在日常生活中，投射作用可能是我们最常使用的判断他人行为和动机的习惯性偏见了。我们常说的“以己推人”“以小人之心度君子之腹”实际上说的就是这个意思。也就是人们倾向于按照自己的想法来知觉他人，而不是按照被观察对方的实际情况进行知觉，这被称为投射（Projection）。

投射作用的一个常见的例子就是将自己的特点归因到其他人的身上。比如，骗子和作弊的人会认为其他的人也在骗人和作弊；你希望自己的工作富有挑战性和责任感，则会假定别人也同样希望如此。

管理上的一个常见的例子就是跨国公司的本地化问题。比如，当日本的跨国企业开始进入中国的时候，认为两国同属东方国家，具有相似的文化背景，因此在本地化方面表现得不积极，结果吃了大亏，让很多后发的欧美企业占了先机。这种一厢情愿地自以为是，就是忽略投射作用的结果。在对他人的知觉过程中，由于知觉者把自己的感情或特点投射给他人，因此会有对他人产生不利认知的倾向。当管理者进行投射时，他们了解个体差异的能力就降低了，他们很可能认为别人比实际情况更为同质。因此我们需要关注他人而非我们自己的特征和性格，不要将自己的经历和感情擅自转嫁给他人。

现在，我们已经知道了员工在社会属性、个性、工作背景、知识技能等各方面具有的差异，也了解了我们在知觉他人过程中会产生的一些常见误区。员工间具有的差异是不可避免的，而我们对自己的知觉却可以有所控制。因此，作为管理者来说要审视其内心和思想，从根本上消除偏见，承认员工之间存在的各种差异性。更为重要的是，管理者必须在言行中反映出这一点。

很明显，组织成员的态度、行事风格与相互作用的行为模式对组织的绩效有着很直接的影响。在一个组织内部，我们常常会按照人们之间的合作态度与能力将人们进行不同的划分，从而得出被划分出来的三类人。(www.daowen.com)

第一类人是那些善于进行合作的人。几乎在每个组织里都会看到一些被所有成员公认的、对组织的合作关系起到重要作用的人。他们往往保持开放的心态，鼓励团队成员发表自己的观点，耐心地帮助成员解决在合作过程中遇到的挫折与各种复杂的问题。他们也会有疑虑，也会对事情的成败拿不定主意，自身也会存在一些缺点。但他们努力超越自己的极限，而不是放任自己的缺点。他们把精力集中在主要的问题上，而不是追求个人的目标上。他们在工作中兢兢业业、恪尽职守，他们勇敢而且善于表达自己的观点。

第二类人属于中间类型。他们往往有着美好善良的意图以及与人合作的强烈愿望，但是他们的行为方式却无法使他们有效地实现他们的意图或者愿望。比如，他们当中的有些人表现出一种高压的行事风格，做任何事情都雷厉风行。一旦其他人在可能的选项上考虑时间过长或考虑太多，就会表现出不耐烦。有些人的思想过于自信而使思想接近于闭塞，有些人则因为害怕或者保守不愿意与他人分享自己的观点等。总之他们有着健康和谐的意图，真诚地希望自己所在的群体或团队取得成功，但是他们的工作方法却阻碍了这些美好的想法。由于某些原因，事情脱离了正常的轨道。

第三类人处于这个统一体的另一个极端，也就是根本没有合作意图的人。这类人也可以分为好几种。比如，有些人把绝大多数时间花在寻找组织中对自己最有利的位子，为了达到这个目的而不择手段，即使工作的结果有可能对其他成员产生不好的影响甚至会降低整个组织实现目标的可能性也在所不惜。还有一种人认为自己比其他人更容易受到胁迫，因此便使出浑身解数来防卫他人。他们认为团队工作与合作的原则是极其愚蠢的，相比合作，他们更喜欢充满争论与竞争的环境，同时他们发现自己比其他人能够更好地处理这样的局面。与组织整体的利益相比，他们更追求大家对于他们本人价值的认同。他们会在组织成员之间制造隔阂，破坏成员之间的信任感。他们会避免真正的协力与坦诚的合作，因为他们尚不得知这样做所产生的后果对于他们维护自身利益是否有好处。

有些人知道怎样进行合作，有些人不知道怎样进行合作，有些人则根本不愿意合作。不幸的是，我们的组织中往往是这三类人群的统一体。如果与我们合作的人都具有前面提到的开放的心态、充满互助精神、具有较强的行为能力及积极地个人行事风格的话，合作就会变成一件非常简单的事情。但是，考虑到在我们的工作中各式各样的人都会有，甚至有的人具有与我们完全不同的工作态度、行为模式与个性特征，因此要在组织中建立良好的合作关系，还需要管理者具有一些必要的技能。在下面的章节中，我们会为大家具体地来介绍这些实用的技能。