提升自我意识的另一种有效方法是从他人那里获得反馈，也就是你的行为举止在他人的眼中是如何映射的，他人认为你是一个什么样的人。这一点是十分重要的，一些在自己的眼中难以察觉的个性问题往往会从“旁观者清”的角度得到真实的反射，虽然这些反射也许会由于个人感情色彩而带有一些偏激的成分，但如果在大多数人眼里的你是这个样子的话，应该就是一个比较客观的反映了。

《高效管理者的7个习惯》的作者史蒂芬·柯维把这种自己在他人眼中的知觉称为“社会眼中的我”（Social Mirror）。他认为，我们可以通过他人对我们的看法以及对我们的反应来增加自身的觉悟。我们根据他人的观点来认识自己。他人对我们的看法如何？基于我们认为他们对我们的看法，我们应该如何改变自己的行为？懂得这些，就会了解我们是如何受到他人知觉的影响的。从他人的角度看待自己，可以了解自身的长处以及需要改进的地方。那么，我们该如何从他人那里获得反馈呢？

1.面谈

最为直接的方法恐怕就是通过面对面的谈话（可以是一对一的形式，也可以以小组开会的形式）来寻求对方的反馈意见了。在这里特别需要注意的是，为了得到真实的反馈而不是逢场作戏的溜须拍马，我们需要以开放的心态和真诚的态度提出恳求。因为其他人尤其是你的下属，经常不愿意为你的行为提出反馈，尤其是反馈那些他们认为对自己不利的信息。因此如果你想要获得真实的信息，在请求反馈的最初就应该开诚布公地表明自己的目的，也就是通过反馈来改善自身的行为，使自己和他人都受益，这一点是非常重要的。

乔哈利之窗（Johari Window）为我们提供了一个两个人相处时运用的不同程度的自我表明以及恳求反馈的模式（见图3-1）。乔哈利之窗的基本假设是，通过深入了解自己，然后有选择地与他人分享私人信息，个人和工作关系都能够得到极大的改善。研究者勒夫特和英格拉姆认为，与他人分享的个人信息越多，越能够建立高质量的关系。为了完成这一交换过程，必须完全了解所隐藏的个人信息，以及看不见也不知道的个人信息。^[6]

图3-1 乔哈利之窗

公开区包括我们知道、他人也知道的信息，如名字、工作职务或在组织中的级别，还可能包括一些私人信息，如婚姻状况或毕业的学校。在关系刚刚建立时，公开区相对较小，我们从谈论更多没有威胁的信息，如天气等开始。随着关系的逐步建立，我们披露更多的事实，表达自己对事物的看法，这个区域逐渐扩大，隐藏区相应地缩小。公开区越大的人际关系可能会使工作更有效率，更能产生双赢的结果。

隐藏区包括自己知道、他人不知道的信息。此类信息的涉及范围包括对上司或工作的看法，个人的财务信息，家庭或健康信息等。不将隐藏区的信息告知他人，在短时期内也许能够起到保护个人隐私的作用，但若长时间如此，缺少信息的分享会导致不信任和沟通中的失误。将自己的信息越多地告诉他人，越会减少我们的不安。如果你比较保守，这个区域也会比较大，而双方的关系也只能维持在点头之交。

盲区表示他人知道、自己不知道的信息。比如，我们可能没有意识到自己在紧张时的习惯动作，如在众人面前讲话时会不停地搓手，如果觉得有压力或者无聊的时候会转铅笔或晃腿等。我们可能认为自己给下属很大的发挥空间，不过多地干涉下属的工作方式，然而下属却认为无法从我们这里得到适当的支持。当我们从别人那里得到反馈，得知他们对我们的个性和行为的看法时，盲区就会减少，公开区就会相应地扩大。对自己的优势和弱点越了解，对待别人越坦诚，我们对自己的生活和工作就会把握得越好。

未知区代表我们不知道、别人也不知道的信息。这一区域产生的原因在于缺乏经验，没有经历各种各样的情况，所以也就会无从知晓当我们遇到某种情况时的反应或感觉。而除非别人看到我们如何处理某种情况，或者我们对他们披露了自己的行动和感觉，否则他们也不会知道此类信息。随着我们的成长、发展和了解的深入，这个区域会逐渐缩小。

越是坦诚、开放的管理者越应该努力地减小盲区和隐藏区，增大公开区的范围，这可以使管理者创造出最大限度的自我意识。当然，这并不代表将自己的所有隐私毫无保留地暴露在众人面前，也不意味着在充满竞争或有充足理由不相信别人的情况下，还要进行坦诚的自我表明。为了实现最佳效率，管理者应该设计一种策略来决定自我表明，以及与别人交往时寻求反馈行为的适当程度。乔哈利之窗只是要告诉我们，在一个组织中，管理者增强信息的真实度、透明度，从而创建一个开放的氛围和沟通文化的重要性。

在面对面恳求反馈的时候，作为管理者还要注意以下一些原则。首先是管理者应该监督自己的行为，确保语言和非语言行为的一致。如果管理者的非语言行为显示出不关心、不耐烦，甚至是生气的样子，那么反馈马上就会终止。比如，如果正在听取反馈的会议中，管理者们不停地看表或者听到不同的评论就摇头晃脑，那些下属很可能就会保留一些本来已经准备好的反馈内容。其次是管理者应该积极地对别人提供的反馈意见作出回应：在反馈意见交换的过程中，保持眼神的接触，听到好的观点时要微笑、点头等；要向提供反馈的人所做的努力表示感谢；不能当面或在私下里批评下属的反馈信息，甚至故意为难做出不好反馈的下属；如果感觉下属的反馈和实际不符，要耐心地去解释原因。总之，自始至终都要保证反馈信息交换过程的安全性和开放性，让下属以开诚布公的心态对管理者做出反馈。

当然，如果管理者对面对面接受反馈信息这种形式不太适应，或者下属抵触这种直来直往的交流方式，那么还有以下几种接受他人反馈的方式可供参考。(www.daowen.com)

2.360度反馈法

这项由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔公司首先提出并加以实施的反馈方法——360度反馈法，目前已经得到了世界500强几乎所有公司的采纳。国内将360度反馈法应用于员工绩效考核和职业发展的企业也不在少数。360度反馈法通过从上司、下属、同事甚至顾客等全方位的角度获得反馈，可以让管理者们从周围与他一起共事的人那里得到更多的见解，使管理者能够把自己的看法与别人对他的工作绩效、领导风格以及人际沟通等所做出的反馈进行比较，从而提升管理者的自我意识。

3.第三方咨询机构

第三方咨询机构可以是专业的管理咨询公司，也可以是与提供员工心理咨询服务相关的外部组织（如EAP相关机构），它的要点是通过组织外部的独立第三方机构的介入，更好地了解组织内部人际沟通、组织文化等方面的问题，并提供建设性的建议。由于是独立的工作机构，员工会对它有更小的戒备心，从而更容易敞开心扉地说一些真实的东西，包括对管理者的一些看法。

比如像案例3-1中玛丽的情形，由于她是一个初出茅庐的管理者，第一次接手管理工作，面对团队成员的不配合态度，十分困惑，甚至开始怀疑自己是否具有领导才能。这是由于她对自己还没有一个清醒的认识。玛丽认为，只要自己努力工作，不辜负上级对她的期望，就会得到好的结果。但好的初衷距离成功还有很长的路要走，如果不能将美好的愿望切实地贯彻到执行过程中，再好的想法都只是徒劳。这个时候的玛丽需要进一步提升自我意识，她可以通过与团队成员开诚布公的交流来获得他们的反馈意见，当然也可以通过前面介绍的诸多工具和方法去进一步地了解自己及在他人眼中影射的自己，进而对自己的行为作出适当的改善，或让从反馈中得到肯定的行为继续巩固。当然，自始至终，保持一个开放和诚恳的心态都是非常有必要的。

【案例3-2】

被人格测试改变的领导者^[7]

人格测试真的能够改变一个人吗？约翰·比尔登认为可以。他认为自己就是一个很好的例证。

比尔登在房地产业从业多年，一直都是一名成功的管理人员。在这条路上，他也得罪了很多人。“作为领导，我充满热情、动力十足但却不够有同情心；决策草率，迫使人们和我一起完成最终目标”，他说。有一天，一位咨询顾问对他说“约翰，你潜力非凡，却与每个人发生碰撞。人们想要接近你，你却把他们推开”。

比尔登接受了咨询顾问的坦诚相告。他决定好好了解一下自己的缺点，于是便雇用了一个私人教练。这个教练首先对比尔登进行了人格测试。结果显示：他属于外向、直觉、理性而非感性型的人。测试同时还暴露了比尔登人格中不受人欢迎的一面：专横、冷漠、草率。

人格测试的结果使得比尔登重新思考他的管理方式。2001年8月，他就任通用汽车分公司——GMAC家居服务部的执行总裁，并在新的管理思想的指导下工作。“得益于人格测试，我的决策方法及领导方式有了极大的改善。人格测试让我意识到我有草率决策的趋向。”比尔登觉得自己现在更容易与他人发生共鸣，能够更加专注地倾听同事的意见和建议。他的管理团队在GMAC全国会议上作陈述时向大家展示了他的新技能。“过去，我过早地就表明自己的立场而忽视了过程。今天，我发现我非常乐意看到他们清楚地表明自己的立场……我要做的就是坐在那里聆听，这个过程令人愉快。”

比尔登改变了自己的管理风格及工作场所的行为，但他仍旧是一位非常成功的管理人员。当然，没有人知道明天会是什么样子，不过，迄今为止，比尔登和他的GMAC家居服务部都获得了成功。