摘要　江苏徐州斯尔克公司是一家涉及化纤、纺织、印染、服装、贸易的大型纺织企业集团。经历了多年探索和实践，逐步发展成为纺织细分行业的引领者。近年来，创新在企业生存和发展中的作用越发关键，如何成功运用创新管理理论引导企业持续健康发展已经成为纺织行业亟待解决的关键问题。本案例以斯尔克公司集团科研平台建设，长期开展产学研合作不断提升企业综合创新能力为主线，描绘了斯尔克成为引领行业技术创新的“成长之基”。斯尔克公司为克服纺织业发展的瓶颈，走出独特的创新“成长”之路，树立纺织产业转型升级的典型。

关键词　转型升级；科技创新；引领者；创新平台

一、案例正文

0.引言

江苏斯尔克集团创立于2004年，坐落于江苏省徐州新沂经济开发区，专业从事“一步法”异收缩差别化聚酯纤维新材料及其功能性面料织造的研发和生产，现已成为苏北地区最大的纺织产业园区之一。

早在公司成立之初，创始人孙德荣决定取丝绸英文“silk”的中文音译“斯尔克”为公司名称，意在希望斯尔克公司的成长与发展，能够开辟一条中国纺织行业走向世界的发展道路。这一寓意的品牌形象，如今已伴随斯尔克集团成长发展而逐渐明确清晰。

围绕斯尔克有无数耀眼的荣誉，如“国家高新技术企业”“国家火炬计划重点高新技术企业”“国家知识产权优势企业”“国内化纤行业首家企业院士工作站”“国家异收缩混纤丝产品开发基地”等。在这一个个金灿灿、沉甸甸的荣誉背后，如今的斯尔克集团总资产近10亿元，产业涉及纺丝、织造及染整。“斯尔克”这一品牌已经成为行业知名品牌被行业内外人士所熟悉，因品牌带动市场的效应正在逐步体现。集团董事长孙德荣对纺织行业的业态做出科学预判，提前认识到产能过剩、产品低端必然会被淘汰，企业成功完成技术创新战略转型，实现了传统行业转型升级的“中国梦”。

1.斯尔克管理创新实施背景

1.1　实现企业战略目标的需求

斯尔克公司以“坚持做纺织细分行业的引领者”为长期战略目标，但是制定了战略目标不等于实现了战略目标，首先需要员工统一思想认识，理解和接受企业战略目标。员工是战略目标的执行者，只有让员工从思想上清楚地认识到企业的战略目标，才能在日常工作中有的放矢、贯彻执行，为实现目标而正确努力。其次，企业战略目标是宏观的，是从整个企业出发的，需要对战略目标进行层层分解，只有将战略目标具体分解到每个岗位，员工才能明确自己的任务。这样就不会出现完不成目标大家互相推卸责任的情况。最后需要建立相应的激励机制，将每个岗位的绩效考核体系与分解后的相应的企业战略挂钩，建立相应的绩效考核指标。

1.2　秉持企业经营理念的需求

斯尔克公司的经营理念是“品质至上，顾客第一”。品质不仅是一个企业的生命，还是一个企业及其全体员工的尊严，面对激烈的市场竞争，产品质量已经成为商品竞争中最重要的因素，全面的产品质量管理需要对生产现场中的“人机料法环”五大要素进行控制。品质做得好与坏，需要以“客户满意”为衡量准则。顾客是产品品质的最终裁判，为顾客提供超出期望的产品是任何一个公司的始终追求。公司的各项工作应该紧紧围绕顾客的满意度来展开。顾客不仅指外部的客户，公司内部的环节部门都是顾客，需要形成上下联动、内外结合的顾客质量链条，使产品质量、服务质量让顾客满意，为顾客增值，公司才会立足稳固，健康发展，茁壮成长。

1.3　明确企业发展方针的需求

斯尔克公司自创建以来，便制定“科技创新，技术领先”的发展方针，将创新摆在首位，每年需要投入大量的研发资金进行技术创新和产品研发。创新是公司发展的战略，也是公司发展的源头，是公司能否可持续发展的原动力，是公司追求效益最大化的保障，更是品质突破的重要基础。公司需要通过科技创新、管理创新、装备创新、能力创新来达到产品创新去实现营销创新，满足顾客日益增长和不断变化的需求与欲望，实现公司可持续发展的战略目标。

1.4　坚定企业指导思想的需求

只有理清公司的指导思想，明确公司持续发展和盈利的商业逻辑，并建立公司内部的配称，形成公司内外合一的配称系统，才能保证公司核心竞争力的长期存在，也只有这种配称系统才是竞争对手看不懂、拆不开、学不会和拿不走的。斯尔克公司坚定“以市场为导向、以人才为根本、以创新为引领、以品质为基础、以绿色环保为己任”的指导思想，实施公司的战略目标。

1.5　履行企业社会职责的需求

企业社会职责是在企业创造利润、对股东和员工承担收益保障和法律责任的同时，还要承担对消费者及地方环境和保护资源的责任。履行社会责任是企业的职责，也是实现企业可持续发展必须要担当的。企业作为社会公民对资源和环境的可持续发展负有不可推卸的责任，而企业履行社会责任，通过技术革新可以降低对生产活动各个环节对环境可能造成的污染，同时也可以降低能耗，节约资源，降低企业生产成本，从而使产品价格更具竞争力。斯尔克公司作为当地的明星企业更应具有责任和担当履行社会职责。

2.斯尔克引领者成长之路

管理创新是实现企业战略目标重要途径。斯尔克公司以“坚持做纺织细分行业的引领者”为长期战略目标，然后通过环环相扣的管理创新措施来努力实现目标。斯尔克公司首先通过院士工作站、江苏省企业技术研发中心、斯尔克—东华大学联合研发中心等平台的建设吸引高精尖人才，同时实施激励的管理机制培养企业内部人才；其次通过集思广益，对现有的设备、工艺、原料、管理等实施一系列的持续创新来实现产品的不断创新，保障公司的持续发展，并通过绿色生产全流程智能化创新管理，实现节能降耗和减排治污，达到品质保证，减员增效，提高产、质、效降低成本的目标，并积极履行好社会职责；最后实施产业链布局管理，斯尔克公司的产业链从原有的化纤和纺织进一步地延伸到上游聚合和下游印染，完善公司的上下游产业链，增强公司的综合竞争力，在降低生产成本、增加产品附加值的基础上，极大地缩短新产品开发周期，为公司的持续发展注入新的活力。

2.1　构建创新平台凝聚创新力量

优秀的人才是实现企业战略目标的基础，是企业持续发展的动力。公司必须以科学的人才培养方法、有效的激励机制、公平的竞争平台、广阔的事业发展空间广纳良才。

斯尔克公司是国内化纤行业中较早建立企业院士工作站的，还先后建立了国家异收缩涤纶混纤丝产品开发基地、江苏省企业技术研究中心、江苏省多异混纤丝制造工程技术研究中心、江苏省功能性记忆面料工程技术研究中心、东华大学现代纺织研究院—斯尔克联合研发中心等技术研发平台。通过平台的建立，斯尔克公司吸引了多位行业内专家的加盟，包括了化纤聚酯专家蒋士成院士、纺织材料学专家俞建勇院士以及多位东华大学的教授和北航、华东理工的教授，他们的加入为斯尔克的科技创新、企业转型升级带来了至关重要的推进作用。

由于斯尔克公司技术的不断创新，公司规划了中长期人才梯队培养建设方案，与相关对口专业学校签订了定点专业招收班，每年必须招收一定比例的专业大学生到公司生产一线进行培养，每年都设立两期的人才重点培养对象，主要是针对那些在工作岗位上表现突出或者具有一技之长的员工，对其进行系统化以及独立化一对一的培训和培养，使其成为斯尔克技术创新开发者中的一员。同时公司出台了“关于鼓励全员创新的奖励方法”“提案工作制度”“知识产权奖惩制度”“技能比赛奖励办法”等激励制度，一切有利于提高工作效率，节能降耗，技术、工艺、设备改造升级，提升经营管理水平的创新提案都将获得奖励，促进全员参与创新，最大程度的调动全体员工的创新积极性，这样的人才策略促进了员工工作的积极性，使得集团的人才始终处于动态发展状态，推动企业的技术、管理的进步。见表1。

表1　斯尔克研发人员表

2.2　实施全面创新驱动技术发展

技术创新与管理创新是企业进步的一对风火轮，科技是生产力，管理是生产关系，两种相辅相成，辩证统一。斯尔克公司在管理创新过程中，实施的全面技术创新主要包括：设备创新、工艺创新、原料创新、产品创新等。

2.2.1　设备创新

对现有设备进行升级，根据生产需要对设备进行技术改造、生产自动化提升、专项设备配件研发，以节约生产成本、提高生产效率、提升产品质量及新产品开发为目标，增强企业的核心竞争力。

斯尔克公司创造性的研制的一步法多异混纤复合纤维的纺丝、卷绕联合装置，实现了一步法生产异收缩混纤丝，同时研制了特殊结构的高速网络器、具有专用熔体导流槽的纺丝组件、高效24头/位定长定重卷绕装置等关键部件。

斯尔克公司研究双箱体、双螺杆一步法工艺，改变目前生产采用的复合丝产能不高以及产品单一的单箱体、单螺杆，开发新型的双箱体、双螺杆设备的相关技术，实现异种原料的一步法复合生产。

斯尔克公司通过技术创新对斯尔克纺织的倍捻机进行了创造性改造，加大了铝三元的盘深以及与之相对应的倍捻机卷绕设备，铝三元盘边从原来的145mm增加到162mm，满筒净重从0.8kg增加到1.33kg，卷绕时间增加65%，这样就减少铝三元的满筒切换次数，降低了工人的劳动强度，因此减少30%的用工量，提高了工人的看机台数；发明倍捻机断丝自动停止装置，便于工人及时发现断丝位置，在第一时间处理纱线断头，提高了工作效率。

2.2.2　工艺创新

针对以前国内外普遍采用纺丝+混纤两步法工艺，即先纺出POY、FDY两根丝，再进行复合形成异收缩复合丝，斯尔克公司研发了POY/FDY一步法工艺耦合技术，实现同一箱体、同一纺丝位POY和FDY并行纺丝、复合卷绕。其工艺具有用工少、生产效率高、流程短、消耗低特点。

通过对网络压力降低和纺丝油剂量降低的工艺改进，实现车间的无油烟，降低生产成本，改善员工工作环境，保证工人的健康。

2.2.3　原料创新

原材料创新是产品创新的源泉，新产品开发设计中的重要环节是研究纤维材料的特征，新材料已成为各高技术领域发展的突破口，并在很大程度上影响新兴产业的发展进程。当前纺织技术发展中遇到的很多难题，有不少实际上是纤维材料问题，没有纤维材料的开发利用，便谈不上新型纺织技术产品开发和产业发展。斯尔克公司从2006年开始自主研发的异收缩复合丝产业化以来到目前已经是第四代复合丝新产品，主要有2010年研发成功实现产业化的异彩复合纺丝，2012年研发成功实现产业化的竹节仿麻复合丝。2015年斯尔克公司又成功研发了超仿棉原料切片纺丝，实现了以超仿棉为原料的长丝生产。

2.2.4　产品创新

新产品一般应具有下列一项或多项特点：具有新的原理、新的用途或市场需求，具有地域性或民族性。斯尔克公司从以下类型进行产品结构调整：

（1）全新型。全新型产品创新方式就是采用新原理、新结构、新材料、新技术研制国际或国内的全新产品，全新产品的出现会引起整个技术体系的变革，创造需求、开拓市场。但是公司进行此类产品创新的难度较大，但是一旦成功，其经济、社会价值是难以估量的。因此斯尔克公司狠抓技术专研产品创新，努力进行全新型产品创新活动，以争夺市场上的主动权。斯尔克公司开发了一步法异收缩混纤丝以及通过对原料的改性实现吸湿排汗效果的超仿棉复合长丝，都是全新的产品。

（2）换代型。该类型产品的创新，从本质上讲属于改进产品类型，但它是进行全局性的重大改进。产品的寿命周期一般分为四个阶段：导入期、发展期、成熟期和衰退期。当产品进入成熟期后，产品的销售额由稳定增长而逐渐达到饱和状态，利润达到最大后开始下降，如公司的一步法异收缩PET混纤丝技术成熟后，此时就有必要开发换代产品取代原产品。2010年以前为斯尔克公司一步法复合丝的销售旺年，但是斯尔克公司并没有被眼前的利好所迷惑，开始研发第二代复合纤维产品——异彩复合丝，2015年公司上马了第四代复合丝产品——超仿棉复合丝。

（3）技改型。该方法是在原有技术基础上对老产品进行局部改进，以增加花色品种、规格型号，提高产品质量，增加产品功能，提供材料利用率，节省能源。改进型产品创新主要用于该产品的市场尚未饱和，并且原产品的缺陷或不足已经影响到企业的经济效益，如公司对阳离子多异混纤丝进行技改为异彩阳白、异彩白阳、异彩竹节复合纤维。见图1。

图1　斯尔克公司的四代产品

2.3　技术加管理创新控制废料，发展绿色经济

企业是经济社会发展的中坚力量，是全面建设小康和谐社会的重要经济组织，社会责任是构建和谐社会的重要条件。因此，企业在为经济社会发展做出重要贡献的同时积极承担社会责任，对企业自身的可持续发展以及推进社会主义和谐社会的构建至关重要。

通过循环经济节约原料和能源，推进纺织业向低投入高收益的集约型发展。纺织企业向来是废料废水废热排放大户，但现在斯尔克公司从生产环节大做文章，利用技术以及管理创新严格控制废料（废原料、废水、废热、废气等），对这些生产废料进行重新利用，通过技术创新以及能耗定额的管理方法，有效地控制生产成本，使得斯尔克公司减轻成本压力，实现转型发展，促进公司产业结构向可持续化、高级化发展。2007年斯尔克化纤实施了生产废物的再利用、空调制冷改造，2013年斯尔克纺织通过淘汰落后的机械式电动机，更新为更加先进的节能变频电动机，实现每年1745.19万度电的节约，降低了生产成本，使企业在行业竞争中处于优势。2016年斯尔克染整通过实施中压蒸汽循环利用系统、溢碱及PTA回收系统、热能智能化回收利用系统、定型机油烟净化及余热回用系统、热中水回用系统、热净水回用系统、污水处理站优化提标系统等七大循环利用系统。这些循环经济的实施，节约了生产成本，实现了清洁生产，使员工可以在舒适的环境中工作，这在整个纺织行业中都是超前的。如图2所示。

图2　蒸汽回收利用原理图(www.daowen.com)

2.4　信息化和工业化深度融合与创新

斯尔克公司从2006年成立开始，就不断在研发、生产、质检、仓储、销售、物流、办公、财务等管理的过程中，将信息化和工业化进行深度融合与创新，增加信息化在新产品产值的贡献率，综合运用信息化技术、自动化技术、制造技术并通过计算机及其支持软件集成起来，实现对产品寿命周期信息流、物质流与决策流的有效控制与协调，以提高劳动生产率，推动产业的转型升级。

斯尔克公司生产全流程智能化集成系统，采用分层分布式结构，总体上分为三个部分：管理决策层、生产执行层和过程控制层。

管理决策层主要分布在企业局域网内，可以在网络内随时查看。负责为生产做前期的准备，包括生产订单、生产工艺、生产计划及生产流程卡等系统管理。在生产过程中能系统性的做好，对生产现场进行监控，对生产进度进行跟踪，对生产异常进行处理，对生产成本、能源消耗进行统计分析等，提供对企业决策的数据支持。

生产执行层主要对车间现场各机台的计划执行进行反馈、对设备的工艺数据和运行状态进行采集和监控。通过机台通信接口实现订单生产工艺的下达，并对采集到的实时数据进行处理，完成实时数据的显示、各种曲线画面的显示、异常报警、机台生产报工、产量和成本自动核算，并实现对水和蒸汽阀门的控制，将处理后的数据通过网络传输到数据库服务器上实现对历史数据的存储等功能。

过程控制层主要对车间的设备各参数连接的传感器进行数据转换，为生产执行层的采集和控制提供数据来源。纺织生产常用的采控设备主要包括：码数、缝头采集模块、温度采集模块、频率计数器、模拟量采集模块、各种数显仪表（水、电、汽、pH值、含潮仪）等。

管理决策层与生产执行层的通信主要通过以太网搭建。所有的生产执行层和管理决策层通过光纤以太网连接在一起，利用光纤以太网的容量大、微衰减、抗干扰、耐腐蚀等优势，构建高速、可靠、扩展方便的生产全流程数字化管控系统。见图3。

图3　斯尔克公司信息集成分层分布式结构图

2.5　延伸产业链条促进企业产品创新

随着社会经济的发展，产业分工越来越细，专业化生产越来越强，产业链条被越拉越长。产业链条延伸是一种资源，它体现产业集聚的规模效应。未来只存在两种企业，一种是规模超大的企业，另一种就是专业化非常强的中小企业。任何一个企业在当前条件下都不可能在产业链条所有环节上都是最优的，只能是在某一个或者几个环节上具有优势。产业关联性越强，产业链条越紧密，资源的配置效率也越高。通过产业价值链的整合不但可以将不同优势环节的企业相联系，实现产业价值链上的各个环节都达到最优，进而实现企业产业价值链整体最优，而且基于产业价值链的资源整合通过诸如实施标准化生产、对内部管理费用进行严格控制等，可以有效降低产品在产业价值增值环节上的包装、流通、库存、销售与内部部门间协调等成本，获得成本领先优势。

斯尔克公司克服重重困难，致力于管理创新、技术创新、产品升级，取得了一定的成绩，不仅引领着产业链中端生产加工水平的提升，而且使公司产业放心大胆地向纺织产业链上下游挺进。产业链的延伸为公司产品的深加工和缩短新产品的开发周期奠定了基础，同时降低了产品生产成本、提高了产品附加值和企业市场抗风险能力，这也成为斯尔克公司实现战略目标的强大助力。见表2。

表2　斯尔克公司产业链发展详细表

3.实施效果

3.1　大幅度提升企业经济效益

斯尔克公司通过一系列的管理创新手段来实现企业的战略目标，实现了企业自身产品的产量与质量的双提升，进一步压缩生产成本，为企业拓展了新的利润空间；通过生产智能化以及设备的管理提升，公司架构逐步扁平化，实现了减员增效，在产能不变的情况下，企业员工缩减了2/3；通过产业链发展及信息化集成，企业在研发设计、制造生产、成本控制等方面成效显著：产品交货期由2个月缩短至1个月；产品质量由92.6%的优等率提升到了97.5%；定制产品的研发周期由30天缩短至15天；加工准备时间大幅缩短，产品生产成本下降15%左右。年增销售收入10653.1万元、新增利润2684.7万元、总资产增加10653.1万元，增加纳税875.6万元，每年节约的设备维护、人工和质量成本就达1000万元以上，经济效益显著。

3.2　提升了斯尔克公司管理水平

人力资源管理提升，人力资源是企业中唯一不断增值的资源。斯尔克公司在做好人员招聘、职工合同管理、考勤与绩效评估、薪酬与培训等与公司内部有关事项的同时，注重对人自身价值的实现。公司加强人力资源部门建设，充分发挥其功能，建立起一套合理的分配制度和赏罚分明的约束激励机制，使职工得到公平合理的报酬，激发人的积极性、主动性、创造性。同时，创建学习型组织，使职工得到自我发展的机会。尤其公司“以人为本”的理念，重视人、尊重人、理解人，同时注重提高人的素质，加强团队建设、提升企业文化、促进协作能力提升。

财务管理水平提升，以斯尔克公司化纤、纺织、印染三个板块的财务集中为切入点，强化财务管理、预算、核算、监督、结算以及融资、运营等职能，建立以资金管理为中心的集中经营管理机制，为企业发展提供资金支持，保证企业的健康运行。

推行公司内部市场化管理，将市场的资源配置功能和激励机制运用到公司内部。公司构建四级内部市场组成与分工，公司与各分厂、品管部、各行政部门之间构成一级市场，根据公司内部结算价格形成公司与各分厂、品管部、各行政部门，化纤厂与纺织厂之间、纺织厂与染厂之间的交易市场；分厂与各车间构成二级市场，根据分厂内部市场结算价格，形成分厂与车间、前道准备车间与后道喷织之间的交易市场；车间与班组之间构成三级市场，根据车间内部市场结算价格，形成车间与班组、班组与班组之间的交易市场；班组与个人之间构成四级交易市场。在公司内部建立市场，内部各主体间以经济关系构建业务关系，使市场的价格机制与公司的管理机制在公司组织中相互融合，建立起一种统一性和灵活性有效融合的企业管理模式。公司在市场主体确定、价格测定、人力资源调配、生产成本测算、信息化管理以及市场仲裁协调机制等方面做出创新，不断加强和改进基础管理，认真抓好基础定额的测算，建立科学完备的内部价格体系、考核结算体系和市场运作机制，形成链式结算，实现经营管理由以行政手段为主的粗放内控式管理向以市场机制为主的集约经营型转变。

3.3　深化业务协同及应用

在覆盖业务应用的基础上，斯尔克公司信息化综合集成水平不断提升。依托业务信息系统，构建了决策支持系统，为企业高层管理人提供了智能的分析和决策支持；生产全流程集成系统实现了产品研发、设计、分析、制造的数字化和产品数据的统一管理，在全面提升企业的研发、设计、制造能力的同时，有效控制和降低研发成本，增强企业技术资源和知识的管理；通过企业业务、信息、流程的不断融合，将管理理念融入企业运行的各个业务环节，实现了精细化管理和B2B生产管理模式，实现了企业管理模式和理念的创新。

4.结论

斯尔克公司通过管理创新的实施，增强了企业综合竞争力，公司产业链进一步提升，产能进一步扩大，为当地提供了上千个就业机会；公司通过管理创新的实施带动技术创新，吸引了国内多个企业前来参观学习，2017年6月27日，由国家纺织产品开发基地秘书处精心策划与筹备的智能化印染企业考察活动——走进斯尔克，力图以斯尔克的印染智能化工厂示范作用，积极引导广大基地企业同仁通过学习和借鉴，以系统改造、科技研发、技术创新等手段进行转型升级，遵循行业发展大势，推动企业快速发展。

二、案例分析思路与逻辑

1.启发思考题一

1.1　问题

作为引领者的斯尔克公司，它有哪些自主创新的动力机制以及如何建设自主创新体系？

1.2　分析思路

从斯尔克公司目前的行业地位和发展现状出发，分析斯尔克公司拥有的引领者特质；其次，归纳斯尔克公司引领者成长的过程，分析斯尔克公司是如何炼成引领者的；再次，依据自主创新理论、开放创新理论，分析斯尔克公司进行自主创新的过程和动力机制。

斯尔克公司能根据企业外部技术和市场环境和内部经济、技术实力制定出恰当的创新策略。斯尔克公司的经营理念是“品质至上、顾客第一”。品质不仅是一个企业的生命，还是一个企业及其全体员工的尊严，面对激烈的市场竞争，产品质量已经成为商品竞争中最重要的因素之一，全面的产品质量管理需要对生产现场中的“人机料法环”五大要素进行控制。品质做得好与坏，需要以“客户满意”为衡量准则。顾客是产品品质的最终裁判，为顾客提供超出期望的产品是任何一个公司的始终追求。斯克尔公司的各项工作应该紧紧围绕顾客满意度来展开。顾客不仅指外部的客户，斯克尔公司内部的环节部门都是顾客，需要形成上下联动、内外结合的顾客质量链条，使产品质量、服务质量让顾客满意，为顾客增值。

1.3　理论依据及分析

专家学者把企业科技创新定义为：企业家抓住市场的潜在盈利机会，以获得商业利益为目标，重新组织生产条件和要素，建立效能更强、效率更高和费用更低的生产经营系统，从而提出新的产品、新的工艺方法、开辟新的市场、获得新的原材料来源等一系列活动的综合过程。

创新是“引领者”的核心竞争力，最终成为行业的领军者，还与创新分不开。“引领者”主要生产和销售自有知识产权和自有品牌的产品，在行业内一般都处于“鹤立鸡群”的地位。对于资源非常有限的纺织企业来说，将企业所有资源和精力聚集到一点上是非常关键的，与此同时这些企业也非常重视自己产品的品质与质量，不断进行创新，以此来接近客户，并与之构建亲密的关系，最终引领者企业将这些因素高度整合起来，以全球为范围，创造无限的增长空间。引领者之所以能拥有自己的核心竞争力，在激烈的市场环境中占有一席之地，这是与其持续不断的研发投入，增强自主创新能力建设分不开的。

1.4　关键要点

斯尔克公司自主创新体系建设以自主创新为主，产学研合作为辅。一方面优秀的人才是实现企业战略目标的基础，是企业持续发展的动力。公司必须以科学的人才培养方法、有效的激励机制、公平的竞争平台、广阔的事业发展空间广纳良才。斯尔克公司规划了中长期人才梯队培养建设方案，与相关对口专业学校签订了定点专业招收班，每年必须招收一定比例的专业大学生进公司到生产一线进行培养，每年都设立两期的人才重点培养对象，主要是针对那些在工作岗位上表现突出或者具有一技之长的员工，对其进行系统化以及独立化一对一的培训和培养，使其成为斯尔克公司技术创新开发者中的一员。同时斯尔克公司注重产学研工作。斯尔克公司是国内化纤行业中较早建立企业院士工作站的，还先后建立了国家异收缩涤纶混纤丝产品开发基地、江苏省企业技术研究中心、江苏省多异混纤丝制造工程技术研究中心、江苏省功能性记忆面料工程技术研究中心、东华大学现代纺织研究院—斯尔克联合研发中心等技术研发平台。通过平台的建立，斯尔克公司吸引了多位行业内专家的加盟，包括化纤聚酯专家蒋士成院士、纺织材料学专家俞建勇院士以及多位东华大学的教授和北京航空航天大学、华东理工的教授，他们的加入为斯尔克公司的科技创新、企业转型升级带来了至关重要的推进作用。

2.启发思考题二

2.1　问题

经济新常态下，斯尔克公司为什么要采取自主创新战略？

2.2　分析思路

从技术创新、制度创新、组织创新和创新战略四个维度，结合斯尔克公司发展过程中面临的具体问题，对创新管理理论进行了深入研究。技术创新与管理创新是企业进步的两个支撑，科技是生产力，管理是生产关系，两种相辅相成，辩证统一地存在于企业发展中。斯尔克公司在管理创新过程中，实施的全面创新主要包括：设备创新、工艺创新、管理创新、原料创新、产品创新等。

斯尔克公司通过管理创新的实施，增强了企业综合竞争力，公司产业链进一步提升，产能进一步扩大。公司通过管理创新的实施带动技术创新，以系统改造、科技研发、技术创新等手段进行转型升级，遵循纺织行业发展趋势，推动企业快速发展。

2.3　理论依据及分析

创新是未来我国实现可持续发展的关键，同时也是由“中国制造”走向“中国创造”的必经之路。创新管理理论是指运用现代管理的理论和方法，从战略、组织、资源、技术、制度等多重角度，提出有效提高创新成功率和创新收益的管理理论和方法。所谓企业创新管理就是对企业的创新活动进行管理，即企业管理者对创新活动进行筹划、激励、实施和控制，以使创新获得成功的一系列活动。经过40多年的发展，创新管理在我国已经形成根植于管理学与经济学的一个独特研究领域。学术界的研究趋势以及企业界的实践经验表明，面对多样化的市场需求和激烈的市场竞争，如何成功实施创新管理已经成为目前及未来一段时间内，创新领域值得深入研究和企业亟待解决的重要问题。

2.4　关键要点

企业科技创新包括四个要点：第一是包括发明构思、产品设计、试制生产和应用等所有环节；第二是指从新思路的形成到向市场推出试销产品的整个过程；第三是强调以新的技术创造尽可能多的经济效益，并获得最大的企业利润；第四是对生产要素的重新组合，或是对企业生产函数做出的某种改变，但不一定引入新的发明。因此，可以把企业科技创新理解为生产技术的创新，包括开发新技术，或者将已有的技术进行应用创新。

（天津工业大学：王亚超教授、王洪秀博士）