摘要　魏桥纺织股份有限公司（简称魏桥纺织）的前身是魏桥一家小型油棉加工厂，它的起点很低，通过持续的制度创新、管理创新、技术创新，魏桥纺织不仅实现了企业制度的转型，而且赶超了行业的领先者。魏桥纺织的发展坚持实事求是，一切从实际出发，准确把握世情、国情、企情变化，抢抓机遇，乘势而上。魏桥纺织实施集约化管理，采用先进的管理技术，将企业的财力、物力、人力等资源集中在一起，建立统一的政策，有效增强对企业的掌控能力和资源优化配置能力，提高市场竞争力，降低经营风险，促进企业提质增效，使魏桥纺织健康、稳定、高速发展。

关键词　制度创新；技术创新；管理创新；集约化

一、案例正文

0.引言

魏桥纺织主要从事棉纱、坯布及牛仔布的生产、销售及分销，是一家大型棉纺织企业，是中国企业500强和山东省26户特大型企业之一。在过去十多年来把握中国经济快速增长的契机，建立了庞大的生产规模，结合先进的技术装备，在全球棉纺织市场奠定了稳固的基础。

魏桥纺织位于山东省，生产规模庞大，集团产量约3.94万吨棉纱、9210万米坯布及740万米牛仔布，庞大的规模使魏桥纺织在行业处于有利位置。作为一家综合棉纺织生产商，魏桥纺织用自己生产的棉纱，织造坯布和牛仔布。魏桥纺织的产品种类齐全，超过2000种，均以知名的“魏桥”商标在海外和国内销售。

魏桥纺织在三十多年的发展历程中，创立了一套科学的治厂方针、经营方针和战略方针。通过自觉实践这套方针，使魏桥纺织形成了独特的竞争优势和成长方式，步入持续营利、快速增长的良性发展轨道。

“管理从严、生产抓紧、质量从优、经营搞活、生活关心”是魏桥纺织的治厂方针。“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。”面对新的挑战和机遇，魏桥纺织只要居安思危、科学应对，扎扎实实地贯彻执行这套科学方针，就能确保在世界经济一体化的发展潮流中抢立潮头、步步领先。

魏桥纺织总经理张红霞在新年致辞中指出：魏桥纺织“欲立潮头先言勇，敢立潮头唱大风”。魏桥人将牢固树立敢于竞争，敢于胜利的坚定信心，抢抓机遇，艰苦创业，推动魏桥纺织持续、快速、健康发展，以一流的技术、一流的管理、一流的产品、一流的服务回报客户、奉献社会。

“拼搏进取，求实创新，快速高效，勇争一流”的企业精神铸就魏桥纺织成功之道。

1.魏桥纺织管理创新实施背景

魏桥纺织由一家小型油棉加工厂，一步步发展至今，始终坚持实事求是，一切从实际出发，准确把握世情、国情、企情变化，抢抓机遇，乘势而上。魏桥纺织最初是单一的油棉加工，1984年，抓住国家对棉花市场统管理、对油料市场放开的有利时机，果断进入油料加工领域，开了全国棉花加工行业的先河，改变了棉花加工企业“半年开工半年闲”的窘况，一举成为全国规模最大、效益最好的油棉加工企业之一。1985年前后，全国棉花大丰收，出现卖棉难，为解决棉花加工业的生存发展问题，魏桥纺织上马毛巾厂，用棉花换棉纱，生产毛巾。毛巾厂投产后，为解决原料问题，1988年，魏桥纺织抓住全国棉纺织行业跌入谷底、纺机价格最低的机遇，果断决策，利用建设毛巾厂积累的利润，自筹资金1000多万元，建设了1.6万纱锭规模的纺纱厂，开始进入棉纺领域。此后魏桥纺织抓住国家放开自营进出口权、放开棉花经营权、加入世贸组织以及加快“三无一精”为主的技术改造和产业升级的历史机遇，先后进入织布、色织牛仔布、印染、针织、家纺、服装领域，从而实现了“做大做强，缔造全球最大棉纺织企业”的战略目标。

中国纺织行业已进入增长速度放缓的新常态，规模以上企业的主要经济增长指标均由两位数增长进入个位数增长，发展压力加大。企业无论大小，普遍感觉到生存难度加大，由依靠投资驱动、要素驱动，逐步转化为依靠科技、品牌、管理、体制、机制及经营模式的创新来推动行业转型升级。魏桥纺织要取得持续发展，创新是引领发展的第一动力，必须把创新摆在企业发展全局的核心位置，不断推进理念创新、制度创新、管理创新、技术创新、文化创新等各方面创新，让创新贯穿企业改革发展的一切工作，运用新的理论指导企业管理，在变化中求生存，在创新中求发展。

2.求实创新，勇争一流——集约化统筹管理模式促进企业提质增效

魏桥纺织高度重视创新，持续推进创新，把增强自主创新能力作为战略抓手，全面构筑全方位创新产业高地，靠创新保持产品开发的领先水平，靠创新为企业发展提供不竭动力，靠创新走出一条具有自身特色、保持创新驱动内生增长的发展之路。

2.1　制度优

2.1.1　集约统筹　创新模式

集约化统筹管理是魏桥纺织提高效率与效益的一大亮点。在战略规划、项目决策、技改工程、能源供应、物资采购、市场营销、生产计划、人力资源、财务、信息化建设等方面实行高度统一的管理体制，加强总部的控制力度，形成集约、节约型的成熟经营创新管理模式，原材料、水、电、气等各项消耗指标在全国同行业均处于较低水平，全员劳动生产等经济技术指标均处于全国同行业先进水平。

公司目前的集约化管理格局是在企业发展过程中逐步探索形成的，从企业实际出发，形成独特体系，表现出其强大生命力。公司现在已经形成完善的宏观调控机制和科学的管理体系，在组织、生产、经营等方面实行高度统一的管理体系，形成集约、节约型的成熟经营创新管理模式。在组织管理方面，公司打破传统固有界限，坚持任人唯贤，实现“贤者上，庸者下”；坚持干部选拔合理流动，保证选拔德才兼备的干部，加强总部统一管理和调动，从而进一步加强总部控制力，真正实现“民主集中”；根据企业发展规模变化，坚持以实用为目的，合理设置岗位和人员，杜绝“机构臃肿，人效低下”，保持组织效率始终在高水平运作，精简高效，精干实用。在生产管理方面坚持艰苦奋斗、纪律严明和勇于创新，狠抓质量管理，严格纪律管控，坚持创新发展，公司每年的创新成果真正体现了“勇于创新、善于创新”的发展理念。在采购管理方面，公司采用高度集中的采购模式，将各分公司的采购量集中起来，既可以充分发挥采购数量大的优势，在价格谈判中占据有利地位，又可以减少重复购买造成的资源浪费，最大限度发挥人力、物力、财力作用，便于总部统一管理和监督，有效提高物资材料周转效率，减少物资配件积压，提升资金使用效率，体现“供应围绕生产办，计划围绕效益变”的治企方针。在安全管理方面，公司始终保持警钟长鸣，坚持“预防为主”的工作方针，从新员工入厂培训到定岗以后的职业安全教育，从职能部门日常监督到专职安全员的岗位设置等各个方面入手，高度重视安全管理；建立科学严密的安全监督机构，采用安全监督部门和生产单位双层监管的无缝覆盖“双保险”监管模式；坚持“一岗双责”原则，即管生产的必须管安全，单位第一负责人就是安全第一责任人，任务明确，职责清楚，督促到位，在日常管理中统筹协调安全与生产的关系，在保证安全的前提下开展生产工作，使安全的前提作用得到充分保证。

2.1.2　集中管理　资源互补

在集团总部的统一管理调配下，统筹协调，科学调度，把资源利用发挥到极致。例如，魏桥纺织大格局配置的环锭纺与气流纺，使落棉、再用棉得到充分互补利用，还有纺、织分厂在生产过程中产生的大量边纱、回丝、布条、布块等废下脚料，购进清弹处理设备，建设再生棉车间，对下脚料进行弹松，加工成再生棉原料继续回收再利用，年产出再生棉近5000吨，作为原料继续投入使用，真正做到了“吃干榨尽”，不仅大大降低了棉纱原材料成本，也避免了各类下脚料的系列处置问题。2015年，魏桥纺织“纺织废边纱、回丝、纯棉包布加工回收再利用”等6项技术入选中国棉纺织行业《节能减排技术暨创新应用目录》（第二批），评审专家对魏桥纺织的节能减排工作给予高度认可，特别是在废旧纺织品回收再利用方面，已经形成规模化与效益化，在行业处于领先地位。

2.2　成本优

2.2.1　严细实恒　精益管理

一直以来，“严细实恒”是公司对生产工作的核心要求，成本、质量、节俭是贯穿生产管理全过程的三大原则。“严细实恒”是公司于20世纪90年代提出来的生产管理理念，其实早在搞棉花加工和榨油的时候，已经在生产经营中付诸实践。1981年，在企业内部实行承包经营责任制，把岗位变成每名员工的“责任田”，把各工序承包到车间，把传统的级别工资制改为以“六定一包”为主要内容的计件工资制。这一举措比1988年国务院颁布工业企业承包经营责任制暂行条例整整早了7年。之后，又进行了一系列诸如岗位责任制、超额计件制等改革，大胆创新管理思维，切实夯实管理基础，逐步发展，脚踏实地，为保持高效率、快节奏的企业发展之路奠定基础，公司产品成本始终处于行业最低水平。公司始终在生产过程中进行数字化、量化管理，精益管理，用数字把管理的成果表述出来。发挥一切主动因素，降本增效，提高能源利用效率和降低单位生产能耗，严格实行成本管控和科学管理。对于原料、材料、辅料等厉行节约，并在采购环节科学统筹，及时了解国家政策变动或季节性调整，根据国家宏观调控、利率汇率等变动情况，对价格趋势做出准确研判，降低采购成本，增加实用效益。今年以来，公司把下属各纺织工业园区改为独立法人单位进行独立核算，狠抓降本增效工作，努力向管理要效益，进一步激发各单位想方设法节约挖潜，把各项成本降到极致，把生产抓到最好。并通过实施技术创新、对标管理和智能化改造，切实加强绩效考核，人员更加精简高效，进一步降低生产成本，激发广大职工降成本、增效益的积极性。

2.2.2　亮点共享　快速复制

在公司步调一致的管理下，对于各单位出现的有创意、能创效的好点子、好做法、好措施及成熟经验，通过亮点共享、推广，能够起到“以小博大、以新博强”，让“小改革”出“大成效”，在公司发挥出最大作用。为不断提高公司经济效益和管理水平，重新修订“关于小改小革提报、验证、评审及奖励推广工作的规定与奖励办法”，对涉及范畴、指导原则、奖励标准、项目延伸制订了更为具体的实施规则，对全员管理、创新管理起到了良好成效。2015年，共享小改小革771项，推广节约项目61大项，实实在在地发挥了良好的提质创收效果。例如，“重定量、大牵伸”高效工艺，就是对传统工艺的一种突破。其核心是“前纺重定量，细纱大牵伸”，通过对半成品如生条、熟条、粗纱工艺定量的加大，同比平均提高25%，粗纱定量加大后，细纱总牵伸倍数同比加大，通过加大细纱设备整改、工艺参数的优化，积极采用新型专件，在提高整体质量水平的同时，可以大幅减少前纺设备及人员配置，同比减少10%～15%，实现节约设备投资、节省用工能耗，达到降低生产成本的目的。

2.2.3　信息集成　网络管理

魏桥纺织高度重视信息化建设，通过现代信息化不断改变企业的传统管理模式，实行扁平化管理和网络化管理，设立专门的信息中心，使企业内部和外部的信息传输更为便捷，实现信息资源的共享，使管理者与员工之间、各部门之间以及企业与外部之间的交流和沟通更直接，提高了管理效率，降低了管理成本。

通过信息管理系统把设计、采购、生产、制造、财务、营销、经营、管理等各个环节集成起来，共享信息和资源，部署BPM流程审批平台，使魏桥纺织智能办公水平大幅提升。自行研发邮箱信息统计系统，以满足不断扩大的内部邮件应用范围，细致的权限划分和更强的收发控制很好地满足了各部门的业务需求。达到了降低库存、提高生产效能和质量、快速应变的目的。实现扁平化的流水线管理方式，通过这个主线条衔接每个单位、每个工业园、每个生产区的数字化基础，并达到规范化、标准化的要求，管理人员可随时调用生产、采购、财务等部门所有数据，既实现资源共享，又实现实时监控，同时防微杜渐。通过加大信息化建设力度，大大提高了产品研发试制的效率，棉纱、棉布接单后2小时内就能安排到机台，棉纱新品种打样时间为24小时，棉布新品种打样时间为3天，由此抓住了稍纵即逝的市场机遇。

全方位对公司的物流、资金流和信息流进行有效控制和管理，逐步实现网络化对接，通过信息中心研发人员进行攻关，不断创新，不断调整，在计量方面，逐步从机械磅发展到电子磅，从手工过磅发展到计算机过磅，再到计量联网及视频监控，加入信息化融合技术，形成集网络数据传输、图像监控抓拍、自动化称重控制、智能语音提示、车辆信息自动识别、红外定位等各种先进技术于一体的系统化无人过磅创新模式，为自用纱内转、落棉再用棉互转等工作带来了极大的便利。目前这种计量方法在国内企业的应用率并不高，魏桥纺织技术人员经过攻关，已经掌握该系统工程的核心技术，实行自动计量一卡通，减少用工数量，每年可节省人工费百万余元。

2.3　质量优

2.3.1　严抓质量　全面管理

质量是企业发展的保证，公司切实严抓质量管理，严控体系标准，形成全员管理的质量管理氛围。魏桥纺织重视质量管理，始终坚持“质量基石”的信念，全面推行质量管理体系工作，积极推行全面质量管理，实施卓越绩效管理模式，2015年，获得纺织质量管理大奖；坚持做好质量控制，定期组织员工学习交流，单位之间横向比拼、纵向对比，经验共享，形成质量管理全员覆盖、共享共建新模式。生产过程实施6S管理，设备管理实施TPM管理，车间QC攻关小组210个，班组建设行之有效，做到人人参与质量管理。充分发挥职工智慧和能力，积极参与质量把控，坚持用数据说话，应用全面质量管理的科学方法，结合生产技术管理工作实际，围绕工作中出现的各种问题，不断探索质量管理新模式，建立完善监测和测量系统，对过程进行监视和测量，确保控制因素达标，持续完善测试方法，确保过程受控，对质量管控过程中衍生出来的好思路、好方法进行全面推广，复制共享，全员共建，不断推定质量管理迈上新台阶，使公司获得较强的质量控制和质量保障能力。

2.3.2　导入新理念　整合新模式

通过导入先进的质量管理理念，魏桥纺织对原有的质量管理模式进行有机整合，把“一票否决，两个不准，三不放过”的管理办法进一步细化，从原料购进，到生产，再到包装环节，形成层层把关、环环相扣、全过程闭环的网络管理模式，强化了全员的工作责任心、积极性和主动性，确保产品质量及产品档次稳步提升。鼓励员工持续深入开展岗位创新活动，完善职工技术创新工作机制，保障职工技术创新投入，加强职工创新活动的指导、服务和奖励激励。积极开展提升员工技能素质为主的技能竞赛活动，开展小发明、小改造、小革新、小设计、小建议等岗位创新活动，营造良好的创新氛围。大力推进优秀职工创新成果在生产实践中的推广应用，让创新蔚然成风、遍地开花。积极推行精细化管理，落实管理责任，强化管理意识，创新管理模式，强化管理体系，提高执行力，找准关键问题，及时拿出措施，细化每一个战略、决策、计划，责任到人，抓落实，重过程，发挥干部职工主人翁意识，通力配合，全力应对，打造样板化工厂。

2.4　技术优

2.4.1　广泛培训　营造氛围

组织开展岗位练兵、技能竞赛、操作比武等形式多样的活动，是公司建立和完善技术人才选拔机制、促进员工岗位成才、推动技术稳步提升的一条有效途径，在公司内部形成了一种“比、学、赶、帮、超”的学习氛围。每年年初，公司都制订下发《关于广泛开展岗位练兵活动的指导意见》，鼓励各单位经常开展形式多样的岗位练兵和技术比武活动，同时给予必要的技术指导和一定的经费支持，对活动开展较好的单位和个人进行精神和物质奖励。公司人力资源部门和生产技术部门定期组织专业人员到基层检查各单位岗位练兵开展情况，抽查岗位练兵培训效果，有力督促了基层单位对岗位练兵的重视。公司各工业园坚持每年举行春季、秋季操作运动会，努力营造“人人学技能、个个练本领”的良好氛围。为营造浓厚的竞赛氛围，各单位充分利用板报等媒介，宣传先进事迹，推广先进经验，引导员工树立终身学习的理念，学知识、练技术，推广先进的操作技能、先进的技术和绝技绝活。每年劳动节期间，集团公司都隆重召开五大技术能手表彰大会，对在操作、设备、技术革新、生产工艺、节能降耗等领域做出优异成绩的先进个人进行表彰，在全公司大张旗鼓进行宣传，为全体干部职工树立学习榜样。公司选手多次在全省和全国职工技能大赛中取得优异成绩，展示公司深厚的技术功底和良好的风貌，更是为高技能人才的成长搭建了施展才华和展示技术、技艺、技能的舞台，开辟了一条高技能人才成长的快速通道，也极大地鼓舞了技术工人立足岗位、学习技术的热情，不断推动技术水平的提升和稳固，增强了职工的主人翁精神和职业荣誉感。

2.4.2　操作创新　技术升级

公司切实注重操作法创新，以流程再造为平台，加强各环节考核力度，科学管理，创新协调，促进精益化水平不断提升。在日常生产中及时厘清工作思路，不断创新操作方法，如在操作方面采取细纱专人专项操作法与棉条、粗纱整体上下车操作法，取得积极成效。细纱专人专项操作法是由原来的细纱车工自己做清洁自己看车，改为设立专职清洁工统一做清洁，细纱车工专项看车。工作法改进后，使细纱车工从多年的交接班做清洁“老大难”中解脱出来，减轻了车工的工作量，增加了车工的看台能力，使各项分工更加细化、专业化。此操作法推行前11万纱锭的细纱车间每班需要车工60人，改后需要车工21人、清洁工6人左右，每班减少用工55%。棉条、粗纱整体上下车操作法原来执行的棉条分段换条方法改为整台车集中上棉条、粗纱，原方法中车工看台能力较小，且劳动强度大，落纱认头时存在毛条及违章操作隐患，造成质量波动；原来的宝塔分段换粗纱方法，容易产生空粗纱断头、飘头，造成粗经、粗纬、竹节等纱疵，且车工劳动量较大。工作法改进后，棉条整体上下车的实行，粗纱车工不用再多次分段换条、接头，可以节省出时间做清洁，走巡回，防捉疵点，既减少了毛乱条，又减轻了车工劳动强度，粗纱车工人均看台由原来的2台提高到4台。粗纱整体上下车的实行，使细纱车工人均看台由原来的10台左右增长到20台左右，瞬时断头由原来的2～5根/台降到1根/台之内，提高了产量与效率。

2.4.3　科技投入　创新创造

公司坚持科技投入优先原则，创新投入总量逐年递增，设立专项基金，对做出贡献的员工予以奖励。还通过选送科技骨干赴国外学习进修等形式，激励科技人员为技术创新做贡献。积极拓展创新体系，完善创新能力建设，与一些大中专院校、科研院所保持长期合作关系，共建开发机构，定期进行技术交流，提高技术创新科技含量。探索以培养自主创新能力为基点，以提高全员技术素质、提升企业整体技术水平为中心环节，以“创建学习型组织，争做知识型员工”活动为载体，广泛开展群众性的自主创新、技术革新和科普活动，定期举办技能大赛，通过职工技术创新工程、合理化建议等形式，增强全员创新意识和创新能力，形成创新管理的整体合力，创造了丰硕的科技成果，为企业可持续发展奠定坚实的基础。

根据当今市场产品多元化、结构形态多样化、服用功能化、环保绿色化、生产技术复合化的发展方向，魏桥纺织紧跟市场情形和客户需求，与时俱进，大力推行差别化管理，重点研发用于碳纤维防静电面料的新型环保纤维、差别化纤维、功能性纤维；构思新的织物结构和性能，开发如多元混纺、交织织物、细支轻薄织物、新性能新功能织物；运用新型纺织技术，采用后加工新技术开发纳米技术织物等新产品，自主研发抗菌防病毒功能面料和永久免烫整理面料，填补国内空白。在打造“嘉嘉家纺”品牌的同时，围绕国家把全民健身、全民运动上升为国家战略的契机，充分发挥国家支持体育产业与体育事业良性互动的机遇，充分依托集团完整产业链优势，不断提高深加工产品的比重和附加值，积极向运动服装领域拓展，创立了“向尚运动”品牌，旨在提供质量好、舒适性强、让百姓受惠的运动服装。“向尚运动”产品包括比赛服、训练服、运动休闲服等系列，以其款式新、质量好、档次高、舒适性强，满足人民对运动休闲服装的需求。与国家研发中心合作开发的纳米银纤维系列面料、仪纶系列面料及服装、床上用品等，充分提炼文化精髓，导入文化内涵，使新产品赢得了国内外客户的青睐，满足了市场需求，创造出了良好的经济效益和社会效益。2007～2014年，魏桥纺织自主设计研发《清明上河图》和《奥运圣火吉祥图》《87神仙图》《孙子兵法图像》《威海全景图》《中国梦》《魏桥创业乒乓球俱乐部风采》等彩色大提花工艺布卷，将中华名著等搬上织机。

魏桥纺织切实深化产学研合作，与上海、青岛、武汉等多所大学院校、科研院所建立了产学研合作关系，每年研发新产品4000多个，产品种类日益丰富，并处于同行业领先水平，现有165项创新成果获得了国家专利，多次被中国纺织工业联合会授予新产品开发贡献奖。

2.5　设备优

2.5.1　优化要素配置　发挥规模效应(www.daowen.com)

在设备方面，公司机型多、数量大，以前传统模式是事后状态维修管理，导致基层重操作轻保养、预防维护意识不强，继而出现了拼设备现象，设备故障率逐年增加，设备维修人员基本处于只能“临时救火”的状态。公司通过集约化统筹管理，优化资源配置，强化要素保障，开展了对设备管理系统的创新和改进工作，主要做法如下。

一是实施分类分档次管理：根据设备可靠性、经济因素、年限和新旧状态分为三档次管理，科学调度，统筹协调，达到设备高效利用和有效搭配。二是开展专件精细化和配套维修管理：专件前期采购货比三家，试验对比，优选最佳专件；后期管理针对各类设备机型划定出各自的专件种类，把这部分关键专件建档立册，实施模块化组装，开展专件集中配套维修管理的方法，使这些专件做到整上整下，确保了各专件上机的精密度、标准化、统一化。三是改变以前设备检查单纯为查完好而检查，与工艺指标和操作使用情况脱钩的现状，为此提出了树立以产品质量为中心，设备技术状态以及工艺上机状态和产品质量状态为一体的新观念，构建“三方一体”新模式，结果验证的设备管理架构，通过设备完好检查、质量指标结果验证、操作验证等三方面共同把关会诊，发现的问题或不合格项，重新进行PDCA循环分析或QC攻关，制定不合格不允许开车的开车合格证制度，形成全员参与把关、全过程监控管理的模式。

2.5.2　加大创新力度　加快智能制造

公司对照《中国制造2025》规划纲要，加强智能化改造，引进世界先进设备，加快设备更新换代，不断提高自动化、智能化水平。为加快智能制造步伐，公司投资3亿元建设12万纱锭智能化紧密纺工厂，全部选用当今世界最先进的智能纺纱设备，可实现“生产全程自动化”“控制系统智能化”“在线监测信息化”，整个项目达产后可实现“熄灯生产，织造不断头”的生产状态，极大地提高了生产效率和劳动生产率。其中粗纱工序全部采用粗细联合智能粗纱机系统，粗细联轨道输送为自动模式，细纱机纱架全部被粗细联轨道取代，细纱机换纱采用“整排换纱”模式，整个项目实现粗细络包联，粗细联生产线可以实现从一楼到二楼的自动输送，解决了粗纱跨楼层输送的难题。筒纱输送包装工序选用筒纱智能包装物流系统，该系统实现了从络筒机自动取纱、输送、品种识别、机器人卸纱、堆垛、机械手拆垛、配重筛选、自动套袋、包装线兼容纸箱包装和编织布包装（无人自动缝包）两种模式的包装、自动贴标、自动码垛、自动入库、自动出库，整个流程无任何人员直接参与，是真正的无人智能包装输送系统。

2.6　文化优

2.6.1　凝练思想　深挖内涵

思想是行动的先导，行动是创新的前提。在集团公司三十余年的创业发展中，坚持以“为国创业，为民造福”为核心价值观，以“拼搏进取，求实创新，快速高效，勇争一流”为企业精神，形成广泛认同并认真实践的具有特色内涵和鲜明个性的魏桥创业管理思想，在企业发展中发挥凝聚、激励和导向作用。企业的发展和管理是同步存在的，要保证企业持续发展，就必须保证两者协调统一、兼容互补。发展与管理不同步，发展本身就会失去支撑；发展与管理同步，不仅管理的阻力较小，而且能为发展提供正确的导引力，保证在每一个循环中实现科学、健康、可持续发展。公司在发展中始终秉承“既要量力而行，又要尽力而为；既要在发展中提高，又要在提高中发展”的发展理念，科学进取，竭尽所能，不急功近利、盲目无序，指引公司在发展进程中审时度势、抢抓机遇，顺利完成一次又一次“发展—提高—再发展—再提高”的飞跃。

魏桥创业管理思想以“为国创业，为民造福”的企业核心价值观为旗帜，它的14个命题涵盖了五种思想方法和八项实践要求，构成了完整的思想体系，形成一个有机的整体，在企业经营管理中不断发挥着指导作用，在企业“做对、做大、做强”的实践中不断完善。

2.6.2　品牌引领　创新发展

公司大力实施品牌战略，以品牌战略为抓手，打造品牌优势明显、综合竞争力强的完整产业链条。公司积极创建世界名牌，不断完善运营模式，完善机制建设，以企业品牌市场化建设为着力点，充分挖掘和整合各类要素和资源，打造高附加值品牌产品。积极推行名牌战略，将人才优势、资金优势、技术优势向品牌集中，坚持走质量效益型的名牌发展之路，有力带动了企业的快速发展。在实施名牌战略的过程中，一手抓基础管理，一手抓科技创新，走出一条高效务实的品牌发展之路，通过扎实的质量和市场管理，夯实名牌产品，强化服务，打造名牌，增强市场竞争力，扩大品牌影响力，同时广泛应用各种新闻媒体、社会活动以及互联网等手段，使魏桥品牌在国内外市场的知名度和美誉度不断提升。魏桥品牌连续13年入选“中国500最具价值品牌”排行榜，2016年以431.75亿元的品牌价值名列第63位。魏桥牌纯棉纱线、坯布、牛仔布连续被评为“中国棉纺织行业最具竞争力产品品牌”；“嘉嘉家纺”被评为山东省名牌。

2.6.3　提升文化形态　推动文化创新

自2014年以来，集团乒乓球俱乐部冲入乒乓球中超联赛，在滨州市奥体中心主场作战，名次不断提升，影响不断扩大，带动“嘉嘉家纺”品牌广为人知。围绕提高“向尚运动”品牌的知名度和影响力，先后冠名和赞助部分体育赛事，注入文化基因，支持社会公益，并成为山东女足新赛季冠名赞助商，山东女足冠名为“山东向尚运动女足”，社会影响力不断增强，这一系列的品牌塑造让“向尚运动”品牌更为百姓所知，被消费者认可，极大带动了滨州足球事业的发展，也充分体现魏桥创业集团关心体育事业发展、投身社会公益的企业社会责任感，树立了良好的企业形象和品牌形象。

公司高度重视文体活动的开展，具有开展多种形式的群众性体育运动的优良传统。魏桥纺织领导班子高度重视体育活动开展工作，注重加强基础设施建设，聘请专职教练员、运动员组建专业队伍，多次在全国各级各类体育赛事中取得优异成绩，有力地带动了地方体育事业健康发展。乒超联赛主场设在滨州市奥林匹克体育馆，世界乒乓高手云集滨州，为滨州人民奉献了一系列高水平的精彩比赛。乒乓球俱乐部的队员定期走进企业、校园，让企业员工和学生有幸与优秀国手近距离接触，接受技术指导，开展互动游戏，观摩精彩表演，极大地带动了滨州乒乓球事业的发展。2005～2012年，滨州市举办魏桥创业集团冠名的“魏桥创业杯”男子篮球俱乐部联赛，魏桥创业集团篮球队的组建形式、运作方式、发展模式和领先的实力，给全市篮球运动的发展以极大的启示作用、引领作用和竞争推动作用，为滨州篮球事业的发展做出了重大贡献。

3.实施效果

魏桥纺织的持续健康发展得益于不断创新管理新思路，实践管理新方法，以创新为核心，以发展为根本，利用资源优势，实现产品差异化和多样化需求的充分满足。现已形成技术实力雄厚的、产品结构合理、创新制度健全的大格局发展模式，“三无一精”比例远远高于国内同行业平均水平，产品涵盖两纱两布（各类纯棉纱、布，各类涤棉纱、布），高支高密、弹性面料，牛仔布（常规类、弹性类、竹节类），化纤布等十大类1.4万个品种，棉纱最高纱支达到500英支，坯布最高密度达到1800根，各项质量指标均处于国际先进水平，并被中国纺织工业联合会确定为“中国流行面料吊牌会员单位”“国家特宽幅印染产品开发基地”。

4.结论

魏桥纺织在三十多年的创业发展历程中，逐步培育并形成了“拼搏进取、求实创新、快速高效、勇争一流”的创业精神。正是这种创业精神造就了魏桥纺织的昨天，支撑着魏桥纺织的今天，激励着魏桥纺织奔向更加灿烂的明天。

魏桥纺织只有在不断创新中才会走得更高、更远、更稳。魏桥纺织将紧跟时代步伐，抢抓机遇，大胆创新，不断创造和拥有更新的思想、更新的观念，不断增强企业核心技术优势，优化、调整企业内部资源配置，充分发掘企业内部潜力，增强竞争实力，促使企业的长远发展。

二、案例分析思路与逻辑

1.启发思考题一

1.1　问题

初创阶段的魏桥纺织非常弱小，为何不仅能够生存下来而且还能够快速成长？

1.2　分析思路

魏桥纺织能根据企业外部技术、市场环境、内部经济和技术实力制订出恰当的创新策略。魏桥纺织建厂以来持续不断地技改，制订符合企业自身实际的技改战略：量力而行，滚动发展，跳跃增长，良性循环。技改的周期随着企业经济实力和技术实力的增强逐步缩短，产能的规模则大幅增加。同时将技改管理工作做细做实，实施的技改管理方针是“五同五早”，即土建施工、设备安装、人员培训、产品开发、市场开拓同步进行，早施工、早安装、早投产、早达产、早回报。为了使企业拧成一股绳，魏桥纺织配套的管理从严、生产抓紧、质量从优、经营搞活和生活关心的治厂方针。魏桥纺织注重质量工作，提出“以人为本，求实创新，精纺细织，顾客满意”高标准的质量方针。落实质量方针的同时，制订了一票否决，两个不准，三不放过的质量管理方针，使各项措施落到实处。

我国企业平均寿命很短，之所以会出现这种情况，是因为很多企业没有及时进行二次创业。二次创业对企业来讲是避免过早进入衰退期的必要之举。魏桥纺织成功地进行二次创业，真正在市场中站稳脚跟，获得了真正发展壮大的宝贵机会。

1.3　理论依据及分析

产生创新的资源配置过程是开发性、组织性和战略性的，这意味着在任何时间支持创新的公司治理体系都是由资金承诺、组织整合和内部人控制三个条件构成的。资金承诺是指企业因成功创新活动所产生收益的大部分能被战略性地投入将来的创新活动中去的一种制度支持；组织整合是指一种社会制度支持：它对置身于企业内部复杂劳动分工中的参与者提供激励，使他们放弃在公开市场出售其人力资本的打算，而将技能和精力投入企业。

组织能力是企业整体的组织能力，包括企业的物质设施和人的技能；而其中最重要的是高、中层管理人员的技能，这些技能结合起来是决定企业组织能力的关键因素。管理层对生产和分配的有效协调和控制是锻造企业组织能力的前提条件。

1.4　关键要点

管理创新的目的是为了解决企业当前所面临的独特问题，而非先进管理思想和管理制度本身。首先，要有利于企业创新的公司治理结构，这是企业实施创新的必要条件，如果缺乏相应的制度支持，企业创新难以启动或持续。其次，要有利于企业创新的制度，制度本身并不能保证企业创新的成功，企业创新成功的关键在于对创新过程的管理。最后，单纯的制度创新、管理创新、技术创新并不一定会对企业经营绩效产生直接影响，而是通过组织学习与组织创新打造与公司战略相一致的组织能力，才是企业竞争优势的来源，是解释企业之间长期经济绩效差异的关键变量。

2.启发思考题二

2.1　问题

魏桥纺织持续不断地创业成功的关键因素是什么？这些关键因素是如何影响企业成长模式的？

2.2　分析思路

管理创新就是要创造一种更有效的资源整合模式，使之与内部和外部环境相协调，从而更好地实现企业目标，实现可持续发展。魏桥纺织就是沿着这样一条道路走向成功的。

现代企业管理创新的定义是，在管理实践过程中，为进一步实现企业目标所产生的管理实践活动、过程、结构或技术的发明和实施。具体步骤是，首先，需要明确在企业中是哪些因素促进企业成员积极探索管理创新；其次，企业以实验的方法来尝试提出可能的解决方法；最后，是在企业内推行新的管理方法的阶段，在这阶段一方面通过试错、监测和调整新的管理方法与现实相悖的地方，并根据行动的后果和干中学有根据地改善新的管理方法，同时在实践过程中不断积累隐性知识进而形成惯例。魏桥纺织的发展诠释了这一管理创新过程，其具体的管理创新成果体现在制度优、成本优、质量优、技术优、设备优、文化优六个方面。

2.3　理论依据及分析

企业在创业过程中为了应对环境变化来提高竞争能力，通常会进行企业内创业，又称二次创业。扎拉（Zahra）认为二次创业是在公司内部创造新事业，以改进组织获利能力和提高公司竞争地位，或者从战略的角度更新现有企业的过程。杰里斯&卢克（Jenning&Lumpkin）认为二次创业取决于公司开发新市场或者新产品的程度。伯格曼（Burgelman）给二次创业的定义是通过内部进行新的资源组合来拓展公司竞争领域和发掘相应机会的能力。著名的战略学专家迈克尔·波特在《竞争战略》中指出：差异化战略是企业竞争制胜的法宝。他提出的成本领先、差异化、专注性三大战略都可以归结到差异化战略上来。差异化就是如何能做到与众不同，并能以这种方式提供独特的价值。

2.4　关键要点

（1）魏桥纺织创业者的自身素质决定了创业的成功。在本案例中，创业者身上具备绝大多数成功创业者的优良素质，因此才能领导企业战胜危机，使企业不断发展壮大。

（2）魏桥纺织随着外界环境的变化，不断进行战略调整，善于抓住机遇，给自己创造机会。

（3）魏桥纺织创业成功的关键在于商业模式的成功，尤其是运营模式、营利模式的创新。

（4）魏桥纺织成功的核心因素之一就是市场机会的选择和有效的市场定位。

（天津工业大学：丁志忠研究员、王亚超教授）