摘要　淄博大染坊丝绸有限公司从一个负债累累、濒临倒闭的企业重新塑造为全国丝绸行业的排头兵及标杆性企业，公司本着“积极慎重，大胆稳妥，重点突破，逐步推进”的原则，通过机制创新激发企业活力、管理创新提升企业竞争力、研发创新增强企业实力、文化创新增强企业凝聚力，将企业和个人创新的初心融合转化为个人创造力、企业动力和市场竞争力，向改革要动力，向创新要活力，将复兴丝绸、重振纺织付诸实施，值得学习和推广。

关键词　治理结构；创新机制；茧丝绸

一、案例正文

0.引言

淄博大染坊丝绸集团有限公司紧紧抓住“机制、管理、研发、文化”四个改革创新关键点，以机制改革为突破口，以管理为抓手，以研发为重点，以文化引导育人为依托，不断探索，勇于创新，摸索出了适合大染坊自身发展的改革之路。在短短几年里，把一个负债累累、濒临倒闭的企业重新塑造为全国丝绸行业的排头兵及标杆性企业，实现了涅槃重生，在激烈的市场竞争中迸发出强大的生命力，焕发勃勃生机。

1.背景

淄博大染坊丝绸集团有限公司坐落于周村，该地区位于鲁中。明清时期丝绸产业极为发达，形成了集教育、科研、机械、缫丝、织造、印染、服装及制品加工、内外贸易、茧丝检验为一体的完整的丝绸产业链条，代表了山东丝绸生产的最高水平，是全国12个丝绸工业加工基地之一，产业基础雄厚，素有“丝绸之乡”之称。

企业前身主体是当地众多的私营企业于1956年公私合营后组建的淄博丝织一厂、淄博丝绸印染厂等企业。这些企业积累了丰富的丝绸生产经验，又积聚地域丝绸产业优势，在20世纪50～60年代为国家出口创汇做出了一定贡献，成为新中国成立后当地知名企业。

但是随着市场经济的快速发展，周村丝绸产业由于体制、管理、产品等多种原因，在经济大潮中逐步走向萧条，产能萎缩，失去了往日的辉煌。

企业前身就是在这种大背景下，通过行政合并、破产重组等多种形式，将原山东淄博丝织一厂、淄博丝绸印染厂、淄博丝绸复制品厂、淄博丝绸批发站四家老国有企业组合成山东天力丝绸有限公司。这种行政化的人为组合，只是在规模和人员方面实行了数量上的叠加，并没有真正触及企业的多种深层次问题，更没有解决国有企业固有矛盾和僵化机制等问题。生产效率低、产能低、成本高、机构臃肿、企业负担重等一系列根本性的矛盾暴露无遗，到2003年，山东天力丝绸有限公司已完全陷入停产和半停产状态，资产负债率高达22998%，严重资不抵债，所有厂房、设备都抵押给银行，欠银行贷款5.7亿元，欠上百家社会单位、个人的建设款、原料款等8000万元，欠职工集资款5000万元，各种债务累计达到7亿元，3700名职工不断上访，迫切要求企业解决生计和企业出路问题。

企业利用三年的时间，边改革边发展，以改革促发展，以发展保改革。三年里企业没有发生一起职工越级上访事件，创造了1500个就业岗位，稳妥地处理了5.7亿元各类债务，妥善安置了4000名下岗职工，使全部职工身份得到了彻底转换。至此，山东天力丝绸有限公司彻底完成了其历史使命，终止运作。

2007年7月1日，淄博大染坊丝绸集团有限公司在原国有企业历经了艰难的改制后，破茧而出，以崭新的姿态开始了新的征程。

2.方向和目标

企业开启了新的征程，百废待兴，最关键的是选择什么样的机制，既要适应企业自身发展的要求，又要符合当前市场经济规律，通过机制的蜕变和创新，激发企业活力，摆脱企业困境，更重要的是要能通过机制的创新，长期有效地激发和保持活力和灵活性，在市场经济中不断发展壮大，推动企业持续健康发展。经过中高层团队的多次讨论和研究，最终确定了推进“四力合聚”战略，即推进四个层面的创新，机制创新激发活力、管理创新提升竞争力、研发创新提升核心实力、文化创新增强企业凝聚力。

在四个层面的创新中关键是机制创新，机制是一个重要的突破口，更是一个涉及企业长远利益和职工利益的系统工程，机制创新实际也是多种利益的博弈。企业本着“积极慎重、大胆稳妥、重点突破、逐步推进”的原则，确定了构建创新机制的进程和目标。

3.实践与探索

3.1　创新治理机制激发企业活力

一是创立全新的以产权关系为纽带的有限责任公司，建立符合现代企业制度要求的运作机制。在全体中高层人员、部分营销人员和技术人员、管理骨干人员中募集资金，成立淄博大染坊丝绸集团有限公司。集团公司成立后，制订了“淄博大染坊丝绸集团有限公司章程”“淄博大染坊丝绸集团信托资金管理办法”“淄博大染坊丝绸集团有限公司股东行为公约”三个重要文件，并根据企业发展的需要进一步修订和完善，构筑依法管理、依法约束，依法监督、依法经营、依法进退、依法考核、风险共担、利益共享的运作机制。最大限度地调动了广大干部职工的积极性，使公司中高层人员、技术、管理、营销骨干既是公司的管理者、劳动者又是公司的投资者，形成“船上有水手的货，水手时刻关注潮起潮落”的全新运作机制。二是进一步加强对各参控股公司的资本链接。集团公司通过加大对下属各参控股公司的资本注入，强化资本纽带作用，加强调控和管理，并先后投资成立了淄博鲁商纺织有限责任公司、淄博惠众织物整理有限公司、淄博哈根助剂有限责任公司等10家参控股公司，进一步壮大了企业实力。三是依托“淄博大染坊丝绸集团有限公司信托资金管理办法”，规范股本进出，股本合理科学流动，有效地增强了股本的激励作用。四是制订了严细的“淄博大染坊丝绸集团股东公约”，在制度上细化和规范了股东行为，有效防范损害企业的现象和问题。

三年的时间企业已建立起科学、合理、完善的运作机制，这种机制给企业带来全新的活力。董事长兼总经理陈鲁常常告诫大家：大染坊就是一条在大海里航行的船，但是这条船不是我董事长个人的，我自己仅仅是一名船长，企业高层领导成员分别是大副、二副和三副……，所有股东都是水手，通过我们齐心协力，共同努力，船才能到达胜利的彼岸，所有船员才能享受胜利的成果，如果没有共同的目标，没有齐心协力、全力以赴的精神，我们的企业，我们大家所依存的大染坊这条船就会面临灭顶之灾，我们就会葬身大海。这种同舟共济凝聚全体职工的全新运作机制和理念，成为企业改制后不断壮大实力、增强向心力的“压舱石”。

企业机制创新带来的活力使企业核心实力连年增强，集团公司从最初67万元的募集股本，到2015年企业注册资本扩充到3000万元，10家参控股公司总股本达到了3468万元，集团公司投入1851万元，占总股本的53.37%。合计总股本达到6500万元。

3.2　创新管理机制提升企业竞争力

企业在成功改制后，下属生产经营单位逐步发展到8个事业部，注册成立了10家参控股公司，形成新的经营主体。企业新型机制主要解决了“人”的问题，并不是一劳永逸的，面对复杂的市场经济形势，在灵活快速适应市场经济的同时，要让企业的每一个细胞感受到市场传递的压力和信息，形成快速反应机制和应变能力，才是企业不断壮大成长的根本之路。淄博大染坊丝绸集团有限公司从强化管理机制创新入手，着眼于构建新型的管理运作机制。

一是推船入海。企业的生产事业部原先一直按照公司统一管理，下达生产计划和指标后，完成生产任务，自身并没有与市场接轨，形成了僵化的运行模式。企业第一步就是“推船入海”，让8个事业部全部按照“生产要素法人化、经营运转市场化、内部管理资本化”的基本原则和目标进行运作，建立了“自主经营、自负盈亏、利益共享、风险共担”的模拟法人机制，成为产、供、销、责、权、利相统一的市场竞争主体。

二是对10家参控股公司加强资本链接，进行统一财务管理与核算。建立健全股东会、董事会、监事会，完善法人治理结构，完全按照市场主体运作，使10家参控股公司自觉地运用市场机制约束和调整生产经营行为，企业内部形成更加透明、更加公正、更加合理的竞争机制。

三是建立以资本量化考核为主线的内部核算和监督机制。着重通过资本链接加强对参控股公司的调控，以资产占有量为依据，强化资产增值保值的量化考核。财务核算和审计监督双轨并行，对企业的生产经营进行全方位的财务核算和监督审计，每月召开经济分析会对生产经营成果进行分析，对不良经营行为，出现经营风险的生产经营单位及时预警，进一步细化和量化经营成果、资产增值目标，与经营单位的内部分配和经营者的收入挂钩，各参控股公司和事业部的经营者自觉加强了市场意识、风险意识、自我约束意识和自我发展的意识。

四是建立完善和规范的内部分配机制。通过股本激励、经营成果奖励等灵活的杠杆调节分配，形成了公平、公正的“工资靠岗位、奖金靠业绩、分红按股权”的三位一体的分配机制，个人与企业成为利益相统一的共同体。

3.3　创新研发机制增强企业实力

近年来，建立和完善“全面统筹、系统规划、联合攻关、重点突破、成果共享”的自主创新研发机制。一是每年拨出近50万元专项资金对新产品、新工艺、新成果及合理化建议进行奖励；二是加快产学研步伐，与山东理工大学、山东工艺美术学院、南京大学等高校建立良好的合作关系，与富安娜、梦洁、罗莱、水星、金太阳等国内知名家纺企业建立战略联盟，联合研发新产品；三是发挥产业链完整的优势，统筹协调，快速反应，每年有上百个新产品投放市场，有效地应对了市场的复杂多变。获得4项发明专利，4项实用新型专利。在中国四季丝绸面料创新设计大奖赛上，10个奖项中，公司自主创新研发的《蜿蜒》获得银奖，3个新产品获得创新奖，《云雾飘》和《双弹棉莫代尔斜纹面料》获得2015年度中国流行面料优秀产品奖、铜氨/黏胶/醋酸提花面料荣获2015年度中国印染行业优秀面料二等奖、在“祥业杯”珊瑚绒家纺面料创意设计大赛上，《随心所欲》获得金奖。公司获得中国纺织工业联合会颁发的新产品开发贡献奖。

3.4　创新文化机制增强企业凝聚力

企业文化是管理机制的重要组成部分，是目前职工思想及价值观多元化下，做好凝聚职工队伍，增强企业共振力和向心力的重要思想武器。

淄博大染坊丝绸集团有限公司自改制后坚持在民营体制下建立和完善“党委领导、工会主导、舆论引导、积极倡导”的文化建设体系，以“让更多的个人或更大的团体因大染坊的存在而受益”为终极奋斗目标，在这种体系下，坚持依靠党建工作引领人，工会建设培育人，文化创新凝聚人。形成了以“关怀、公平、忠诚、责任”为核心价值观的企业文化理念，营造出团结、向上、和谐、博爱的良好环境，增强了企业凝聚力。一是坚持以党建统领全局。集团公司党委向全体中高层人员提出了“三个不要忘记”，第一，不要忘记公司的事业和企业是在中国共产党的领导下，虽然企业是一个民营企业，但公司今天所做的一切，不能背离党的路线方针，如果失去政治方向，必然就会走向灭亡；第二，公司是从国有企业改制而来，企业的今天是历代干部职工近百年的奋斗结果。我们这一代人只是抓住了历史机遇，享受到了改革改制的成果，所以永远不能忘记为企业发展做出贡献的几代丝绸人；第三，不要忘记公司绝大多数中高层人员是中共党员，除了应承担的企业责任，还必须承担党和社会赋予我们的政治责任和社会责任。全体党员带头献身企业，忠诚事业，成为公司各项工作的带头人。二是建立“全员参与、覆盖全员”的救助帮扶工作机制。坚持“金秋助学”“两节走访”“难时救急”等一系列关爱职工活动和公益事业，每年救助爱心款达到20余万元，每年一届的“大染坊”杯篮球联赛、羽毛球联赛、乒乓球联赛丰富了职工的业余文化生活。三是实施“拴心留人”工程，不断修订和完善分配机制和激励机制。实施工人技师评聘制度，按照“不唯文凭看水平，不重资历看能力，不管年限看贡献”的原则，评聘初、中、高12名工人技师，对评聘的技师除在分配上采取年终奖励、收入分配倾斜等多种组合式激励政策外，还给予一定比例的持股权。对部分本科以上职工实施弹性工资制。企业自组建以来未有一个关键岗位人员跳槽，未发生一起股东损害企业行为。

4.成果

（1）在全国茧丝绸行业中率先创新式地建立符合现代企业制度特征的新型运行机制。经过近三年来的不断探索和完善，企业已逐步建立起适应企业自身发展，符合现代企业制度的新型机制，新型机制使企业充满活力。

（2）产能及规模实现跨越式增长。企业用三年时间实现产能翻番，产能是改制前的三倍以上。用五年时间走在全国丝绸行业的前列，将濒临倒闭的企业发展成为全国丝绸行业领军企业。

（3）跃居国内丝绸产业前列。目前企业丝绸织造总量位居全国前列，是全国宽幅丝绸家纺面料的龙头企业，是具有缫丝、织造、练染印、长车轧染、筒子染色、丝绸工艺品、家纺服饰、内外贸易完整产业链的企业，是江北最大的丝绸印染生产企业之一。跨入淄博市创新50强企业行列，是周村区纺织丝绸行业产业集群的龙头。(www.daowen.com)

（4）软硬实力大幅提升。企业新产品研发保持连年递增态势，8项新技术和新工艺申报了国家专利，新产品产值率占总产值的85%以上，获得了全国纺织行业十大品牌文化企业称号、中国纺织行业新产品开发贡献奖。

（5）取得良好的经济效益和社会效益。企业取得了良好的经济效益，成为当地纺织丝绸行业大户，职工人均收入连年增长。2016年，山东省对包括大染坊丝绸集团在内的山东丝绸产业体制改革，特别是对长期以来丝绸产业以产权为突破口处理“僵尸”企业、稳妥安置职工的做法给予高度评价，作为案例和经验在全省推广。

二、案例分析思路与逻辑

1.启发思考题一

1.1　问题

“不忘初心，牢记使命”应该是每个人、每个企业的指导思想与行为准则。对于传统的丝绸企业“初心”是什么？企业家的“初心”是什么？如何将每个员工和利益相关者的“初心”融合成为大染坊的发展原动力？

1.2　分析思路

丝绸是世界文明瑰宝，中国丝绸长期居于人类时尚的顶峰。今后中国丝绸必将重新站上世界时尚产业金字塔尖。而过去十多年中，面临着丝绸产业转移和国有企业转型双重压力与挑战。山东大染坊的企业家不忘产业振兴的初心，凝聚管理者、员工、消费者的人心，将初心转化为企业自信、创新热心和发展恒心。

1.3　理论依据及分析

德鲁克认为，健康持续发展工业社会的未来取决于所有人对社会的正确认知和相应的职能发挥，管理的本质就是激发每个人的善意，即管理创新的思路就是让企业所有利益相关者的“初心”相连，让企业和员工心心相印，相向而行。

大染坊创新管理的“初心”之一，就是传承古代丝绸文明，秉承匠心精神，通过技术创新继承发展丝绸产业，复兴丝绸时尚文化。

“初心”之二是专注做好自己的事情，矢志不渝，做专、做精、做极致。

“初心”之三是企业的价值就是要满足消费者日益增长的对时尚美的需求，重点通过创新解决供给和需求的“不均衡，不充分”的问题。

1.4　关键要点

十八届三中全会“决定”明确指出改革的终极目标就是让“一切资本、知识、劳动等要素的活力迸发，让所有财富的源泉涌流”。因此坚持建设纺织强国的初心，坚定企业做好做精丝绸产业的“初心”，精细考虑所有供应商、客户、投资者等所有利益相关者的价值期望，理解所有管理者、员工的切身利益，从而凝聚各方力量，激励所有活力，才能齐心协力相向而行，保证企业高质量可持续发展。

2.启发思考题二

2.1　问题

淄博大染坊丝绸有限公司如何从一个负债累累、濒临倒闭的企业重新塑造为全国丝绸产业的排头兵和标杆性企业？如何在面临全球丝绸行业困境，东部丝绸产业区转移的挑战下产业逆势上扬？又如何将“初心”转化为实践行动？

2.2　分析思路

将纺织强国梦、丝绸产业复兴计划、企业转型升级、实现高质量持续发展目标付诸实际，关键是将企业、企业家和全体员工的“初心”凝聚在一起，转化为个人创造力，企业的创新动力和市场凝聚力融合在一体，向改革要动力，向创新要活力，向市场要潜力。

2.3　理论依据及分析

德鲁克认为，企业的职能只有两项：创新和将创新转变为市场价值。在产业转折期更是如此。

创新和周期理论的创立者熊彼特认为，创新是经济摆脱衰退走上新一轮增长的唯一动力，他把创新分为五类，产品创新、原材料创新、生产技术流程创新、生产组织创新和市场创新。淄博大染坊则把企业实践的管理创新归结为治理机制创新、研发创新、运营创新和文化创新。

2.4　关键要点

2.4.1　治理制度创新

将国企改制为以产权关系为纽带的有限公司，构建依法治理、风险共担、利益共享的治理结构，公司高管、技术骨干、一线员工同舟共济，激发活力。

2.4.2　研发创新

建立了全面统筹、联合攻关、重点创新、成果共享的自主创新研发机制，完善了“产学研”“产供销”创新组织，增强持续增长动力。

2.4.3　运营创新

大染坊将生产要素法人化、经营运作市场化、内部管理资本化，将事业部推入市场，建立利益共同体和分配机制，提高了对市场的反应能力和竞争力。

2.4.4　文化创新

以“关怀、公平、忠诚、责任”企业文化，营造公司环境，树立行为准则和价值标准，凝聚协同力，增强向心力。

（东华大学：顾庆良教授、刘蕴莹副教授）