在我们揭晓结果之前，请读者先停下来，你可以预测一下。你认为与什么都没有相比，有形的奖励（奖金和比萨券）可以提高工人的工作表现吗？如果能够提高，你认为哪一种可以激发工人的最高水平？一句简单的“干得不错！”就能激发出员工积极性的最高水平吗？还是说，这条信息其实提醒了工人，他们工作只是为了得到一句夸奖而不是奖金，所以它的激励作用就最差呢？

后来，我让公司的人事经理预测工作周期第一天工人的表现时，他们猜测现金最能激励工人，紧接着是比萨券，他们认为排名第三的是赞美组，而控制组必定是最后一个。与这些人事经理直觉一致的是，我们的确发现奖金组、比萨券组和赞美组的工人的表现都比控制组的好。三种方法提高积极性的程度相似，但是出乎意料的是：比萨券使生产效率提高了6.7%，几乎与口头表扬提高的6.6%相同。而在这三种激励中，奖金组的表现最差，以4.9%的比例排名略微靠后。

工作周期第一天的结果已经很清楚了。任何形式的激励都比没有激励好，而且我们用的各类激励（奖金、比萨券、赞美），效果并没有差太多。但是这个分析关注的只是工作周期的第一天，在接下来的三天里会是什么样的呢？奖励对工人的表现还会有后续影响吗？

赞美激励的第二天

奖金激励的第二天(www.daowen.com)

这时，结果变得越来越有趣了。在工作周期的第二天，奖金组工人的表现比控制组的低了13.2%。奖金组工人就好像在跟自己说：“昨天他们多付了我一些钱，所以我干得更努力。但是今天他们没有给我什么特别的东西，所以我也无所谓了。”第三天，情况稍微有点起色：奖金组的生产效率只比控制组低了6.2%。第四天，奖金组的生产效率逐渐回升到了基准线，只比控制组低了一点点（2.9%）。在整个工作周期中，奖金组工人最终获得的报酬（奖金）更高，而他们的工作表现却比没有任何激励时下降了6.5%。

赞美组和比萨组情况如何？我们前面提到过，工作周期第一天赞美组的工作表现提高了6.6%。之后的三天里，它逐渐回落到了控制组的水平。比萨券组则介于奖金组和赞美组之间。我猜测，如果我们能够提供奶酪醇厚、外壳酥脆、香气扑鼻的真比萨，那么它的效果就会和赞美组差不多了（或许工人的表现会更好）。而且，如果是英特尔公司的代表亲自把比萨送上门，那么工人或许就更高兴了。相反，如果英特尔公司用一种更像交易的方式来发放比萨券（比如，提到比萨券的价格），那么它的激励作用就会更像奖金组。

嘿，老板，你的奖金效果如何？

我们得到这些出人意料的结果后，把这些发现告诉了英特尔公司的管理高层。“你看，”我们说，“你们觉得奖金可能会提高工人的工作表现，但是数据显示他们的表现水平实际上反倒下降了。你们支付了奖金，最终却换来了更差的表现。很显然，你们关于奖金的直觉并没有真正击中目标。为什么不让我们测试一下整个公司的奖金，包括高层管理者的奖金的效果呢？”或许你已经猜到了，公司高管对这个研究路径并不感兴趣。