且必须确保每个人都为目标而奋斗。科特宣布“我正忙着的三件最重要的事情必须成为每个人工作中最重要的三件事情。我们只有团结在一起才能获得成功”。她如何创造一个有凝聚力的环境呢？

科特做的第一件事就是让她的高层管理者辨别出公司在哪些方面赢得业务，在哪些方面失去业务。在此分析的基础上，他们决定将公司的重点转移到通过软件和服务来提供产品开发方案并且降低了硬件的重要性。高层管理者接着确定了公司目标而且在组织内向下传播，然后这些目标用于清晰界定个人绩效目标。除此之外，科特坚定地贯彻执行这些目标。她说：“我坚信如果你坚持预定的方向并持之以恒，你将会取得极大的成功，这一点也不令人吃惊”。

科特不仅仅关注组织员工建立并传播共同的目标，她也努力去实施，以确保目标的实现。管理者和组织的全体员工有责任实现他们各自的目标并且言出必行。科特说“我不喜欢奇迹。如果某件事发生错误，让我知道你是如何解决这件事和这一问题的。”根据科特的观点，为了实现组织目标，需要向员工表明他们是如何作为一分子来实施计划，并且使他们感到在帮助公司实现目标的过程中扮演了重要的角色。

在科特的领导下，CV公司取得了怎样的成绩呢。在她作为首席运营官的第一年，该公司宣告净收入98亿美元，利润1180万美元，而且在她作为首席执行官的前三个季度里盈利2600万美元。

马云的一番话点出了合作关系中共同目标的重要性。“英雄所见略同”，在吉姆·柯林斯的著作《基业常青——企业永续经营的准则》中，他为我们披露了此书的关键研究结果：最持久、最成功的公司的基本特质是他们保存一种核心理念，同时刺激进步，积极改变除了核心理念以外的任何东西。而在此书构建的定义愿景的架构中，核心理念是两个主要方面的一部分，还有一个就是未来前景。核心理念定义了一个组织持久不变的特质——这是一种历时不变，并超越产品市场生命周期、技术革新、管理时尚和个人领袖的自我认同。它主要有两个明确的组成部分：核心价值观和核心使命。核心价值观是企业的精神和持久的原则——是一套不需要外部调整的永恒指导原则。而核心使命则是企业存在的基本原因。

我们可以将共同愿景看做是一个企业或组织整体最高的目标或长期计划，作为公司的各级管理者来说，他们的任务就是将公司整体的最高目标和计划细化为所负责部门或团队的具体计划，并促进计划的实施完成。拥有共同的目标是实现组织成员合作关系的重要一步，因为我们都期待在合作关系中的双赢效果，而一个共同的、明确的目标无疑会帮助我们实现这个效果。管理者的首要职责是使组织成员朝着共同的目标努力。管理者应该协助成员清晰地把握组织的使命与前进的方向。管理者应该通过共同的目标来确保组织成员对组织的未来充满信心，使他们感到为实现组织目标投入自己的时间和精力都是值得的。管理者还要帮助组织成员搞清本职工作与组织愿景之间的关系，同时保持组织目标的现实性，使组织成员理解并支持组织对目标所作出的适应性调整。

当然，能完全做到以上要求的管理者尚在少数，因此优秀的管理者总是供不应求。在本章中，我们将通过四个标题来分析设立共同目标的过程中所需要关注的要点和原则。