既然本丛书研究的是管理者的软技能，那么首先有必要将它与硬技能加以区分，也就是搞清楚软技能与硬技能到底有何不同。

其实就像硬币的两面，软与硬分别是技能所包含的两个方面。所谓技能是基于劳动者主观意愿完成特定任务所需的知识、技术和能力的总和。它在表现形式上包括两个方面，一个是“技”，是狭义的技能，或者称之为硬技能，包括：劳动者的体力，身体组织的灵活程度，控制和使用工具的技术能力。具体到企业的员工就是在某专业或某领域所从事工作或进行研究，而应当具备的必要能力。比如，电子工程、计算机、软件、土木建筑等理工科的理论知识和实践动手能力；外语类专业的实际翻译水平，口语水平。用俗语来说，这些都是“过硬”的“真本事”。

另一个是“能”，是广义的技能，或称之为软技能，包括：劳动者与人沟通的能力，对事物及现象的观察力、判断力、逻辑推理能力，以及适应环境变化的技巧和能力等。具体到企业的员工，也可以说软技能就是除了员工所具有的专业知识或技能外，所能为企业带来额外附加利益的能力。

下面我们以企业招聘员工为例，来具体谈谈硬技能与软技能的不同。

硬性技能通常具有可见的、可计量的、可客观比较的三大特征，它主要集中在专业知识和专业技能两方面。在专业知识方面，通常学历、专业认证是应聘者专业知识的反映和印证。比如在招聘财务总监时，一些企业要求应聘者具有研究生以上学历，中级或者以上会计师职称，或者国际会计师认证等证书。除了专业知识以外，企业还会看重应聘者的专业技能，就是动手能力和实践经验。比如在财务方面的职位中，通常要求熟练操作相关财务软件，数据分析员一般要求熟练操作SAS或者SPSS数据分析软件，这些都属于硬性技能的要求。

而软性技能则具有无形的、感性的、不确定性等特征。软技能主要通过与应聘者的面谈，针对应聘者以前的工作经历和成功例子，由面试者作出的主观综合判断，诸如一个人的沟通能力、表达能力、人际关系、团队合作能力，还有一些可开发的潜质和能力。还以财务总监为例，一个能够胜任的财务总监，要具有很强的领导协调能力和综合分析能力，处事沉稳，具有团队合作精神，他才能全盘运作企业财务及投、融资体系。同时财务总监还要具有很好的职业操守，做好内部审计和核查。(www.daowen.com)

一些大型的跨国公司在招聘时除了应聘者在工作中所必需的硬技能以外，更加看重一些软技能，如解决问题的能力。有没有克服一切困难的勇气？有没有从纷繁复杂的问题中看清主要问题、分析情况、找出解决方案的能力？如果碰到失败能否抵抗住压力，能否不再重复错误？再比如沟通能力，能否和不同的同事工作？能否清晰地表达自己的看法？能否站在别人角度思考问题？在他们看来，与可以通过培训、短时间内获得提高的硬技能相比，潜藏在应聘者身上的这些无形的软技能，对于企业来说才是真正的财富。为此，一些著名的大型公司在招聘人才时，会采取各种策略来测试应聘者的软技能。

比如壳牌公司会在招聘时给求职者一个案例，看求职者能不能从千丝万缕的联系中找出主要矛盾，从中看到潜在的机会和威胁；对细枝末节的敏感性怎么样；是不是能举一反三，高瞻远瞩。更高一层的面试中，测试的东西会更加仔细、全面，但仍然与求职者所学东西无关。主要测试方向是求职者的创造力、工作激情、抗挫折能力。在IBM公司的面试中，最先被拒绝的人可能就是那些穿着以及言谈举止不合时宜的人，如穿拖鞋、牛仔裤的，说话带脏字或者颠三倒四意识流不着边际的人。一个基本的原则是，考官希望来IBM的人，首先要有进取心、有工作热忱、对事物有积极的态度；其次要有团队精神，能和同伴一起合作，而不是为自己的小集体争什么东西。

硬技能与软技能密不可分，同时凝聚在劳动者身上，在劳动者完成工作任务时发挥不同的作用。软技能的运用必须建立在硬技能的基础之上，但是能够左右硬技能作用的发挥水平。硬技能和软技能所占的权重因职位、公司背景的不同而有所不同。一般来说，随着职位的上升，对于软技能的要求也会越来越高，特别是高级经理、总监以及副总裁以上的管理职位所要求的软技能的权重比例可以占到八成以上。

这样的现象是不难理解的。因为管理是通过人及其他资源实现组织目标的过程。彼得·德鲁克将管理者的工作归结为：设定目标、组织、开展激励和沟通、衡量绩效以及培养员工（包括自己）。管理技能也就是管理者在完成这些工作的过程中所需要的能力。卡茨（Katz）撰写了最广为接受的早期管理技能的文章，他将管理技能分为技术技能、人际技能和概念技能，并指出随着管理层级从低到高，技术技能将会越来越不重要，而对概念技能的要求则越来越高。这里所指的概念技能是指从整体考虑组织的能力，也就是管理者指导组织的各种职能如何互补、组织与环境的关系，以及组织的某部分发生变化对组织其他部分的影响等，也可以说是一种统筹整体的能力。人际技能对高、中、低层的管理者都极其重要，因为所有的管理层级都有一个共同点，那就是对人的管理。

从上面的解释不难看出，作为管理者，特别是中层以上的管理者，对于技术等硬技能的要求越来越低，而对于人际和概念的软技能的要求越来越高。这也是为什么一些高水平的职业经理人同样可以在不是自己专业领域的企业中收放自如的原因。