自我调节意识是指个体对意志行为的自我意识，是个体控制和指导自己行动的意志体验方式。自我调节意识主要体现在个体面对挑战情境的意志行为和意志表现。在这里，我们主要探讨三个与管理者的合作技能密切相关的自我调节意识。

1.模糊耐受性

按照大卫·威坦的观点，模糊耐受性指的是个体在多大程度上受环境威胁或难以应付环境，如模糊性的情境、变化速度过快或无法预测，信息不充分或不清晰，或存在复杂性的情境。人们在“认知复杂性”程度上，或在应付模糊、不完整、非结构化、动态情境的程度上，各不相同。高模糊耐受性的个体也倾向于有更高的认知复杂性。他们与低复杂性个体相比，倾向于注意更多的信息、解释更多的线索，并且拥有更多的意义类别。研究发现，具有高认知复杂性和耐受性的个体，是更好的信息传递者，在评价他人的工作表现时，对其他人的内在特征更为敏感，并且与耐受性和认知复杂性的个体相比，他们的行为在模糊和超载的条件下更适当、更有灵活性。模糊耐受性得分更高的管理者，在行动上更具有企业家精神，更能在复杂环境中甄选出更优质的信息，更能在职业中选择拥有较少的结构化任务的专业。他们也能更有效地应对大的组织变革、裁员、角色压力及冲突。总之，对新奇性、复杂性和不可解决性的耐受性越大的管理者更可能在信息丰富、模糊的环境中成功。

然而也应该指出，更具模糊耐受性的个体在关注唯一重要信息要素的方面存在困难——他们倾向于注意不同的内容，并且可能无法集中精力而被其他干扰中途打断。但在信息丰富的环境中，高模糊耐受性和认知复杂性的个体比拥有与之相反特征的个体更具适应性。

2.内外控

内外控又被称为控制点（Locus of Control）概念，最初是由美国社会学习理论家朱利安·罗特（Julian Bernard Rotter）于1954年提出的一种个体归因倾向的理论，旨在对个体的归因差异进行说明和测量。罗特发现，个体对自己生活中发生的事情及其结果的控制点有不同的解释。对某些人来说，个人生活中多数事情的结果取决于个体在做这些事情时的努力程度，所以这种人相信自己能够对事情的发展与结果进行控制。此类人的控制点在个体的内部，称为内控者。而对另外一些人来说，他们认为生活中多数事情的结果是个人不能控制的各种外部力量作用造成的，他们相信社会的安排，相信命运和机遇等因素决定了自己的状况，认为个人的努力无济于事。这种人倾向于放弃对自己生活的责任，他们的控制点在个体的外部，称为外控者。

由于内控者与外控者理解的控制点来源不同，他们对待事物的态度与行为方式也有所不同。内控者相信自己能发挥作用，面对困难情境，他们会采取行动控制事态的发展，而外控者看不到个人努力与行为结果的积极关系，面对失败与困难，往往推卸责任于外部原因，不去寻找解决问题的办法，容易产生无助感。

3.压力应对与管理(www.daowen.com)

压力（Stress）是当人意识到某种要求可能对其自身的舒适感产生威胁时，其身体所表现出的一种心理、情感和生理上的综合反应。由于高度的压力不仅会损害个体的身心健康，也会对组织的整体绩效和活力产生巨大的影响，因此，有关压力的研究在西方心理学、管理学界等很早就引起了重视。而在我国，近十几年来也兴起了对于工作压力研究的热潮。尤其是近些年来，一些优秀企业家的英年早逝，更是引起了人们对于企业管理者工作压力导致的健康状况的担忧。

2004年3月，北京大中电器有限公司总经理胡凯因心脏病突发抢救无效逝世，终年52岁；2004年4月，爱立信中国总裁杨迈猝死，终年54岁；2004年11月，改革开放的风云人物、均瑶集团董事长王均瑶因积劳成疾逝世，年仅38岁；2005年9月，网易代理首席执行官孙德棣猝死，年仅38岁；2006年1月，上海中发电气集团董事长南民因患急性脑血栓抢救无效去世，年仅37岁；2007年4月，绿野木业公司董事长许伟林，因心肌梗死抢救无效逝世，年仅42岁；2007年12月，百度CFO王湛生意外辞世，年仅40岁；2008年7月，北京同仁堂股份有限公司董事长张生瑜突发心脏病去世，年仅39岁。

2005年，北京压力管理研究的先驱者易普斯咨询公司与《财富》（中文版）合作，对国内5000位任职的高级行政人员及管理阶层进行了调查，以了解他们的压力来源、压力应对方式、压力状态以及压力结果。调查结果显示，77%的高级经理人认为自己的压力较大甚至极大。从压力对个人工作造成的负面结果来看，主要体现在工作效率低下及对工作缺乏兴趣，它们分别占到52.9%和27.8%；而压力对个人生活的负面影响主要体现在睡眠问题和消极情绪上，分别占到总数的47.4%和37.1%。在压力来源方面，个人责任、组织气氛和人际关系是高级经理人排在前三位的压力源。在压力应对方式方面，随职级升高，高级经理人更多采用控制式应对。随年龄增加，回避式应对被高级经理人采用的越多。可见，管理者的压力问题不容忽视。

一般来说，导致组织中压力的来源可以分为以下五个方面：①来自工作本身的压力，如工作量大、难度高等；②来自组织角色的压力，如职责、职权范围模糊，接到来自不同上司的指示等；③人际关系方面的压力，如与同事的冲突，缺乏上级领导的支持等；④职业发展方面的压力，如晋升缓慢，没有足够的个人发展空间等；⑤组织结构和组织文化的压力，如组织构造僵硬，组织的制度、规定不合理等。

在压力的应对方式方面，一般存在控制式、支持式和回避式三种方式。控制式应对是指积极主动地针对不同压力作出反应，如进行有效的时间管理等，这是一种以问题为中心的应对方式，指的是我们寻求需要做的信息，通过改变自己的行为或环境，以改变自己的情绪状态和个人与环境的关系。支持式应对一般利用个人或社会的资源支持来对压力作出反应，如通过向亲人或朋友诉说、寻求压力的释放；通过组织和社会提供的支持排解压力。例如，现在有一些企业内部为员工提供心理咨询、员工帮助计划（EAP）等服务。这种应对方式依赖于环境和资源，一旦支持的资源发生匮乏就会导致压力适应紊乱。回避式应对是消极地忽略或回避压力，甚至否认压力的存在，当压力慢慢累积超过一定界限后，就会造成个人的突然崩溃。回避式应对是一种以情绪为中心的应对，它并不改变人与环境的客观关系，而是调节由压力引起的情感上的不适。它最基本的策略就是转移注意的焦点，避免思考引起压力的原因。

控制式压力应对方式是最应该被提倡的应对方式，因为它正好体现了“与其改变环境，不如改变自己”的理念。比如，管理者可以通过有效的时间管理措施来改善时间紧、任务重的局面。而合作可以帮助管理者消除人际关系方面的种种压力。当人们成为一个稳定的、联系紧密的团队或社团的一部分，或者被其他人所接纳时，压力就会得到释放。与人建立合作的关系对人际关系方面的压力是很强大的抑制力量。一种发展这种关系的方式是运用斯蒂芬·科维（Stephen Covey，1989）所描述的概念——情感银行账户。科维用这个类比描述一个人对另一个人建立的信任或安全感。在情感银行账户中的“储蓄”越多，关系就越牢固，越持久。相反，从账户中过多地“支出”将削弱关系，破坏信任、安全和信心。通过友善、谦恭、诚实和表里一致地对待他人，可以增加“储蓄”；但如果不守承诺、不倾听、不明确期望或不允许进行选择，情感银行账户就会“支出”，当账户被过度“支出”时关系就会破裂。

在本书的最后，我们会给出一些自我意识的测评工具，帮助管理者更清楚地了解自己。