摘要　如何满足人们日益增长的物质和文化需求，是社会主义的建设目标，也是纺织服装企业在市场中模式创新的改革方向。互联网经济释放了中国压抑千年的消费热情，演绎出了“自主与从众、个性与同质、多样化需求和品牌忠诚度、理想和现实、互动性”等互联网时代既矛盾冲突又协调统一的需求特征。韩都衣舍以其独创的“以产品小组制为核心的单品全程运营体系（IOSSP）”，在对接外部市场和内部管理中取得了积极的效果。本案例真实地展现韩都衣舍在互联网时代背景下所进行的极具前瞻性的理论开创与实践探索以及该模式对于其战略转型的推动作用。

关键词　互联网时代；电子商务；组织创新

一、案例正文

0.引言

韩都衣舍创立于2006年，是互联网品牌生态运营集团，截至2016年9月，员工人数超过2000名，拥有58个部门，运营品牌52个，孵化品牌20个。

2012～2015年，连续四年，韩都衣舍在中国互联网服装品牌中综合排名名列前茅。2016年，韩都衣舍旗舰店成为天猫首个粉丝收藏破千万的旗舰店。2016年7月，集团成为互联网服饰品牌第一股。

集团已全面整合资源进行集成运营，开展代运营、中外合资等多种延伸业务，并进一步建立和完善基于阿里巴巴、京东等“一级生态”基础设施上的“二级生态”。目前，韩都衣舍的“二级生态”模式已经取得阶段性成功，并得到了阿里巴巴集团的高度认可。

在保持自有品牌产品销售额稳定增长的同时，韩都衣舍将为越来越多的企业和创业团队提供全方位服务，向着打造“一级生态+二级生态+品牌集群”的电子商务新型产业环境的方向全速前进。

多元、快速、巨量是互联网消费者的需求，这考验着线上品牌的线下组织能力，传统供应链上的每个环节几乎都倒下过一大批互联网企业，甚至一些曾经势头猛进的互联网品牌也夭折在混乱的线下管理体制中，不过，也有品牌脱颖而出，不仅成功应对了考验，还开创了新的组织管理模式。如何经营一家互联网服装品牌，韩都创始人赵迎光说：“让听得见炮声的人做主”。就是授权第一线，让听到“炮声”的人做出决策，召唤“火炮”，调动企业所有资源，决胜终端客户，战胜对手。韩都衣舍的核心竞争力是“单品全程运营体系”。

1.韩都衣舍实施背景

1.1　传统的管理模式已不能适应韩都衣舍“多款少量”的特点

韩都衣舍实行多品牌战略，定位于韩风快时尚，以“款式多、更新快”为特色。在发展壮大的过程中，传统的产品设计生产流程已经不能满足韩都衣舍“多款少量”的需求，尤其是随着服装市场大环境下产品类目的增多，韩都衣舍进行了及时的转型升级，对于产品推出模式转变的需求就越来越迫切。

1.2　传统管理模式集权于高层，容易出现决策失误等问题

对于一家传统的服装公司来讲，其管理运营模式与其他行业的企业并没有什么本质上的不同——集权于最高层，各部门分工明确、各司其职，并且全部向最高层汇报工作，重要决策也全部交由最高层来完成（图1）。而韩都衣舍对于自己产品的细节和品质要求较高，若每种款式的服饰均需要最高层的确认，然后再次修改、确认，极有可能出现决策失误的问题，这将大大影响生产效率，使整个流程停滞不前。

图1　传统企业管理模式架构图

1.3　新一代员工重视参与、渴求最大化发挥自身价值

在韩都衣舍创立初期就面临着这样的难题：2008年，几个不懂服装的创业者，如何在一个产业资源优势并不明显的环境里，带领一群大学生，与全国的同行同台竞技。

而在互联网时代，越来越多的年轻人对产品、对电子商务有自己的理解和看法，他们宁愿失业，也不能容忍自己的价值被忽略；崇尚参与，而不是自外而内的灌输和命令，新一代员工希望作为管理者直接参与企业的运营和战略规划，成为“主导者”。

2.产品小组制的运作模式

产品小组制的运作模式主要分为数据分析、订单下达、销售节奏把控等几个阶段。

2.1　企划中心进行数据分析

为了防止小组之间恶性竞争，提高运营效率，韩都衣舍成立了企划中心。它会根据历史数据，在年初的时候，参考年度的波峰波谷节奏，制订目标，然后分解到各个小组。每个小组在月度、季度、年度，都有细分的考核指标。企划部是韩都衣舍的数据中心，协调各小组之间的竞争。

2.2　产品小组预估销售量和备货量

为避免盲目跟风推出不适应市场需求的产品，产品小组需根据企划中心提供的数据，进行参考和评估，在下达订单时遵循少量多次的原则，根据自身经验确定风险库存。

2.3　根据销售状况对产品分类，把握销售节奏

库存积压问题困扰着很多服装企业，不能很好地控制返单和促销的节奏是症结所在。韩都衣舍将产品分为“爆旺平滞”四类。爆款和旺款可以返单，平款和滞款必须立即打折促销，而且要在旺销时期，稍一打折就会售出，等到了季末，需要清仓的恶性库存自然就很少。这样一来，整个供应链反应更灵敏，品质也更易控制。其内部协调机制图如图2所示。

2.4　打散重组的组织创新

传统企业多采用垂直管理型的上下级组织架构，将权力集中在高层管理人员手中，个人或者团队没有一定的决策权利，在一定程度上易导致决策失误。而产品小组制将直线职能制打散、重组，每个小组均由设计师、商品制作专员，订单管理专员组成（每个小组2～3人），每3～5个小组产生1个主管，每3～5个主管产生1个部门经理。管理模式对比图如图3所示。

图2　内部协调机制图

图3　管理模式对比图

2.5　产品小组制订方案

公司规定最低定价标准，具体产品定价、生产数量、具体款式、促销时机和价格等，基本全部由小组自己决定。

2.6　集团提供支撑保障(www.daowen.com)

为保证产品小组安全度过成立初期，每人都有2万～5万元的初始资金使用额度。此后，本月小组资金使用额度是上个月销售额的70%。根据毛利润以及库存周转率，计算提成。小组内提成分配，由组长决定，报部门经理和分管总经理批准。对部门主管和经理的考核，部门销售额占50%，后进小组或者新成立小组的成长速度占50%。

同时，为了避免小组各自为战，恶性竞争，设立企划部对品牌整体风格进行把关，同时协调各个小组间的利益冲突。企划部负责协调产品部各个部门，做产品规划。即公司每年、每季产品开发的规则，规定上货波段和下市节奏，然后分配到各个产品部，落实到每个产品小组。

3.实施效果

韩都衣舍自实施小组制以来，至今已经运营超过40个品牌，分为韩风、东方风和欧美风等几大风格，覆盖女装、男装、童装、户外、中老年服装全品类，每年可上线3万余款服装新品，其实质效果主要体现在以下几个方面。

首先，提高了运营效率。韩都衣舍及时的转型升级，营造了对于款式的数量要求较高的经营氛围，而韩都衣舍对于自己产品的细节和品质要求也较高，因此，基于以上现状，韩都衣舍急需将权力下放，将前期设计、打样、生产的工作决策分配到小团队中，由此可以极大地提升整体的运作效率。

其次，只要在公司规定的框架内，产品小组完全可以按照自己的节奏控制产品开发、新品上架、打折促销等运营环节，同时对于消费者的反馈，也有自主权利，对产品不断进行修正和改进，提升消费者的体验。

最后，降低了库存风险。每个小组的业绩考核的核心指标，是销售额、毛利率和库存周转率，为了获得更大利润、更多提成，每个小组会根据公司提供的各种参考数据，预估销售量，下订单时会遵循“少量多次”的原则，严格控制风险库存。

4.结论

韩都衣舍的成功是基于对“单品全程运营体系”模式的探索而展开的，创始人赵迎光表示，基于互联网的特点，韩都衣舍独创了“以产品小组为核心的单品全程运营体系”，而这也是韩都衣舍的核心竞争力。韩都衣舍一直致力于成为新时代的服装企业，在“单品全程运营体系”下，每个小组都会成为了公共平台上的“自主经营体”，直面从中遇到的各种问题，而这帮助韩都衣舍培养了大批具有经营思维的产品开发和运营人才，为集团多品牌战略做好准备。但随着规模的扩大，韩都衣舍的产品小组是否能无限扩张，当小组达到一定数量，“小前端”的量变必然会引发整个组织机构的质变，此时原有的“大平台”就有失控的风险。未来充满了太多的未知因素，转型，仍在路上；探索，也永不止步。与此同时，对于其他纺织服装同仁，韩都衣舍的模式当然值得借鉴，但在借鉴和学习的过程中，也应该结合企业自身的实际情况，从而才能真正地发挥“单品全程运营体系”模式的理论与实践价值。

二、案例分析思路与逻辑

1.启发思考题一

1.1　问题

韩都衣舍为什么要实施“单品全程运营体系”（产品小组制）？其组织结构的创新逻辑是什么？

1.2　分析思路

互联网时代的企业有三个特点，核心的关键词是快。一是企业要有非常强的学习能力，对于市场的任何变化，从基层到高层整个组织要有非常快的学习能力。二是学习了之后要用各种方式在第一时间进行试错，而且效率要非常高。三是快速迭代，迭代的效率也要高。互联网企业对效率的要求跟传统企业有很大的不同，如果效率慢会被效率快的公司在很短时间内超过。也就是说，互联网企业的生命周期可能比原来传统企业缩短一半以上。

传统部门制度的设计零售企业，采取垂直管理手段，产品负责人不能很好地把控一件产品整体的状态，如生产数量、产品定价、销售节奏等，而基于产品小组制的单品全程运营体系，注重品质提升、交期达成、订单数量，优化综合管控能力。在这一模式的驱动下，产品款式多、更新快，平均每天上新近百款，在架销售的商品达5000余款，当季规划开发新品约4500款。在此背景下，韩都衣舍售罄率高达95%。

1.3　理论依据及分析

创新的效率与其组织形式显著相关。在企业创新过程中，主要的组织形式有现行组织模式、并行和交叉组织模式、小组制组织模式、矩阵组织模式。近年来，随着互联网的兴起，出现了虚拟组织、网络型组织等新型组织形式。企业究竟采取何种组织形式，应因地制宜、因时制宜，适应不同的发展阶段、规模，一切从实际出发，而不应盲目照搬别人的模式。两种典型的组织变革模式是激进式变革和渐进式变革。激进式变革力求在短时间内对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式并迅速建立目的态组织模式。渐进式变革则是通过对组织进行小幅度的局部调整，力求通过一个渐进的过程，实现初态组织模式向目的态组织模式的转变。

1.4　关键要点

结合相关理论对互联网时代的商业模式进行思考。韩都衣舍的人单合一模式是对传统的颠覆，它重新定义了企业、客户以及员工，同时也对他们之间的关系赋予新的意义。深入理解韩都衣舍人单合一模式的概念以及其内涵，把握该模式得以实施的关键以及支撑，将有助于思考互联网时代下的商业新模式。通过对韩都衣舍人单合一模式具体内容的梳理，引导学员把握互联网时代下企业该“如何进行商业模式创新”。

2.启发思考题二

2.1　问题

韩都衣舍“单品全程运营体系”（产品小组制）为什么能够取得成功？

2.2　分析思路

2015年以来，国家提出“互联网+”和“大众创业、万众创新”，这对于线上和线下品牌来讲都是难得的机遇。

韩都衣舍积极响应国家创新需求的号召，在以互联网技术为核心的新商业基础设施上，以商业智能为依托、以大数据为驱动，致力于时尚品牌的创意、设计、孵化与运营，不断满足市场对个性化时尚品牌爆发式的海量需求，立足打造时尚生活系列领导品牌的目标，搭建以创意、质造、金融投资为要点，以营销、智能储运、专业客服、互联网传媒、培训等为要素的时尚品牌孵化与运营的生态系统。

产品小组制模式能够实现全员参与经营，以核算作为衡量员工贡献的重要指标，实行高度透明的经营，通过自上而下和自下而上的整合，培养有能力把控全局的产品管理者和领导人。

2.3　理论依据及分析

互联网的三个特征——零距离、去中心化和分布式，分别颠覆了泰勒的“科学管理理论”、马克斯·韦伯的“科层制理论”以及法约尔的“一般管理理论”。第一，零距离颠覆了“科学管理理论”，泰勒的理论与实践催生了工业时代的流水线生产，在整个工业时代，大规模制造是其最显著的特征，但是到了互联网时代，企业只有做到和用户零距离才能满足用户个性化的需求，大规模制造注定要被大规模定制所取代；第二，去中心化颠覆了“科层制理论”，企业的组织结构由正三角形被颠覆为倒三角形，传统的层级结构将会被扁平化和网络化的结构所取代，在互联网时代，员工的自我价值和主张将得到空前的释放，每一个员工都将是企业的中心；第三，分布式的特征颠覆了“一般管理理论”，法约尔的一般管理理论强调的是企业内部职能的再平衡，传统管理理论的重点是企业内部，但是在互联网时代，聪明的人永远在企业外部，同时互联网连接了全世界优质的资源，这就要求企业必须从封闭走向开放。

2.4　关键要点

结合相关理论对互联网时代的商业模式进行思考。韩都衣舍的“单品全程运营体系”模式是对传统的颠覆，它重新定义了企业、客户以及员工，同时对他们之间的关系赋予了新的意义。主要特征是涉及创新的主要人员，如研发人员、生产人员、营销人员等在一个小组内工作，目的是更进一步加强工作沟通和责任感，提高产品创新速度。小组制组织模式需要有一个素质好的项目经理推动创意商业化并进入市场。小组制组织模式的优点是可以加快创新的速度以应对迅速变化的市场，但它同时要求项目经理有足够的权限，小组成员的团队精神较强。

（天津工业大学：王亚超教授、丁志忠研究员）