学习目标

1.领会企业文化变革的内涵。

2.理解企业文化变革的原因。

3.掌握企业文化变革的内容。

4.熟悉企业文化变革的原则。

5.了解企业文化变革的过程模式。

6.领会企业在不同生命周期阶段的文化变革方向。

7.掌握企业文化推进的方法。

IBM四次蜕变给我们什么启发？

企业发展到一定规模后，经营管理在强调制度和程序的同时，会表现得烦琐、保守和僵化，逐渐形成官僚式的组织文化。稳定性会遏制创新，牺牲灵活性和创造性。IBM的四次蜕变，就是通过战略的调整实现文化的变革。在过去的一个世纪里，许多曾经显赫一时的企业倒闭了，而IBM却成长为引领并驾驭产业需求的巨型企业代表。IBM靠的是什么？

从成立之初的打孔卡制表机、钟表、秤等，到20世纪中叶的System/360，至后来的个人计算机、软硬件服务、IT解决方案战略咨询，直至今日的认知解决方案和云平台，IBM总是在不停地自我超越、自我颠覆，总能把握前沿，随需而变。对于IBM而言，变革是永恒的主题，是成长的动力。这种变革，不仅是战略和业务的调整，更是企业文化的主动变革。

一、第一次蜕变

IBM成立于1911年，当初的名字是：计算机列表记录公司（Computing Tabulating Recording，CTR）。其主营业务是穿孔卡片数据处理设备，其他业务包括员工计时系统、磅秤、自动切肉机。有一段时间，CTR曾集中精力专做穿孔卡片，不再参与其他活动。公司生产的穿孔制表机，原先只是用于美国人口普查。1924年2月14日，CTR改名为国际商用机器公司（International Business Machine，IBM）。

20世纪40年代末，电子计算机和磁带的出现使IBM第一次面临战略转型，可是包括创始人老托马斯·沃森在内的管理层却对此有所顾虑。当时，一名资深员工对第一代磁带驱动器的开发者说：“你们年轻人应当记住，IBM是一家基于穿孔卡片的公司，公司发展的基础将永远是穿孔卡片。”

IBM的第一次蜕变归功于小托马斯·沃森。他于1956年接替父亲出任掌门人之后，以大型计算机为目标，才使公司完全拥抱电子时代。在小沃森的领导下，IBM成为当时全球最大的计算机制造商。他将公司的研发力量全部集中在第一代大型机System/360的研发上。这项技术耗时数年，研发资金达50亿美元（按照60年代的美元价值计算），投入甚至超过了美国政府研发原子弹的“曼哈顿计划”。1964年，System/360推向市场，很快就成为领先的计算机平台。

1969年，IBM的计算机市场份额增至70%，成为第一家被称作“邪恶帝国”的大型IT公司，并引起了美国反垄断部门的起诉。最终，起诉被里根政府否决。

二、第二次蜕变(www.daowen.com)

IBM的第二次蜕变是从代价昂贵的大型机转向包括个人计算机在内的分布式计算系统。IBM在此次蜕变中遭遇了更大的惊险。当时，技术革新开始威胁IBM近乎垄断的地位。更严重的是，IBM赖以为生的依靠出租大型机以获取高额租金的业务模式受到了严重冲击。

由于大型计算机业务利润很高，IBM迟迟没有推出相对廉价的分布式计算系统。20世纪90年代初，竞争对手的分布式计算系统投入市场并迅猛发展，IBM因此彻底崩溃。1993年，IBM大型机业务收入从1990年的130亿美元减少至70亿美元，公司亏损额达160亿美元。当时，比尔·盖茨甚至放言：“IBM将在几年内倒闭。”

新任CEO郭士纳却对蜕变充满信心。“谁说大象不会跳舞？”他彻底改变旧有生产模式，开始削减成本，调整结构，重振大型机业务，拓展服务业范围，并带领IBM重新向PC（个人计算机）市场发动攻击。最终，IBM从昂贵的大型机转向包括个人计算机在内的分布式计算系统，Thinkpad更成为优质笔记本的代名词。1995年，IBM这位“蓝色巨人”重新焕发昔日风采，营业额首次突破700亿美元，是微软公司的7倍。

三、第三次蜕变

在摆脱对大型计算机依赖的过程中，郭士纳发现IBM最大的优势是做服务与软件，而不是硬件，于是实施了第三次蜕变——开创IT服务的新模式。

当时，各大企业都致力于信息化方案整合和信息安全问题，IBM在这方面有强大的信誉与品牌支撑。而且，正如“IBM就是服务”的口号所言，IBM的品牌服务一直做得比较好，这是它相比其他IT企业的最大优势。因此，IBM果断把重心放在服务与软件上。

提出战略蜕变只是第一步，关键是如何落实！其实在IBM成功蜕变前后，联想公司在2000年、诺基亚在2006年都曾提出向IT服务蜕变的思路，可是它们都失败了，究其原因就是没有做好蜕变的配套改革措施。与之相反，IBM的蜕变不仅事先进行了详细论证，蜕变之后也立刻采取了系统化的改造工程，在文化、组织、资金、客户、技术、管理等方面做了充分准备，为成功蜕变打下了坚实的基础。

郭士纳的战略蜕变，从重申企业文化开始。IBM重新确立了一切以顾客为导向、尊重员工、追求卓越的企业文化，并将其纳入每个员工的绩效考核。IBM还对臃肿的组织架构进行了调整，削减不必要的机构和人员，更换了2/3的高层经理人员。在裁汰冗员的同时，IBM将最优秀的人才配置到软件服务业上，实现了最优化的人才配置。

四、第四次蜕变

2000年，互联网泡沫破灭，殃及计算机、通信等行业；到2002年第一季度，IBM已经连续三季度出现利润及营收下滑，下滑幅度达到十年之最。

此时，彭明盛上任CEO，提出了“随需应变”的战略：退出PC硬件业，全面进入知识服务、软件和顾问等服务市场，向客户提供任何需求的任意解决方案。

战略有“取”，更要有“舍”！IBM第四次蜕变的第一步就是全面退出PC业务（卖给联想集团）。同时，对“IBM就是服务”的品牌理念进行了深化，不再只强调IT服务，而是涉及企业的各项业务，提出任何需求的任意解决方案。为了强化服务水平，IBM收购普华永道以及多家软件公司，力求通过打包齐全的软件产品，向客户提供从战略咨询到解决方案的一体化服务。

IBM的四次战略蜕变，并不是为了适应市场的变化而采取的权宜之计，而是一种从经营理念到企业结构再到运营模式的根本性转变，是企业文化的深层次变革引领企业战略的变革，这也正是它实现蜕变的关键所在。

（资料来源：谢长海.企业文化管理：理念执行变革[M].合肥：安徽人民出版社，2019.）

为更好地满足市场需求，企业围绕关键目标和核心竞争力来设计工作流程，信息化使企业中的沟通和协调更加充分，组织结构扁平化，管理层级减少。企业中更多的权利被授予基层员工，员工也更多地参与企业的决策管理，尊重和信任成为企业价值观的重要部分。企业中的管理实践变革，必然带来对传统生活方式的变革挑战，企业文化要随之改变，创造支持变革并使变革维持下来的企业环境。只有企业的价值观和行为方式改变了，企业才能实现真正的变革创新。科学技术的发展与进步推动了社会、经济的飞速发展，特别是计算机和网络技术的普及应用，让世界变得越来越小，知识和信息广泛传播共享使创新和变革活动更加频繁，经济全球化使市场竞争更加残酷。企业只有不断地变革创新，适应外部环境的变化，才能生存并获取竞争优势。因此，企业文化的变革势在必行。