摘要　上海德福伦化纤有限公司是上海纺织（集团）有限公司投资的国有全资子公司，公司以时尚与功能为导向，持续推进差异化产品创新，凭借独立的技术研发能力，突破生产工艺技术瓶颈，创建多品种、小批量生产模式，构建与下游企业合作创新联盟，以市场引导产品开发，调整企业组织机构和管理机制，提升企业的市场相应速度，建立了完善的制造工艺流程、健全的质量控制体系和良好的品牌信誉，在国内涤纶短纤维市场形成了较高的知名度和影响力，成为国内涤纶短纤维新材料领域的龙头企业。公司围绕以“差异化”为特色的发展方针，走出自己独特的“专、精、特、新”道路，值得在行业中推广学习。

关键词　差异化战略；差别化纤维；快速反应

一、案例正文

0.引言

上海德福伦化纤有限公司（简称德福伦）创立于2003年3月，是上海纺织（集团）有限公司投资的国有全资子公司，是创建于1966年的涤纶短纤维专业生产企业，它是由上海第十化学纤维厂基础上搬迁、投资改造而成的高新技术企业。

公司注册资本7000万元，占地面积7.6万平方米，现有员工260余人。年生产常规、细旦、异形、改性、功能、有色等六大类功能性差别化涤纶短纤维产品超3万吨，拥有多个上海市著名商标、上海市名牌产品，2017年实现主营业务收入超4亿元，利润2000多万元。

公司围绕以“差异化”为特色的发展方针，经过多年的创新转型，走出了一条自己独特的“专、精、特、新”道路。凭借独立的技术研发能力、完善的制造工艺流程、健全的质量控制体系和良好的品牌信誉，已发展成国内涤纶短纤维新材料领域的龙头企业，在国内涤纶短纤维市场形成较高的知名度和影响力。

1.以产品创新引领的差异化战略实施背景

1.1　应对激烈市场竞争争取生存发展的空间

2010年，是企业创立后的第七个年头，涤纶短纤维市场从萧条期向成长期转变，市场发展空间还比较狭小，高端用户缺少尖端产品、高附加值产品开发步伐缓慢，常规涤纶短纤维生产企业如雨后春笋般崛起，整个短纤维市场处于高不成，低不就的尴尬局面，引起产品的低价恶性竞争和质量的鱼目混珠、良莠不齐，企业创新动力不足，科技投入资金短缺，纺织产品生产市场向东南亚国家转移，出口受阻，国际订单减少，涤纶生产市场明显过剩，仅仅三年时间，一批涤纶生产企业被迫关闭。德福伦面临着同样的困难和问题，再加上企业搬迁到郊区后，原有第十化纤厂的一批技能人才、熟练工人逐步离去，新工人的技能没有跟上，组织架构落后，人才培养机制缺乏，产品质量不稳定，创新能力不足，企业发展举步维艰。

1.2　适应企业自身特点寻求持续发展的空间

从市场发展看，国际油价波动幅度较大，切片原料供应不稳定，市场价格波动大，同时产能同质扩张太快，市场竞争明显加剧，自主产品创新能力不足，市场开拓意识不强，企业发展向数量扩张型增长，后续发展动能明显不足。德福伦虽然在涤纶生产技术上具有先进创新能力，但年产仅2.25万吨短纤维生产规模根本无法撼动短纤市场格局，更无法占领短纤市场，容易被市场边缘化，企业需要走出一条适合自己发展道路。

1.3　适应上海地区开发永续发展的新空间

国内涤纶市场主要分布在浙江、江苏、福建、广东等地，其中浙江占全国总产能的52.28%，江苏占25.74%，福建占5.74%，广东占3.8%，而上海仅占2.36%，且以上海石化为主要市场，德福伦公司的地理优势、生产规模、竞争优势明显处于弱势。近年来，新材料作为战略性新兴产业之一得到了快速发展，新材料产业迎来新的发展机遇，新材料产业是国家和上海市发展的重大战略需求，正经历着深刻变革，并孕育着巨大的创新机会。

2.以产品创新引领的差异化战略实施内涵及主要做法

公司依靠不断加强科技创新和“差异化”给产品带来新的生命，依靠对自身明确的定位和发展规划，主动寻求生产、技术、市场及运营模式的再造，通过建立高效的组织结构，实现产品的差异化创新，技术的独特化创新，营销的市场化创新，在小批量、多品种、快速反应的柔性化、差异化道路上一步一个脚印，从“人无我有，人有我新，人新我精，人精我专”的产品创新理念起步，到坚持“德福伦差别化、差别化德福伦、与众不同”的“差异化”创新理念拓展，突出服务理念，跳出传统的“先制造、再营销、后跟踪服务”的营销模式，以产品为纽带、服务为串联，打通产品链环节，推进“生产、销售、服务”的一体化体系建设，形成“市场需求→资金投入→新产品研发→市场推广→研发再投入”的滚动发展模式。围绕“新材料、新面料、新市场”，形成从前端产品到终端服务串联的发展模式，由纤维产品的提供商到整体服务商的转变，实现了一年一个台阶的稳步向前发展，成为国内涤纶短纤维新材料领域的龙头企业，形成了较高的知名度和影响力。

2.1　确立差异化发展战略，走专精特新的发展道路

2011年，随着涤纶市场竞争的不断加剧，带来的是对生产企业生存和发展的巨大威胁和挑战。德福伦在创业阶段向成长阶段转变的过程中，注意规避劣势，瞄准发展优势，利用自身的比较优势，利用OEM机制，向差异化和专精特新方向发展。

德福伦打破国有企业的固有结构，运用崭新的创新管理模式，注重结构调整，专注创新发展，实现向“专、精、特、新”的专业化发展模式转变，围绕“环保化、功能化、复合化”的产品定位，特别是在纤维的新颖、功能、应用上下功夫，突出对市场的应变能力，以国际化纤市场发展走势作为风向标，打破以常规产品为主打的短纤维生产格局，形成了细旦、有色、改性、功能性、异形等纤维的生产能力，实现功能型、环保型纤维在“专”字上的突破，以品质和服务在“精”字上求细，在不断创新满足客户的“新”字上做要求，在形成自己特色的“特”字上求变。

2.2　以时尚与功能为导向，持续推进差异化产品创新

德福伦虽然是一家纤维生产企业，但时刻关注终端市场的需求变化，紧跟市场时尚发展方向，倡导“通过不断的创新，跟着流行变”以领先于市场半步、最多一步的“快餐模式”向前行进。虽然领先一大步是技术上的优势，但也容易变成市场上的劣势，不一定能随时紧跟潮流。德福伦的领先半步让产品创新保持轻装上阵，即使在时尚的风向标与德福伦的方向不一致时，也能以最低的成本尽快调整方向，顺利实现再超越，正是这样的举措，使德福伦在激烈的市场竞争中能够走在行业的前列。

通过近年来的不断创新和发展，德福伦形成差异化的五大系列：德系列常规、细旦、阳离子、涡流纺专用纤维；福系列发热、凉感、抗起球、超仿棉、阻燃、生物质、再生、双组分复合等功能性及组合纤维；伦系列三叶形、十字形、哑铃形、扁平形等异形截面纤维；丰彩系列红、橙、黄、绿、青、蓝、紫等各种颜色及由此衍生的各种色谱纤维，为德福伦在原液着色涤纶短纤维市场的开发上占得先机和实现引领。

德福伦注重从色彩到流行向时尚方向发展的研究，在研发过程中，充分考虑了功能与时尚的结合。时尚在不断变化，而德福伦不以追求流行为目标，而以引导流行为目的，去实现和引领时尚。德福伦推出的原色着色功能性纤维，原液着色高色牢度纤维，原液着色阻燃纤维等产品以及抗菌纤维、阻燃纤维、发热纤维、凉感纤维都是当今和将来一段时期短纤维市场上的时尚产品，且这些产品德福伦都具有自主实用新型专利授权。

2.3　突破生产工艺技术瓶颈，创建多品种小批量生产模式

在信息技术、纺织技术、材料技术、环保技术深度交融中，供给的方式和内容发生变化，多功能纺织品等组合式要素结构创新快速发展。小批量、多品种、快速反应的柔性化生产模式为企业发展带来机遇，但频繁的品种翻改，对工艺参数的变化、喷丝板的更换、设备的调试，为疵点和可纺性波动控制带来了更高的要求。两年里，公司进行工艺规程与设计的改进和工艺参数调整更新试验60余次，设备改进和卷曲机调整30余件，喷丝板改进80余次，技术攻关20多项，为小批量、多品种、快速反应的柔性化生产模式的确立和推进奠定了基础，近2年申请和通过授权发明、实用新型专利12项，历年申请和通过授权发明、实用新型专利39项。

同时，公司通过走一条先难后易的借力路线，把落脚点放在满足客户对产品的小批量、多品种、功能性、环保型的需求上，集中一切重要资源攻克有影响力的产品，通过提供高效的问题破解能力和攻破工艺瓶颈，将工作重点聚集在形成与客户进行良好的沟通，建立个性化和差异化的优势产品上，快速实现产品的更新和替代，提升德福伦产品的知名度和含金量；推行以市场为导向、双赢为基础的开放式产、销、研合作体系，选择性地与后道用户建立起合作关系，以形成从前端产品到终端服务串联的快速反应发展模式，解决在产品研发、生产、市场开发过程中存在的反应和速度滞后问题，使德福伦成为小批量、多品种、快速反应柔性化生产的先行者和倡导者，实现了国内、国外市场的全方位覆盖，培育了一批国际知名品牌企业客户，引入了高端品牌面料的用料，实现了由单一的棉纺用，向非织造、造纸、装饰用、产业用和世界高端游艇布原料等非纺织领域的发展。

2.4　构建与下游企业合作创新联盟，以市场引导产品开发

德福伦强化新产品开发能力和市场开拓能力，进行深入的技术创新战略和市场营销战略的研究，明确由偏重生产到重视市场营销和技术开发，逐步由生产型企业向科技服务创新型企业转型，德福伦不仅以自己的纤维核心技术和产品开发技术进行差异化纤维的研发，而且对上游聚酯切片企业给予技术支持，对下游企业如纺纱、织造、印染、应用等各个环节提供技术服务，将上下游拥有共同价值链的相关利益企业捆绑在一起，形成一种“圈子”联盟和协同产业生态，以纤维创新带动圈内企业共同赢利，一方面实行研发产品与多家企业共享，另一方面在研发某些产品时实行个别企业专享的模式，为某个企业特供新品，形成紧密的上下游联盟。

近年来，德福伦不断参与体现行业风向标的各种活动，通过加强与大学、科研院所、业内关联企业等的合作，形成上下游共同开发和产业链结盟，做强圈子联盟，围绕解决制约纤维应用的技术瓶颈，以研发合作为突破口，以分工重构为原则，实现产品与市场、与终端的无缝对接，以组建起产业链内部的技术创新联盟，形成有效的合作新机制，把流通过程转变成效益增长点，做大现有市场；在原液着色纤维的开发和产品提升中，运用专业的色彩技术和服务，引进专业的色彩管理模式，实现色彩体系与软硬件工具对色彩供应链的标准化管理，使颜色从创新设计到生产，能够快速准确地实现与客户的沟通和对接。

2.5　调整组织机构和管理机制，提升企业的市场响应速度

企业的发展需要一套有效的组织保障和管理机制，德福伦打破原有国有企业的固有做法，形成了一套国有企业的资本投入、外资企业的管理模式、民营企业的用人机制，对现有组织架构进行了改革，通过建立大部制管理架构，部门之间形成交叉任职、交叉管理，实现相互牵制、相互合作、相互协调、相互促进的创新管理模式，通过制度保障职责明确、责任到位、风险共担、成果共享的良好运行机制。

德福伦着力抓中层队伍建设，提升内部管理水平，把问题从事后转到事前、事中来处理，使问题始终控制在萌芽状态。干部由讲得多，做得少，转变为经常深入现场，及时解决第一线问题；通过提高员工工作能动性，真正提升管理水平和能力，把矛盾通过内部消化来解决，制定切实可行的办法。在制度化建设上，把涉及内部管理的制度细化，改变陋习，逐步完善；在质量上，做到拿得出控制办法，落实现场的监督执行，有漏洞能预防。深化绩效考核制度，从2010年开始在中层干部层面开展绩效考核，2012年在班组长层面推进，2015年实现全员绩效考核，同时考核结果和薪酬实现由半公开向全公开、全透明迈进；2014年，德福伦通过推出“人岗匹配”岗位管理新机制，按照岗得其人、人适其岗、岗随薪动的原则，充分发挥“人尽其才，物尽其用”的管理机制作用，通过推广转岗、轮岗、一岗多能的竞岗管理制度，营造员工爱岗敬业、自我提升、积极进取的良好工作氛围，使公司逐步由粗放型管理向精细化管理推进，极大地提升了公司的内在素质和对市场的响应速度。

2.6　优化调整人才结构，为企业差异化发展提供人才支撑

随着经济全球化的发展，人才全球化趋势进一步增强，人才问题更加突出，人才竞争更加激烈，德福伦远离市区，引进人才难，留住人才更难。在充分考虑地理位置和在引进人才方面总结出的经验基础上，注重本土化管理人才和专业技术人才队伍的建设和培育，提前做好人才储备，避免人才断层；通过同专业企管教育培训机构长期合作，制订人才职业生涯培育计划，形成人才培育长效机制。

通过打破德福伦“围墙”，建立虚拟团队、项目团队的人才智慧共享机制，借用社会、大学、研究院等资源，招能人、专才为德福伦所用，弥补人才短缺的弊端；通过设立博士后工作实践基地、专业学院设立奖学金、合作开研修班等方式，为人才后备资源和进军产业链相关领域提供支持；院企联合是德福伦利用人才、培育人才和吸引人才的创新举动，德福伦利用同上海工程技术大学、东华大学、纳米技术及应用国家工程研究中心等在科研项目合作过程中形成的合作伙伴关系，充分利用各自优势，扩大合作内容、合作项目，开辟学院实习基地，通过学生和员工的互动，获得互补优势，做到利己、利彼各有收获；依托与科研院校的强强合作，借助外力、外脑，突破重大科技项目和创新项目，通过合作，德福伦引进了一些兼职的科研人才，争取到一些原创性的成果并成功实现市场化运作，同时也为解决项目开发、突破技术创新难点取得了意想不到的效果。

3.以产品创新引领的差异化战略实施效果

3.1　企业持续发展，走出了一条“专、精、特、新”的差异化发展道路

经过多年的创新转型，德福伦走出了一条自己的独特道路。公司自主研发的阻燃纤维已在京沪高铁、国产飞机、品牌汽车上使用；凉爽型纤维成为日本UNIQLO的夏季主推产品；颜色最全的有色PTT纤维成为美国杜邦公司的PTT产品供应商；集抗菌、凉感、抗紫外、透气、吸湿排汗于一体的多功能纤维产品，成为优质高尔夫球衣原料供应商；集优越的染色牢度、耐晒牢度和抗污性于一体的多功能差别化纤维，成为世界高端的游艇布原料供应商。与罗莱家纺、相宜本草、黄道婆、优衣库、宜家、H.M等品牌建立了良好的合作关系。

3.2　取得众多科技创新成果，形成了企业差异化竞争优势

德福伦以主起草人身份参与制定阻燃涤纶短纤维和异形涤纶短纤维等行业标准12项，参与制定了竹炭涤纶短纤维国家标准；拥有一批国家重点新产品、中国纺织工业联合会科学技术一等、二等奖，上海市科学技术一等、二等、三等奖等产品和项目，其中“健康防护功能杂化材料及其高值化聚酯纤维设计开发关键技术”获2015年上海市科技进步一等奖，“蓄热保暖咖啡纤维的研制及应用”获2015年上海市科技进步三等奖，“无机纳米凉爽型聚酯纤维的开发”获2014上海市技术发明二等奖、国家重点新产品，“负载金属离子杂化材料设计制备及其功能纤维与制品开发”获2013年中国纺织工业联合会科技进步一等奖，“阳离子高收缩涤纶短纤维关键技术及中试生产开发”获2012年上海市科学技术进步三等奖，“纳米复合功能材料及其纤维制备关键技术”获2011年中国纺织工业联合会科技进步二等奖。2017年1月，经上海市高新技术成果转化认定办公室审定，“异形截面聚酯短纤维”被认定为上海市高新技术成果转化项目；2017年6月，“环保生物质功能化聚酯系列短纤维关键技术开发”获“第二十九届上海市优秀发明选拔赛”金奖；2017年10月，“皮芯复合抗菌聚酯纤维”入选上海市创新产品推荐目录；2017年12月，经上海市高新技术成果转化认定办公室审定，“皮芯复合阻燃聚酯短纤维”认定为2017年第10批上海市高新技术成果转化项目；承担“高品质阻燃纤维及制品关键技术”和“高品质聚乳酸纤维及其纺织规模化制备与应用”2项2017年国家重点研发计划开发项目。

3.3　行业影响和社会效益

德福伦先后获得全国纺织工业先进集体，全国纺织劳动关系和谐企业，全国“安康杯”竞赛优胜单位，全国纺织企业思想政治工作先进单位，国家纺织技术创新示范企业，2017年中国纺织行业人才建设工作示范单位，中国纺织工业联合会“十二五”产品开发突出贡献奖，中国纺织品牌文化创新奖；获得1项上海市著名商标和2项上海市名牌产品；培养和锻炼出上海市纺织学科带头人3名，上海市金山区领军人才3名，金山区区长质量奖1名，上海市领军人才1名，享受国务院特殊津贴人才1名，1人荣获百千万人才工程国家奖，3名工程技术人才被评为教授级高级工程师职称。

二、案例分析思路与逻辑(www.daowen.com)

1.启发思考题一

1.1　问题

德福伦的差异化有何特色？与其他化纤企业的差异化有何区别？差异化战略的难点和挑战是什么？

1.2　分析思路

市场的多元化和需求的个性化、多元化、功能化和时尚化是纺织行业战略的主要考量因素。从工业1.0大工业生产到工业2.0标准化、专业化大规模生产，能有效满足市场的规模需求和数量增长，但不能满足时尚市场的快流行和个性化的时尚消费需求，于是出现了工业3.0精益制造和敏捷销售，而当今在新科技创新的新时代中，纺织服装供需不均衡、不充分的新常态特征越发明显。

以规模化生产为特征处于上游的化纤企业受终端市场的拉力和行业竞争压力，差异化势在必行，难度更大。主要体现在以下两点。

（1）化纤的终端消费市场对不同色彩、不同功能、不同外观形态、不同物理特性有不同需求组合，但作为纤维原料无法一一对应。

（2）化纤产业的规模效应明显，即规模化生产提高质量、效率、降低成本（生产与管理成本），但规模化生产显然无法小批量、多样化。

1.3　理论依据及分析

1.3.1　竞争战略

波特在“竞争战略”中提出了三种战略，成本领先、差异化和介于中间的综合策略。同质产品规模化生产方式是传统化纤行业的做法，更利于降低成本，提高效率，维持质量稳定性，而化纤企业差异化战略能够发挥企业的“专、精、特”，提高产品附加值，满足市场多样化的需求，但势必会提高产品研发投入，增加生产、市场开发和交易成本。

1.3.2　规模经济理论

生产的规模经济效应表现为乘方原则：规模增加会成倍降低成本，提高效率质量；而市场的规模经济效应表现在大幅度降低交易流通成本，提高品牌的市场影响力。然而时尚是一个缺乏规模效应的产业和市场，生产和市场规模的扩大可能导致规模不经济，即同类产品生产市场规模增加导致库存剩货增加，时尚价值下降，不能顺应流行而被消费者抛弃。

1.3.3　德福伦战略思路

论资产和产能规模，德福伦是化纤行业中的中小型企业，其通过差异化战略思路将劣势转化为优势。

思路一：通过“专、精、特、新”发挥公司“小、快、灵”的特点，形成更胜一筹的异形截面差异、功能性差异、色彩差异、专业化差异四大系列。

思路二：以新技术支撑“小、快、灵”开发新产品，柔性化生产开发市场，领先半步，引领时尚流行。

1.4　关键要点

德福伦“差异化”和“专、精、特、新”的差异化公司战略落实在时尚化、功能化的差异化产品以及柔性化、敏捷化的差异化运营模式和协同创新的差异化创新联盟上。而构成德福伦的差异化核心是产品差异化体系。

（1）德系列：常规、细旦、阳离子、混纺专用纤维。

（2）福系列：发热、凉感、阻燃、抗起球、超仿棉和生物质、再生、双组分复合等功能化和组合纤维。

（3）伦系列：三叶形、十字形、哑铃形、扁平形等异形截面纤维。

（4）丰彩系列：由赤、橙、黄、绿、青、蓝、紫演化而来的各种色谱的纤维，原液着色染印短纤使德福伦成为同行业的引领者，德福伦的小体量和灵活机制是实现差异化战略的特别优势。

2.启发思考题二

2.1　问题

纺织服装产业是一个长产业链，差异化策略的市场化是成功的关键。处于产业链最上游的德福伦，是如何敏锐感知最下游的需求变化，并将差异化创新产品迅速转化为市场价值的？

2.2　分析思路

差异化早已成为多数化纤企业的战略选择之一，然而若只有产品差异化而不能及时获取市场差异化需求的信息，并运用差异化原料成功开发终端产品，实现价值，那么这种差异化只能是空谈。这些信息和市场渠道资源基本掌握在品牌商和零售商手里。

德福伦通过构建与产业链所有利益相关者的协同联盟，将公司从生产供应商转变为科技服务和市场开拓合作者，依靠差异化创新和产品，使公司成为时尚价值网络的核心主导。

2.3　理论依据及分析

纺织服装价值链本质上是买家驱动的，即最终消费者的价值需求驱动了零售业，而零售商和品牌商基于对市场需求趋势判断、设计、研发产品，做出商品策划，并逐级向上游采购面料、纱线和纤维。

纺织服装是长产业链，处于上游顶端的化纤企业由于“长鞭效应”，传统运营方式反应往往滞后，更可能导致缺货、剩货损失，无效库存和仓储成本增加。

作为技术、资本密集型的化纤企业，若想以创新主导时尚价值链，则必须着力于将创新产品通过长产业链快速推向市场，要将“价值链”改造成顺畅无缝的“价值管道”，德福伦着力于通过技术创新实现产品差异化，通过组织创新实现差异化产业体系。

德福伦主导的由价值链相关利益者组成的协同联盟，既克服了信息不对称，实时反映市场趋势和对差异化创新产品的反映，共享技术和市场信息，又能在共享平台上合作开发产品，将客户的各种订单精准整合成批量生产。

2.4　关键要点

德福伦的两个转型：

转型一：从偏重生产到重视市场营销和终端产品。

转型二：从生产型企业向创新科技服务型企业。

德福伦构建由公司主导基于核心技术的产业联盟：包括对上游聚酯切片企业技术的支持，对下游纺纱、织造、印染、服装等各个环节从设计、产品开发技术指导和服务，与品牌商、零售商形成差异化原料的优质保障及无缝对接，采取新产品多家共享，或研发产品和开发市场企业专享特供，提供一揽子解决方案。

如结合丰彩系列，在原液着色纤维的产品市场开发中，运用专业的色彩技术和服务，引进专业的色彩管理技术，实现色彩供应链精细化管理、时尚化设计、高效清洁化生产和柔性化制造。

为了保证差异化理念和可持续发展模式，公司始终贯彻产学研结合，开发高档新产品，并将差异化扩展至除时尚以外的飞机、高铁、汽车等高科技应用领域。

（东华大学：顾庆良教授、刘蕴莹副教授）