摘要　江苏云蝠服饰股份有限公司（以下简称云蝠）基于集服装生产、贸易出口为一体的四十年的发展基础，通过“云蝠式阿米巴”组织和管理体系，针对C端创新柔性化生产，整合云蝠自身产业优势为B端服务，客户、股东、员工、供应商多方共同发展。在全球制造业共同向智能制造发展的时代背景下，云蝠坚持“同台共赢”的经营理念共享，通过各种机制建立共同发展的合作模式，实现与客户共赢、与供方共赢、与员工共赢、与合作伙伴共赢，使云蝠成为传统纺织业的革新代表，形成互利共赢的产业协同发展新格局。

关键词　协同发展；柔性生产组织；独立核算；阿米巴经营

一、案例正文

0.引言

江苏云蝠服饰股份有限公司（下面简称云蝠）坐落于红豆故里——江苏省江阴市顾山镇。云蝠创立之初仅是江阴顾山镇的一家乡镇服装企业，经过43年的发展，已经发展成为一家专注于国际市场的时尚女装企业。公司业务目前已经覆盖毛衫、针织、梭织全品类。通过实施“两头在外”战略，高度融合全球价值链——即采购、生产在中国，品牌设计营销、仓储物流在美国。云蝠在纽约和洛杉矶现有150多名外籍员工，在国内有1700多名员工。同时，服务于云蝠整个产业链的供应商和生产企业有上百家。在国内外团队的通力合作下，2018年出口数量2721万件、金额1.76亿美元，2019年1～10月完成出口数量2900万件、金额1.81亿美元，已经超过2018年全年指标，2019全年完成出口数量3800万件、金额2.36亿美元，实现增长30%以上。

四十多年来，云蝠相继获得了多项国家、省、市级荣誉，例如：中国纺织行业出口百强企业、十佳外贸企业、第七届全国纺织行业管理创新成果奖、江苏省重点培育和发展的国际知名品牌、江苏省信息化工程试点企业等。

1.实施背景

作为一家纺织服装传统企业，在立足主业的基础上，云蝠率先转变外贸增长动能，不断提升企业自主创新能力，拓宽国际销售渠道，从容应对市场的跌宕起伏。

云蝠的前身是一家从事服装生产的乡镇企业，随着中国改革开放的深入和外向型经济战略的实施，云蝠实现了从中间贸易公司接二手单——海外事业部自主接单——海外收购品牌多渠道经营的蜕变。如今，云蝠已经以自己的创新发展方式完成了从贴牌生产到品牌、渠道、设计、研发、销售、生产、仓储、物流的全供应链体系贯通。可以说云蝠的发展史就是中国企业海外发展的缩影。

云蝠在近二十年一直致力于深耕美国市场，经营模式的探索上也是快人一步，云蝠较早由批发商模式转向零售商拓展，降低了业务过度集中于少数客户的经营风险；公司很早就实施“两头在外”战略，实现了服装产销一体全产业链，实现了近些年的业绩增长。随着中美贸易摩擦，互联网技术的挑战，劳动力成本上升，小额、快反订单急剧增加等，各种各样的不确定性给云蝠的未来带来了新的挑战。

1.1　客户个性化需求倒逼企业生产组织方式变革

随着消费者个性化需求的提升，客户订单情况发生了明显的变化，主要体现在：下单晚、交期短、批量小、翻单急四个方面。从每款订单几万件、几十万件变为几百、几千件，交期由之前的60天、90天缩短到30天、40天，甚至更短。客户下单的时间越来越延后，甚至需要等到市场测试畅销才会下急单翻单。

云蝠之前是大货组织生产模式，信息流相对平缓，各职能按部就班流转，效率和品质虽然比较稳定，但一旦遇到快单急单的情况，就会突显出应变不灵的问题。一方面，由于快速换款，货流、信息流要求非常快，协同要求非常高，按照之前大货生产的模式，会浪费大量时间在排产计划和换款调整上；另一方面，由于款式多而复杂，对于专业匹配度要求也更高，擅长做裤子的团队去做衣服，效率一定会降低，相应的产出也就很低，这时，效率不再来源于职能分工，而是来源于相互协同。

所以，目前摆在云蝠面前的首要问题是，必须改革优化生产组织以适应市场快速变化需求。

1.2　服装行业激烈竞争倒逼企业提升组织运营效率

云蝠的竞争压力来源于方方面面：同行间的竞争，原材料价格逐年上涨，劳动力成本和管理成本也逐年增加，利润空间越挤越薄。市场多元化，服装原材料涉及纱线、面料、辅料品类繁杂，服装种类工艺差异较大，急需细分供应商及工厂。新产品创新能力弱，难以跟上客户多样化需求。

云蝠要生存下去，必须从经营、供应链、业务各环节去挖掘潜力。激发个人与组织能量，提升组织效率，以应对日渐加剧的市场竞争。

1.3　订单转移使企业海外经营面临新的挑战

云蝠产品100%出口美国，海外市场的经营对于云蝠的意义来说自然是重中之重。在过去的二十多年，云蝠在海外市场依靠价格、成本等优势获得了快速发展。但随着市场环境的逐步改变，尤其是中美贸易摩擦带来极大的不确定性，客户也在重新评估不同采购渠道的风险与机会，批量大、周期长的产品已逐步转移至东南亚等地。而东南亚等地由于产能与技术的原因，没法立即承接的订单才会考虑到给国内企业。因此，如何以同样的价格和成本、更优的品质和更短的交期与国际对手竞争，是云蝠在海外市场经营所面临的新挑战。

2.云蝠管理创新内涵与主要做法

云蝠“同台共赢”的管理思想源于并超越“阿米巴”管理哲学和实践，即柔性精益产业组织和相应的价值共享机制，并将基于企业内部的阿米巴柔性化组织和价值共享的机制扩大延伸到包括国外和境外供应商和销售商等外部组织。依托时尚产业特性，依靠新技术赋能，把云蝠打造成为一个精益柔性的有共同使命和共同价值观的共享平台，实现客户共赢、与供方共赢、与员工共赢、与合作伙伴共赢，构建新型的云蝠供应链体系。

因此，云蝠提出了以“同台共赢”为核心主题的经营哲学，其实质是依托云蝠产业资源，把云蝠打造成为一个有共同使命、共同价值观的共享平台，基于内部的阿米巴组织和核算使员工、客户、供应商等都能够在这个平台上共享资源、共同协作，通过供应链整合最终实现共同生长。如图1所示。

图1　云蝠同台共赢供应链整合创新体系

云蝠“同台共赢”供应链整合管理的创新点主要集中在以下几个方面。

2.1　重构以客户中心的倒三角组织，建立连接客户与供应链的快速通道

当企业达到一定规模，其组织构建的导向往往以职能需要进行，公司部门越设越多，管理成本越来越高，而部门间的扯皮推诿反而越来越多，组织效率越来越低下。

因此，云蝠回归到以价值链为基础，重新设计基元组织架构，从顾客价值需求出发订立部门的目标，进而规划相适应的业务流程。如图2所示。

图2　组织划分流程图

公司打破以往按照职能分工的传统组织架构，实施以客户需求为导向的倒三角组织架构（图3）。组织划分为PC与NPC两大类型。PC部门为销售、生产等业务部门，有收入产生；NPC部门是为PC部门提供支持的间接部门，没有收入，而只有费用产生。其中，再把PC部门按照不同客户划分为不同的小部门。目前，公司的美国团队按照不同类别客户进行划分，分成了品牌、折扣、贴牌三大PC部门，国内团队围绕美国品牌、折扣、贴牌三大PC部门，相应划出了14个外贸部门以及支撑外贸的17个生产部门。为业务支撑的NPC部门，如财务、人力资源、网络、法务等部门为一线PC部门提供支持资源。围绕这三大PC部门，共计七大NPC部门，财务、人力资源、产品开发与生产、设计、创意与市场推广、IT、配送为其进行业务支撑。

在这样的调整下，PC部门的业绩来源于客人，NPC部门的业绩来源于PC部门，领导不再是发号施令者，而是业务支持服务者，最终实现全员围绕客户需求的组织体系。

2.2　搭建“同台共赢”的产业资源平台

云蝠坚持实业发展为核心道路，推动资源优势转化为产业优势，集中所有资源为产业搭台、为实业助力，构建“同台共赢”的新型管理组织和经营机制。

2.2.1　搭建产业发展载体

传统的纺织行业要直面充满变数的国内外环境，积极主动从生产主导型企业向创新驱动的科技产业、文化引领的时尚产业、责任导向的绿色产业转变。云蝠以产业资本进行实质投入，打造云蝠跨境电子商务产业园、云蝠众创空间、云蝠海外公共仓，搭建产业发展载体，培育健康的产业生态。

图3　以客户需求为导向的倒三角组织架构

云蝠在无锡、江阴两地设立云蝠众创空间载体，主要招募纺织服装产业链的初创项目入驻空间，整合云蝠产业链资源，提供办公空间、创业辅导、天使投资、资源对接等一系列服务，为小微创新创业项目，特别是与纺织服装相关的创业项目提供低成本、便利化、全要素的综合孵化服务。2017年，云蝠众创空间获得国家级众创空间备案。

云蝠在江阴顾山镇投入建设总规划450亩的云蝠跨境电子商务产业园实体载体。产业园区为入驻项目提供生产基地、仓储物流中心、行政办公与生活配套四大实体空间。产业园区将纺织服装产业链相关项目定位为主要服务对象，提供纺织服装配套资源、智能制造解决方案、金融服务、商务服务、跨境电商综合服务等全方位服务。

云蝠利用在美国自建的海外仓储物流中心，搭建云蝠海外公共仓，旨在为社会服务，解决中小企业“出海”困境，服务于中小企业走出去。云蝠海外仓提供拼柜出海服务，帮助中小企业降低物流成本，同时，根据中小企业要求提供清关、仓储、指定发货、重新包装、贴标、换标、修补等一系列灵活的定制服务，帮助中小企业提升效率。

云蝠众创空间是进行项目前期孵化，而云蝠跨境电子商务产业园为项目发展加速。云蝠通过众创空间、云蝠跨境电商产业园、海外公共仓等载体完成产业项目孵化到发展的全生命周期平台搭建（图4）。

图4　云蝠众创空间、跨境电商产业园和海外仓

2.2.2　设立产业发展基金

云蝠设立了以纺织服装产业为核心投资对象的服装产业发展基金。该基金聚焦服装产业的全链条，对在服装产业链条中有共同理想、共同理念、愿意共同发展的伙伴进行投资，其中涉及纺织机械装备、服装原辅料、服装生产、服装销售、纺织设计等服装领域所有相关方。例如，2018年云蝠产业基金投资了网红主播项目，帮助品牌与渠道的快速推广。同年，云蝠产业基金投资了一体成型先进电脑横机研发项目，目前已经研发成功，实现了一根纱线进去、一件成衣出来的先进技术。

2.2.3　配套供应链金融服务

云蝠自有的金融服务平台是全国优秀小额贷款公司，云蝠自2015年起设立供应链金融服务平台，向供应链体系上的所有合作伙伴提供供应链金融服务。一方面，云蝠依托其金融专业优势，帮助合作伙伴梳理对接优质信贷资源。同时，云蝠可以根据供应链相关合作伙伴的不同资质，设计差异化的产品，资质越好的合作伙伴，能享受更大的信贷资金扶持力度，以此激励合作伙伴不断提升。2015年至今，云蝠自有金融服务平台累计为供应链客户发放贷款5258万元，为合作企业提升销售收入超亿元。客户遍布全国多个省市，共计52户，涉及服装原辅料供应商、加工单位等，云蝠为服装行业的供应链企业提供更优惠的贷款政策及扶持力度，助力链条当中各类上下游企业紧密结合，通过金融业务整合产业链协同发展。

2.3　通过上下游产业共赢发展实现企业供应链的整合

云蝠在“同台共赢”的思想下，其供应链整合涉及由客户、供应商、制造商组成的网络中的物流、信息流和资金流。既是一个共享平台（所有供应商合作者都是利益相关者），又是有新科技赋能的共创、共担、共享、共赢的服装产业新平台。

2.3.1　以同台共赢思想整合供应链

云蝠作为传统服装企业，在转型升级的过程中不但积极营造自身品牌，更抱着同台共赢的思想整合服装企业上下游供应链，建设开放、共享的基础设施，将产业链整合发展所蕴含的能力和潜力向供应链合作方释放。

未来的服装市场足够庞大，未来的服装市场也注定会透明开放和彼此成就。云蝠“同台共赢”的管理思想，基于企业内部的柔性化组织和价值共享的机制，扩大延伸到包括供应商和销售商等企业外部组织。通过服装行业供应链整合，突显时尚产业特性，依靠新技术赋能，把云蝠打造成为一个精益柔性的、有共同使命和共同价值观的共享平台，达到提高工作效率、提升服务质量、优化产业链的企业目标，实现客户共赢、与供方共赢、与员工共赢、与合作伙伴共赢。

2.3.2　为客户搭建价值共享平台

云蝠应对市场潮流，改变了以往简单的来单生产模式，把销售、设计、打样等组合在一起，围绕以如何为客户提供更好的服务和产品为导向，为客户提供从设计到店铺（D2S）全方位的服务。

为提高设计打样团队的开发能力，第一时间为客户提供符合市场趋势的款式。云蝠在纽约和无锡都设立了展厅和市场窗口，应季开发大量款式供客户参考和选择。云蝠还搜集最新的面料纱线，为顾客采购新型面料和纱线提供一站式服务。云蝠投入3D模拟系统，在实样制作之前，通过系统3D模拟上身效果，客户通过3D模拟效果选择需要进入实样开发的款式。这样，不仅降低了实样的开发成本、往来的物流成本，更为客户缩短了开发周期，提高了效率。

云蝠鼓励各生产设计部门改善工艺、搜寻开发性价比更好的备选可替代原辅料，为客户提供性价比更高的产品。为赢得客户信赖，让客户更好地了解云蝠的经营理念与经营优势，云蝠变被动为主动，不再是等待客户上门验厂，而是向客户不停地宣传，主动邀请客户实地参观考察。

2.3.3　柔性化生产，针对C端创新

云蝠“互联网+制造业”鼓励开展个性化定制、柔性化生产，培育精益求精的工匠精神，增品种、提品质、创品牌；促进制造业升级，实施智能制造。

云蝠通过电商平台的C端技术创新，实现流水线“个性化定制、柔性化生产”。在美国的电商平台525品牌销售中已经实施服装款式、面料色彩纹样、规格尺码的“个性化定制”，完美解决了“小、多、快”（小批量、多品种、快速生产）订单。通过数字化设计、智能化制造，在线定制销售，达到省人力、准交货、去库存的目的。在国内，云蝠通过与阿里巴巴的合作，使客户在网上就能一目了然自己所需的尺寸、Logo、颜色等，精准满足用户需求。功能纤维、智能可穿戴、数字纺织为传统纺织持续创造新增长动力，云蝠坚持保持学习的激情，不断对自己的生产销售系统更新换代。

云蝠与江南大学物联网学院合作开发“纺织服装车间智能制造系统”，融合集成PCS、MES、ERP等服装智能系统，打造纺织服装智能制造系统，助云蝠实现从接单、下单、采购、设计、生产、包装、物流到贸易流通的无缝链接快速反应。

2.3.4　以云蝠自身产业资源优势为B端服务

利用云蝠产业园、跨境电商平台为入驻企业服务，云蝠将“同台共赢”的思想扩展到入驻产业园的企业、产业链上下游服务商。在与产业园入驻企业共享美国海外仓的同时，引进一批外贸综合服务企业、国际物流企业，整合国际邮政及快递公司，第三方专业平台服务和运营公司的入驻，同时配套金融、财税、保险理财、小额贷款公司等相关金融机构。

在2018年江阴经贸合作洽谈会上，云蝠与顾山镇签署总投资10亿元人民币的云蝠跨境电商产业园项目，正式投入建设跨境电商产业园，建设跨境电商综合服务平台，引进跨境电商企业和跨境电商综合服务企业、完善跨境生态圈，并将“同台共赢”的理念扩展到产业园区。

云蝠电商通过与阿里巴巴合作，完善跨境电商招商和载体平台功能。不仅将云蝠自己的品牌芗菲服饰推向国际市场，更为所有入驻产业园的企业、产业链上下游服务，探索物流网、人工智能、区块链、云计算、大数据助力的综合服务和跨境电商在线交易平台，打破跨境电商的贸易壁垒，云蝠利用自己的资源优势帮助入驻企业将营商环境国际化，使中国企业海外投资便利化。

2.3.5　为供应商搭建资源共享平台

云蝠重新定位了与供应商之间的关系，把供应商定位为同呼吸共命运、共同发展的合作伙伴。为此，建立了一套与供应商等合作伙伴共享优质资源、共同发展的体系。

共享公司的经营理念、传递企业文化，展示长期可持续共同发展的愿景。云蝠定期邀请供应商的管理层参加公司的企业文化培训，统一共识和理念。为供应商的管理层定期组织引进优质的管理培训课程，帮助供应商提升管理能力。还派出优秀的员工辅导供应商提升生产管理水平。

云蝠引进先进技术建立样板工厂作为试验田，研究工艺改进、效率提升、品质提升，让供应商无偿共享。

对于有意愿发展的供应商，经过考察，云蝠提供非常灵活的资源进行扶持。有能力但缺资本投入的，云蝠就帮助其投入资金买设备，用后期的产出进行偿还；有资本但缺经验技术的，云蝠派出优秀员工进行全程跟踪辅导。

2.4　积极应用数字化和信息化技术整合供应链

当前，信息化已全域渗透进纺织行业，为了积极应对信息化带来的新挑战和机遇，云蝠做出了一系列信息化T2BTC架构设计。云蝠的供应链整合涉及销售、设计、打样、仓储、物流、生产、采购多个环节。从美国各州的批发零售商到分布大江南北的几百家国内供应商。为了提高生产效率、降低损耗，云蝠搭建了以共享财务中心与以产品生命周期（PLM）为核心的一体化信息平台。

2.4.1　共享财务中心建设

云蝠以用友NC财务系统为核心搭建共享财务中心。云蝠将整个集团公司的会计科目、核算规则等都进行了标准化，不论是服饰、房产还是金融等行业，不论是国内还是国外各区域的子公司，所有科目都进行统一编码管理和统一核算规则。

云蝠于2017年正式引入用友NC财务系统服务于集团财务中心，将集团财务分为服饰、(www.daowen.com)

房产、金融、红酒、产业园等板块，支持整个集团（包括各子公司、各部门）从销售计划→生产计划→采购计划→费用计划→投资计划→资金计划→损益计划→资产负债计划的全面预算控制。

云蝠财务中心以财务管控为核心，数据完全集中，可以实时查询，便于集团业务的事前管控。实时透视下属单位的财务状况和经营成果，利用财务监控模型，强化集团的战略决策和资源配置的功能。也因为采用了财务集中处理模式，不需要每个公司配备各类财务，减少了财务人员，节约了人力成本。

2.4.2　以产品生命周期为核心的一体化平台建设

2014年起，云蝠从美国分销售公司引进了BLUECHERRY系统作为业务管理支持的核心平台。以PLM（产品全生命周期管理）打通销售、设计、打样、物流、仓储、计划、生产、采购等各环节。PLM是一种理念，即对产品从创建到使用，到最终报废等全生命周期的产品数据信息进行管理的理念。云蝠将PLM主要运用在外贸业务订单上，实现云蝠研发部门、外贸部门、设计部门等各相关部门，甚至公司间对订单数据的协同。从服装的款式、工艺、原料等开发到生产、设计、打样，同时逐步就各BLUECHERRY中的各业务模块与财务核算系统开通对接，业务与财务数据能够实现实时交换，实现了业务端产生数据财务系统自动进行账务处理，确保了数据的准确性、及时性，提升了运营业务效率。

2.4.3　精益柔性管理系统的建立

通过智能感知系统，串联样品管理、原辅料仓库、自动裁剪、单位吊挂生产线、自动包装、高位智能仓等环节，云蝠建立精益柔性管理系统。使制造过程的数控化率达到80%以上。车间智能制造系统是服装制造行业生产管理的重要工具，帮助企业完成基础信息、面料仓库管理、辅料仓库管理、裁床管理、裁片超市、吊挂系统、后道管理、成品仓管理、样衣管理、销售订单管理、采购管理、IE管理、APS排产管理（生产综合调度）、质量管理、报表中心、财务接口、机修管理、人事管理、OA办公系统等工作。

云蝠与江南大学物联网学院签订合作协议，由学院为云蝠提供“服装车间智能制造系统”软件，基于oracle数据库及.NET框架的B/S模式的web系统平台。形成完善的工艺与生产数据平台、建立完整的产品生命周期管理体系，实现产品研发、工艺设计、制造生产的数字化，以及“集中采购、智能生产、降低成本、规范流程、盘活库存、实时跟踪”的生产运营信息化目标。

2.5　“同台共赢”企业文化是供应链整合新引擎

以“同台共赢”为核心思想的经营理念在企业文化建设中的传承和发展，不仅实现了提高工作效率和提升服务质量的企业目标，而且也是供应链整合的新引擎。

2.5.1　“同台共赢”经营理念在企业的传承和发展

为了应对新的市场挑战，满足企业传承发展的需求。云蝠以长期可持续发展为导向，梳理出了更清晰的公司经营哲学与实学的体系，正确的企业价值观，探索可持续发展的动力源泉与方法论，为云蝠传承发展打造新的引擎。

云蝠本着追求全体员工物质和精神两方面最大幸福的企业宗旨，在实践中学习并分享稻盛哲学的经营理念与经营管理原则，注重企业“家文化”的建设，倡导内部利益共享。通过“六项精进”培训、员工家庭日活动等方式加强员工黏性，宣扬企业文化，提升员工归属感与幸福感。2019年，云蝠总部、无锡分公司、美国分公司组织板块专业培训、巴长基础管理能力提升培训、通用类培训共计41场，1070人次，树立客户、目标、员工、和家族四个关键价值观，举办家庭日、拓展活动，调动员工的积极性，内部利益共享，推进并带领云蝠走向更长久稳定的成功之路（图5）。

图5　云蝠为员工提供的培训和活动

云蝠总结出了属于自己的经营哲学即企业使命：追求员工物质与精神两方面最大幸福的同时，向客户提供更高水平的服务，推动人类社会进步，为美好生活努力奋斗。企业使命主要是明确了云蝠传承发展的意义，实质是追求员工的幸福、客户的价值、产业生态的进步。而“幸福”与“进步”具体的诠释就是员工生活的改善与生命的价值体现、是更高水平的服务带给客户超出预期的体验、是产业协同共享生态的构建。

2.5.2　升华共享哲学转换员工角色

云蝠早在1997年就开拓美国市场，先在洛杉矶成立合资公司，2001年移至纽约，2004年建立自营品牌，业务量从起初的百万美元到目前已达到3亿美元目标，在美国的员工数量也规划至200人。在文化差异、地域差异、语言障碍等种种问题下，如何推行公司经营理念，是摆在企业面前的一个课题。

云蝠美国分公司同国内公司一样推行阿米巴晨会分享活动，督促外籍员工学习、理解云蝠经营共享哲学。起初，大部分外籍员工完全不理解共享哲学，经过公司管理层以身作则、身体力行的感召，以及企业文化及培训的不断深入，外籍员工逐渐转变了原有态度，认真学习云蝠的经营哲学并主动将之运用在工作生活中，积极参与并主动分享，实现了公司统一经营哲学的初步目标（图6）。

图6　云蝠美国分公司的阿米巴晨会分享活动

在供应链整合过程是共享哲学的外延，云蝠内部的阿米巴经营组织和理念是基础：柔性化创新组织，独立核算机制，共享机制体系，实现全体员工参与经营，提倡人人为公司创造价值、个个为客人提供自己的服务，并共享云蝠利益。以云蝠家文化思想倡导主动方式工作，并通过选拔培养储备干部，使每个云蝠人都能深入融合公司的决策管理，分享企业发展利益，真正从思维和行动上成为云蝠不可缺少的一员。老板为员工搭建一个有钱能赚、有事业能干，展现员工才能、发挥自我价值的舞台，让员工从“经营的旁观者”转变成“经营的参与者”。

2.5.3　“同台共赢”为增强企业核心竞争力提供动力

云蝠借鉴稻盛和夫以及海尔人单合一的经营理念，以客户为中心重新划分组织形式，激发员工积极性、培养员工经营意识，把员工培养成决策者、执行者、合伙经营者。云蝠重视公司的人才储备及人文建设。公司在“同台共赢”的实施下，逐步培养出了更多合格的经营者，在未来的1～2年，每个核心岗位要培养出3名以上的接班人，完成云蝠发展的人才储备。同时，每一个部门都是一个自主经营体，其管理哲学及理念能有效强化凝聚力，促进企业文化的升华，进而改变公司内外营商氛围。这也对未来公司不断通过企业管理创新、体制创新和技术创新，进一步增强企业核心竞争力提供动力。

3.实施效果

以“同台共赢、智造未来”为指导理念的创新管理模式的实践，成为云蝠创新发展的推动力。“同台共赢、智造未来”这一理念打破了云蝠内部的东西方文化差异，在云蝠美国团队也得到了广泛认可。在云蝠各板块、各环节产生影响，在效率、效益和员工的士气与格局的提升上均已初见成效。

3.1　企业发展活力和经营机制明显改善

云蝠致力于打造云蝠对内凝聚人心、对外汇聚力量的“同台共赢”理念、组织和机制，全面激发活力。在管理模式革新后，在三角组织框架之下，管理团队以帮助部门更好地开展、拓展业务为核心，在问题解决上第一时间决策，在业务审批中确保当日事当日毕，极大地提升了业务流程效率。以财务部门为例，财务的账务处理已经在业务完成的同时实现同步处理，财务结算报表从每月10号提前到每月1号即可完成。财务的及时性和准确性都大幅提升。

云蝠已经能够通过电商平台的C端进行技术创新，实现流水线“个性化定制、柔性化生产”。云蝠在美国的电商平台525品牌销售中已经实施“个性化定制”，服装的样式、图案、大小都可以为客户定制，完美解决了“小、多、快”（小批量、多品种、快速生产）订单。通过数字化设计、智能化制造电商平台，做到了节省用工，减少库存，精准营销，提质增效。

云蝠跳出传统管理模式的束缚，坚持产学研结合。云蝠与江南大学物联网学院合作开发“纺织服装车间智能制造系统”，打造融合PCS、MES、ERP的服装智能生产集成系统作为云蝠纺织服装车间智能制造系统（该项目已申报江苏省产业前瞻计划关键核心项目）预期提高市场占有率约20%，新增产能2000多万元，新增利税200多万元。帮助云蝠实现采购从下单、到平台接单、设计方案、工厂生产、包装、物流运输集约化和快速反应。

3.2　企业经营管理效率和效益明显提升

在阿米巴核算、PLM全周期管理以及柔性生产的结合尝试下，公司2018年度平均交期缩短了30%以上。

以业务团队为例，在以客户为中心划分之后，设计师直接与销售一起对接客户，以客户需求为导向，设计打样选中率从之前的12%提升到34%，这在降低公司设计打样成本的同时给客户提供了更多匹配的产品（图7）。

图7　设计师自主设计采用率表

云蝠关注如何给客户提供性价比更高的产品。根据客户的价位水平，从原料、做工和工艺统筹优化，在确保产品款式与质量的同时，帮助客户降低采购成本。每千克50元以下的纱线使用率从2017年的37%提升到2018年的75%（图8）。

3.3　产业联动和集聚效应明显

2018年，云蝠供应链金融累计提供资金4500万，帮助供应商解决了资金周转问题。云蝠选择了2家有一定资源与能力、但缺乏资金实力发展的工厂帮助其扩大产能，由云蝠出资投入设备，以后期订单收入结算，目前已经实现年产200万件的产能。云蝠建立紧密型、半紧密型和非紧密型的工厂梯队储备，共培养了35家紧密型工厂，消化了53%的订单。

通过柔性生产概念的引入，对设备进行更新和引进，生产流程进行优化，在员工人数未增加的情况下，产能提升了80%以上，解决了很多小单、难单和急单。结合云蝠柔性生产实践，通过对紧密型工厂的培训，外发工厂质量一次性通过率提高至87%，比上年度提升14%，延期比例比上年度下降10%，空运费比上年度下降93%。2019年公司实现全年30%的订单量增长。

图8　纱线开发情况

在产业集聚方面，作为产业发展的空间载体，云蝠跨境电商产业园在短短的半年时间内，已经吸引了一体成型电脑横机研发、针织纬编机研发、高端人造毛皮面料开发、花色纱线研发等一批优质项目入驻。其中，一体成型电脑横机项目已经帮助云蝠在美国市场开发出新的产品系列并建成样板工厂；人造毛皮面料解决了企业的短板和市场空缺，已经实现首批26万米订单；花色纱线研发团队与云蝠紧密合作，以更短的开发周期、更优的成本要素，整体提升了云蝠开发团队的竞争力。云蝠跨境电商产业园在短短的半年多时间已经在服装产业集聚方向初具雏形。未来，云蝠的产业生态圈将进一步发展壮大，实现云蝠与产业共发展的伟大梦想。

二、案例分析思路与逻辑

1.启发思考题一

1.1　问题

云蝠的创新管理模式是基于稻盛和夫阿米巴经营理念和管理模式，为什么阿米巴组织和阿米巴核算是云蝠创新实践的两个核心？

1.2　分析思路

云蝠管理创新的核心内容是基于柔性经营组织和共享企业利益核算体系，调动组织效率和员工积极性从而顺应外部环境，产业竞争和市场需求的转化变化。这是对新时代下阿米巴经营从理念与实践上的创新深化。

1.3　理论依据及分析

阿米巴的经营理念和管理模式是1964年由稻盛和夫独创的。面临当时创新浪潮和现存的组织架构的转化以及创新人才的诉求与利益冲突的冲突与矛盾，京瓷集团提出了阿米巴经营模式。阿米巴核心理念是：

（1）柔性的小型的创新组织顺应市场需求和供给两端的动态聚化和快速反应的需要以适应产品创新。

（2）经营组织的柔性化小型化和协同化必须与利益共享，收支均衡相一致。云蝠管理创新背景是集团从传统服装企业发展成集服装生产、贸易出口为一体的“两头在外”的企业，企业包括制造加工，销售设计，仓储物流，批发零售，外贸出口各类经营活动，这使得从传统服装生产企业的经营组织很不适应，制约了云蝠的转型升级。

云蝠管理创新的背景之二是世界纺织产业的冲击，中美贸易之争，新技术革命挑战，劳动力成本上升，传统行业工人就职愿望下降，员工积极性下降，消费市场多样化、个性化、小单、快单、急单急剧增加，这更要求经营组织的柔软化，小型化和经营组织间的利益共享。

1.4　关键要点

（1）以订单模式变化驱动组织变革，以客户为中心划分组织形式，以（客户）价值链为导向构建组织，每个阿米巴（无论NPC或PC部门）必须明确服务的客户和提高客户的价值，并以此为依据建立阿米巴组织，设定工作标准与评价指标。

（2）以“销售最大化费用最小化”为经营导向，以收入、费用、附加值、劳动时间、单位时间附加值为核算要素，让员工参与不断优化管理，在新的平台上共创共享企业和各组织的成就与绩效。

2.启发思考题二

2.1　问题

既然云蝠管理创新是基于稻盛和夫的阿米巴经营模式，而这种模式早已为很多企业应用，那么云蝠模式创新点是什么？对纺织服装企业有何启发和借鉴意义？

2.2　分析思路

虽然云蝠模式基于阿米巴经营模式，但云蝠模式是在不同环境下应用并创新，实现了超越：

（1）区别于第三次产业革命的精益管理的理论与实际，当今正处于新产业革命场景。

（2）结合纺织服装行业的特点应用于商贸工一体的服装企业。

（3）将企业内部的阿米巴柔性组织和共享理念和实践经验推广到企业外部的组织平台的建设。

2.3　理论依据及分析

产业革命是由生产方式革命引致的生产关系和社会关系的革命。

发展困境导致的技术创新是促进产业组织（包括经营组织变革，乃至利益分配关系）变革的驱动力，反过来，组织创新会极大释放生产力，使企业上升到新台阶。

（1）20世纪中期的产业革命促生工业3.0的模式，即精益管理模式，阿米巴是精益管理在京瓷企业和新兴行业的体现和创新（比如利益共享的思路是对精益管理的补充与共享），云蝠模式体现在新产业革命中，在新科技支持下经营组织的变革特征，如人单合一创新组织，开始融入先进的思想，即不仅是“同台共赢”，还有“智造未来”。

（2）云蝠虽是纺织服装行业，但已不是传统的纺织服装制造业，其经营涉及范围与内容复杂得多，因此经营组织及其绩效评价也要困难得多，而且纺织服装行业本质上是“买家驱动”的价值链，因此基于客户及客户价值的经营组织是云蝠的一大创新亮点。

（3）随着云蝠集团在经营范围与内容的扩展，云蝠的协同创新经营组织的变革不仅局限于企业内部，而且共赢共享的理念与实践也扩展到企业外部的供给，并在新科技的支持下创建更大的平台，展现出管理创新的活力与前景。

2.4　关键要点

云蝠经营模式的实践成就和未来愿景实现取决于：

（1）认识产业革命对管理模式变革的影响和发展趋势，特别是正在发生的新产业革命推进了平台型和共享型模式平台型和共享型模式的发展需要。

（2）敏锐把握新科技革命，特别是物联网、人工智能、区块链、云计算、大数据（iABCD）等对经营组织和集团平台构建的创新变革。

（东华大学：顾庆良教授、刘蕴莹副教授）