当今，人类社会正大踏步迈向知识社会，全球经济一体化浪潮势不可挡。在这种情况下，组织面临的竞争也日益加剧。一个组织要想获得可持续发展，必须要对内加强自身实力，也就是修炼内功，对外则要重视对外部环境的动态适应。越来越多的管理学家、企业家、经理们深切地感受到，无论组织的实力如何强大，也难以抵挡知识和技术创新的飞猛速度，刚刚推出的新产品，眨眼的工夫就被模仿甚至普及，组织个体的力量势单力薄。因此，加强组织间的联盟与合作成为了当今企业发展的主流理念。

本节将就当代管理理论中的经典思想加以总结，可以看出，这些经典思想中无不强调着组织内部合作以及组织间合作的重要性。

1.企业文化理论

20世纪80年代，日本企业在世界的迅速崛起让人们看到了企业文化的力量，西方管理学界以及企业界也掀起了一股旨在探索日本企业飞速发展的秘密、认清自己不足的企业文化研究潮。其中，日裔美国学者威廉·大内的《Z理论》是这一时期的代表著作之一。大内通过对美国、日本的一些典型企业进行研究，在比较分析的基础上，总结了典型的美国和日本的企业在组织管理方面的明显差异。他将大多数美国企业的组织形式命名为A型组织，其突出特点是雇员流动性大，岗位设置专业化等。而日本组织则具有终身雇佣、雇员通才化等特点，他把它命名为J型组织。大内认为，美国的企业应该结合本国的特点，向日本企业的管理方式学习，形成自己的管理方式，也就是Z型组织的管理方式，大内将这种方式进行了理论上的概括，成为Z理论。

Z理论认为，一切企业的成功都离不开信任、微妙性和亲密的关系。在Z型组织内部，不同血型和性格的人需要拥有一致的目标，在同一的文化氛围里耳濡目染，通过团队、信任、友谊、合作等方式逐渐使自己的价值观与企业的哲学观统一起来。大内特别强调了组织中信任的重要性，认为它是一种合作的方式——一种沟通的方式。日本企业之所以成功，就在于他们的合作型企业文化，也就是注重成员之间长期的、平等的、民主的合作。在合作的过程中提高对组织的忠诚度以及相互的亲密关系。所以要想从A型组织过渡到Z型组织，关键是要注重培养合作型的企业文化。

2.6σ理论

20世纪80年代，诞生于摩托罗拉公司的6σ管理在短短的五年时间内，使其产品质量提高了10倍。随后，摩托罗拉公司与其他公司分享了它质量改进的理论和实践。然而真正将6σ发扬光大，上升为一种高度有效的企业流程设计、改造和优化管理方法，继而成为追求管理卓越性的跨国企业最为重要的战略举措的，却是在通用电气公司全面推广应用6σ取得的巨大成功之后。

6σ包括以下六个主题：①真正关注顾客；②以数据和事实驱动管理；③针对流程采取相应措施；④预防性管理；⑤无边界合作；⑥力求完美但容忍失败。其中第五个主题无边界合作是通用电气公司原CEO杰克·韦尔奇经营成功的口号之一。早在推行6σ之前，韦尔奇就一直致力于打破障碍，加强自上而下、自下而上和跨部门的团队合作。他通过召开“城镇会议”等措施创建了通用电气公司“群策群力”的企业文化，积极改善公司内部的协作以及与供应商和顾客之间的合作关系，打破组织的边界，展示能突出公司整体利益的效果。

3.学习型组织

彼得·圣吉发表的《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》开创了学习型组织这一全新组织形式的先河。学习型理论的核心思想是，在新的经济背景下，企业要想持续发展，不能单依赖一些伟大的领导者一夫当关，而是要增强企业的整体能力，提高整体素质，也就是说，未来真正出色的企业将是能够设法使各阶层的人员全心投入并有能力不断学习的组织——学习型组织。

在圣吉所提倡的五项修炼中，第一项是自我超越，它是学习型组织的精神基础。组织成员首先需要认清个人的真正愿望，然后集中精力、培养耐心，并客观地观察现实，创造出自己最理想的环境，不是用降低理想来适应环境，而是用提升自己来达到理想。第二项的心智模式强调组织成员要以开放求真的态度，扩大自己的胸怀，克服由自己根深蒂固的习惯所形成的障碍，不断加以改善和突破，以形成一个全新的心智模式。第三项的共同愿景通过构建组织共同的理想、共同的文化以及共同的使命，将组织成员团结在一起，为了一个共同的未来的目标努力工作。第四项的团体学习是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。它建立在共同愿景和自我超越的基础上，通过深度会谈和讨论这两种方法，消除组织成员间彼此的自我防卫意识，以坦诚的心态接受彼此的观点，理智地处理冲突，最终达到成员集体的智慧大于个人的智慧这一目的。第五项的系统思考是要求企业的管理人员在思考组织的管理问题时，不要像盲人摸象那般只看局部，不见整体，而是要从组织整体这一大局出发，系统地思考自己部门与其他部门之间的互动关系，从更高的角度掌握变化、开创新局。

这五项修炼中的二、三、四项与合作密切相关。心智的修炼是从个人的角度去发现自己的心智模式，提升个人的合作潜力，有效表达自己的想法，并对别人的想法以开放的胸怀予以容纳。这可以说是从个人层面为合作做好准备。共同愿景是组织内部成员密切合作的基础，它帮助组织培养成员主动而真诚地奉献和投入，而非被动地遵从。团体学习的本质是一种合作式学习，互动式学习。当团体真正在学习的时候，不仅团体整体会产生出色的成果，个别成员的成长速度也要比其他的学习方式快。

4.战略联盟(www.daowen.com)

战略联盟的本质是竞争理念的变革，由以前的竞争变为基于合作的竞争——从“竞争分吃一块蛋糕”变为“把蛋糕做大，自己分得的蛋糕就越大”。企业联盟的核心是联盟中的每一个企业分工从事自己最擅长的领域，通过合作参与竞争要比单个企业参与竞争有效率，参与联盟的企业部分的原因是利用合作中分工获得利益。

战略联盟的概念最早由DEC公司总裁简·霍普兰德（J.Hopland）和管理学家罗杰·奈格尔（R.Nigel）提出。具体是指两个或两个以上的企业、企业与其他组织出于对整个市场的预期目标和企业自身总体经营目标的意愿，通过某种契约而结成的优势相长、风险共担、要素双向或多向流动、组织松散结合的一种新型经营方式和合作方式。战略联盟本质上是一种基于价值链的、涉及多个主体之间资源交换和共享的合作关系或伙伴关系。战略联盟的形式包括：共同投资、共同生产、共同研发、共同竞标、共同营销、特许经营、产品捆绑销售等。

产生战略联盟的影响因素主要有三个。首先是联盟双方存在多个领域的关系，也就是参与联盟的双方在多个领域中存在关联。双方在一个领域中的合作会强化在其他领域中的合作，反之亦然。其次是联盟双方存在长期关系。这意味着一个重复的博弈，也就是双方对未来收益的预期超过了短期的机会主义行为所产生的利益，因此导致双方的合作。最后，联盟双方存在的第三方关系。联盟双方的竞争与合作关系还受到第三方的影响。特别是当联盟双方与同一个第三方有联系时，这一影响就变得更为复杂。一般来说，当联盟双方都与第三方有合作关系时，企业联盟就有增强的趋势，第三方则充当中间调解人的角色；当联盟双方与同一个第三方有着竞争关系时，企业联盟也有增强的趋势，因为第三方作为“共同的敌人”，有利于双方的合作。但在联盟的双方对第三方有着不同的态度时，情况就变得比较复杂，联盟有较多的不稳定性。

5.产业集群

产业集群是在某特定领域中，一群在地理上临近、有交互关联性的企业和相关法人机构，以彼此的共通性和互补性相联结的经济聚集现象。迈克尔·波特于1990年在《国家竞争优势》中首次提出了“产业集群”（Industri-al Cluster）一词，之后又在1998年发表的《集群与新竞争经济学》中提出了新竞争经济学的产业集群理论，把产业集群理论推向新的高峰。他认为，区域的竞争力对企业的竞争力有很大的影响。波特通过对10个工业化国家的考察发现，产业集群是工业化过程中的普遍现象，在所有发达的经济体中，都可以明显地看到各种产业集群。

从上面的概念不难看出，产业集群和战略联盟都追求共赢，都具有两个鲜明的共性特征：①资源共享；②竞争与合作并存。可以说，战略联盟是产业集群中企业间的一种合作形式。

产业集群的形式加强了集群内企业间的有效合作。在绝大部分市场经济国家中，企业都是创新体系主体，因此，企业之间的技术合作和其他的非正式互动关系就成了知识转移的最直接、最重要的形式。因此，企业间合作的基础是信任而不是契约。没有企业之间和企业领导人之间的深刻信任，任何形式的契约都难达到合作的预期目标。集群的发展正好符合了这方面的要求，集群运行机制的基础便是信任和承诺等人文因素。群内的企业因为地域的接近和领导人之间的密切联系，形成共同的正式或非正式的行为规范和惯例，彼此之间容易建立密切的合作关系，从而减少机会主义倾向，降低合作的风险和成本。因此其合作的机会和成功的可能性无疑会大大增加。企业之间的合作能够创造的力量大于单个企业力量的简单总和，但是，并不是所有的企业都能进行有效的合作，因为他们不一定能搜寻到合作伙伴，即使搜寻到了，也要进行一番严格的考证。而产业集群内的企业之间合作却有独特的优势。现代组织理论预言，产业内企业联合的形式很可能是未来的潮流，它将取代企业之间一对一的竞争，供应商、客户，甚至竞争者将走到一起，共同分享技能、资源，共担成本。

6.供应链管理

供应链（Supply Chain）的概念最早出现在20世纪80年代左右，它是指包括供应商、制造商、销售商在内，涉及物流、资金流、信息流的企业网络系统。供应链的概念已经完全不同于传统的供求关系的定义，它把供求双方以及链中的各节点企业看成一个整体，从全局的角度考虑企业及产品的竞争力。

供应链管理研究和实践已经表明，增加供应链节点企业间的联系与合作，提高信息共享程度，用覆盖整个供应链的决策系统代替缺乏柔性和集成度差的决策体系，使整个供应链各个环节都能清楚地观察物流、资金流、信息流和工作流，以达到更好地协调、降低供应链成本，降低各个环节的延迟时间，消除信息扭曲的现象，是实施供应链管理的关键。从经济学、市场学的角度来看，20世纪90年代以来，企业经营策略由原来的零和竞争发展成为合作性竞争。因此，供应链合作伙伴关系，合作型对策、信任机制等方面的研究成为目前研究的重点问题。

供应链合作伙伴关系可以定义为：在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间形成的一种协调关系，以保证实现某个特定的目标或效益。建立供应链合作伙伴关系是供应链管理的重点，供应链管理的关键就在于供应链各节点企业之间的联结与合作以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协调。实施供应链合作关系就意味着：新产品技术的共同开发，数据和信息的交换，研究和开发的共同投资。在供应链合作关系的环境下，供应链合作伙伴也不再只是考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面提供合作的伙伴，注重考虑减少供应链上不确定因素、降低库存、快速响应市场、加强企业的核心竞争力等方面。

从管理思想的演化过程可以看出，合作是贯穿其中的核心问题。从简单的分工合作，到泰勒时代把人假定为经济人的合作，到将人假定为社会人的重视人性的合作，直至现代管理理论中从不同的侧面重视合作，合作一直是管理学研究的中心问题。