1.我国第三方物流的发展现状

第三方物流能够使企业在一定程度上摆脱物流的束缚，而将精力集中于其核心业务。根据美国田纳西州大学的一份研究报告，（在美国）大多数企业在使用第三方物流服务后可以获得的好处包括：作业成本可降低62%，服务水平可提高62%，核心业务可集中56%，雇员可减少50%。因而，第三方物流受到了企业的广泛欢迎。在欧洲与美国，第三方物流已经形成了相当的规模。专家认为，物流市场中第三方物流服务提供者的数量已经成为该物流市场成熟与否的标志。通常认为，只有当第三方物流占整个物流市场的50%以上时，这个物流市场才是成熟的。对我国第三方物流市场的研究，以上数据可以作为我国物流发展水平的一个参考。

根据中国仓储协会的调查结果，我国现有的物流供给能力略大于我国目前的物流需求水平。该调查同时表明，经过这几年的发展，我国的第三方物流取得了长足的进步。

（1）我国第三方物流的基本状况

1）第三方物流企业的分类。按第三方物流企业来源构成分类，可以把第三方物流企业分为以下几类：

①从传统仓储、运输、货代等企业基础上改型而来的第三方物流企业。目前这类物流企业占主导地位，占据了较大的市场份额。

②从工商企业原有物流服务职能剥离出来的第三方物流企业。传统工商企业对网络的控制方式是企业自建的物流系统，所有的物流资源属于企业拥有。随着提高企业核心竞争力理念的普及，部分企业将原属第三产业的物流以外包的形式剥离，由原企业子公司逐步独立并社会化。

③不同企业、部门之间物流资源互补式联营而来的第三方物流企业。

④新创办的第三方物流公司。近年来，随着我国的经济发展，我国出现了大量新创立的现代物流企业，这些公司多为民营企业或中外合资公司。

按第三方物流企业的资本归属分类，可以分为外资物流企业和中外合资物流企业、民营物流企业和国有物流企业。

按第三方物流企业物流服务功能的主要特征分类，可以分为运输型物流企业、仓储型物流企业以及综合服务型物流企业。

按第三方物流企业资源占有多少分类，可以分为资产基础型第三方物流企业和非资产型第三方物流企业。

2）第三方物流企业的规模。我国第三方物流近年来发展迅速。根据国家发展和改革委员会与南开大学现代物流研究中心对我国工商企业物流业务外包总体情况的调查，近年来我国开展物流外包业务的工商企业比例逐年上升，2010年达到63.3%，比2006年增加了20.7个百分点。2010年我国工商企业外包物流业务量占企业总物流量的比例为69.4%。

虽然近年来我国第三方物流取得了较大发展，但由于起步较晚，我国第三方物流市场整体规模依然较小，与发达国家仍存在较大差距。欧洲目前使用第三方物流服务的比例约为76%，美国约为58%，且其需求仍在增长。

我国第三方物流企业规模较小、数量多，提供增值服务的能力有限。相关研究表明，我国第三方物流供应商的收益85%来自仓储、运输等基础性服务，而物流金融、物流信息服务等增值服务的收益只占15%。

（2）我国第三方物流发展中的问题

1）核心竞争力缺失。由于我国第三方物流行业发展的时间较短，企业的规模也普遍较小，营销手段较为落后，表现在需求分析的欠缺、目标客户定位不准确、缺乏拓展市场的策略和手段。我国第三方物流企业无论在硬件的构建还是软件的支持上都与现代电子商务要求提供的高效率、低成本的现代物流服务存在较大差距，在物流信息及客户信息的收集、加工、整理、运用的能力，本企业内部的精细化组织，管理层的管理能力、统筹策划能力与物流的专门知识等方面均有待提升。

2）管理水平较低。目前我国第三方物流企业仍与美国、日本等发达国家的物流企业存在较大差距，其中一个重要原因是对物流服务的理解不深，观念较为落后，仍将“物流”理解为“运输”的代名词。同时，我国大多数第三方物流企业存在着品牌意识淡漠、品牌建设缺乏、品牌宣传力度欠缺、已有品牌知名度不高、市场推广投入不足等一系列问题。

3）信息技术落后。我国第三方物流市场从某种意义上讲还十分分散，主要原因有以下两点：一是目标客户的分散，致使许多物流公司在全国各地建立了许多物流办事点，“有点无网”的局面造成物流企业无法实现与客户的充分沟通，削弱了相互间的交流与合作，致使企业客源不足、产能过剩，造成对资源的严重浪费；二是信息技术落后，营销渠道不畅，现代信息技术尚未在国内物流行业中得到普遍推广，不仅阻碍了物流企业的运营效率，也不利于国内物流企业口碑的提高。

4）专业人才匮乏。目前我国尚未形成以培育知识型物流人才和促进物流科技创新为核心的物流教育体系。截至目前，我国专门开设物流专业的高等院校并不多，即便是开设了物流专业的高等院校，物流的专业性课程实践性也不是很强，专业针对性不够，由此造成我国物流行业专业人才的严重匮乏。

（3）中国第三方物流的发展前景 从市场需求看，我国目前是全球最富有经济活力的国家之一，是全球最大的消费市场，许多跨国企业正在将更多的业务转向中国，并通过外包物流来降低供应链成本，如在北京、上海、天津、广州、深圳、沈阳、武汉等中心城市，IBM、联想、三星等众多跨国企业已经进入了我国第三方物流服务市场。近几年在我国第三方物流市场，已出现中远集团、中外运集团、中海物流等一批既有规模又有效益且能够有效提供第三方物流服务的企业集团。它们熟知国内的物流市场特点，建有遍布全国的网络系统，运营成本较低，具有一些国外企业不能比拟的优势。

2014年9月12日，国务院印发《物流业发展中长期规划（2014—2020年）》（简称《规划》），提出到2020年，要基本建立布局合理、技术先进、便捷高效、绿色环保、安全有序的现代物流服务体系。同时，要以着力降低物流成本、提升物流企业规模化集约化水平、加强物流基础设施网络建设为发展重点，大力提升物流社会化、专业化水平，进一步加强物流信息化建设，推进物流技术装备现代化，加强物流标准化建设，推进区域物流协调发展，积极推动国际物流发展，大力发展绿色物流，并提出了12项重点工程。

《规划》提出大力发展第三方物流，鼓励分离外包物流业务，支持物流企业发挥专业化、精益化服务优势，积极为社会提供公共物流服务，这些发展导向将会加快推进物流业的资产重组，给社会物流的发展带来机遇。

2.第三方物流的发展模式

在最近的二十几年里，制造企业里具有单一的仓储运输职能的材料部、运输部、配送部以及各种运输公司、仓储公司、货运代理和报关行等部门，借助于先进的信息技术，广泛的横纵联合，很多都脱胎换骨逐渐成为为客户提供增值服务的第三方物流公司。

国外的第三方物流公司大都起源于五种形式，各自经历了不同的发展历程，形成了独有的优势，以不同的方式服务于不同的客户。

这五种模式是企业内部物流模式、配送模式、运输企业模式、货运代理和报关行模式，以及冷冻仓储模式。(www.daowen.com)

（1）企业内部物流模式 大企业通常都设有材料部、运输部、配送部或物流部，负责企业原材料采购和成品交付的运输，以及原材料、半成品、成品的库存管理。有些企业可能拥有自己的车队，有些企业则使用自有的运输公司。当现代物流管理理论刚刚出现时，这些企业就给予充分关注。随着信息技术的发展，它们建立了发达的配送网络和信息系统，以远远高于行业水平的配送速度，成为行业的物流先锋。这些企业看到了自己的物流优势，于是将其物流部与母公司分割，成为一个独立的第三方物流公司。

位于多伦多的Progistix-Solution Inc.就是一个典型的例子。它是加拿大最大的第三方物流公司之一。它的前身是贝尔加拿大公司的物流部，负责贝尔零配件的配送，通过与加东、加中、加西三个快递公司的伙伴关系，将它们纳入自己的信息网络。贝尔保证它的现场技术服务人员在电话下订单后的30分钟内收到所需要的零配件。贝尔意识到将自己的物流专长服务于其他公司的潜能，于是在1995年将其物流部分割出来，成立了Progistix-Solution Inc.，提供零件配送服务。施乐加拿大公司就是其客户之一。

（2）配送模式 配送模式的企业其实最早起源于运输公司，但由于引入了物流管理的理论，所以较早蜕出其初期的运输外壳，进化成为一个提供配送服务的物流管理公司。它的专长在于拥有成熟的技术、先进的信息系统、专业的物流管理队伍。当它进入新的市场，或获得新的物流外包合同时，它往往只是注入自己的专业队伍和信息系统，在客户企业的固有设施和硬件设备的平台上进行配送运作。它会为每一个客户企业成立一个子公司来专门为其服务。

天美百达（Tibbett Britten）公司就是这一模式的佼佼者。它于1958年在英国创建，主要从事一些运输服务。1984年是它的转折点，开始转型成为以管理见长的配送公司，为客户提供运输、仓储、配送以及存货管理。当1989年天美百达进入加拿大市场时，它已经是一个相当成熟的物流管理公司了。沃尔玛加拿大公司的三个配送中心就是由天美百达的子公司供应链管理公司（SCM Inc.）运作。SCM负责部分由供应商到配送中心的进向运输、配送中心到所有沃尔玛店的出向运输和配送中心内部流程操作。

（3）运输企业模式 这种模式的企业大都是一些历史悠久的大型传统运输公司，经过多年发展，有着非常成熟的运输技术、广阔的运输网络，又对客户的物流需求有深入的了解。它们自然而然地随着客户物流需求的提高而相应地增加了相关物流服务的设施和技术。虽然运输仍旧占其主导地位，但提供物流服务却逐渐成为其保持老客户、吸引新客户的策略之一，同时为公司增加一个新的利润来源。在过去，运输企业只是提供将货物由一地运送到另一地的单一模式的运输服务。客户要想完成一项完整的交付，必须通过使用几家不同模式的运输公司和仓储公司才能完成。现在有少数运输企业领先一步，通过收购或投资仓储配送企业和其他模式的运输企业而成为一个完全的第三方物流公司。

快递公司UPS于2000年收购了总部位于加拿大安大略省的Livingston公司，这是UPS在该年内的第5宗收购。Livingston在加拿大拥有22个配送中心，在美国拥有6个专门服务医药企业客户的配送中心。这宗收购使UPS立即获得了横跨加拿大的配送网络，先进的配送技术，具有物流管理技术专长的团队和强大的客户群。

1997年马士基（Maersk）收购了在美国与加拿大都有设施的Hudd配送公司，从而成为沃尔玛加拿大公司的另一个第三方物流供应商。它负责将进口货物从亚洲港口海运到加拿大温哥华港，储存在Hudd的仓库，分拣后再发送到沃尔玛加拿大的三个配送中心。如果马士基只是一个单纯的海运公司，不能提供“港口到门”的全程服务，沃尔玛的这笔合同也许就落入了其他公司。

（4）货运代理和报关行模式 货运代理和报关行通常没有运输设备，只是作为一个中介为客户提供更优惠的费率以及报关服务。但是当一家货运代理公司发展成为一个跨国大公司时，它雄厚的资本足以支持它在从货运代理公司转型到第三方物流公司所需大笔收购费用。

Kuehne Nagel是这样的一家具有110年历史的瑞士货运代理公司，它在全球96个国家设立了600个分支机构。当客户对全程物流需求逐步扩大时，为顺应这一趋势，KN在2000年与新加坡的Semb物流公司建立了联盟关系，2001年收购了美国的USCO物流公司。Semb在中国、印度、印尼、日本，USCO在美国、加拿大、墨西哥都设有仓储和配送设施。这一系列动作使KN获得了在亚洲和北美为客户提供包括运输、仓储、配送的全程物流服务的能力。KN的转型努力很快就获得了回报。2002年，通信巨头加拿大北电网络（Notel）将其全球的物流运作外包给KN，并将其在全球18个国家的原有物流职员都转入KN新成立的子公司。它为北电网络在全球市场上提供进出口流程、运输、仓储配送和存货管理。

当美国的制造企业打算将其产品打入加拿大市场时，由于其在美国的配送中心很难覆盖加拿大的客户群，并保证及时交付，许多企业选择了位于多伦多N Logistics为其提供物流服务，来完成加拿大市场的产品配送。

（5）冷冻仓储模式 大部分仓储企业在物流市场的发展中被运输企业收购，成为运输企业在提供全程物流服务中的一个环节。然而冷冻仓储企业却可以逆市而上，成为冷冻供应链中的主导者，与上下游运输公司联手为客户提供全程冷链物流服务。

随着现代生活节奏的加快，人们花在厨房里的时间越来越少，各种半成品冷冻食品应运而生。目前在北美超市里一半的冷冻食品品种在10年前根本就不存在。采购冷冻车并不困难，然而要建立一个冷冻配送中心和一个具有冷链物流专长的管理队伍却不是一件容易的事。在这样的背景下，冷冻仓储企业迅速主导市场，转型成为第三方冷链物流公司。

总部位于加拿大安大略省的Trenton Cold Storage Inc.成立于1902年，过去只是一个传统冷冻仓储企业，近年来迅速崛起成为第三方冷链物流的新星。TCS承担了沃尔玛加拿大冷冻食品的物流服务，负责将货物从供应商运入其冷冻配送中心，进行拣选后装车发送到每一家沃尔玛店。

第三方物流公司虽各自经历了不同的发展历程，但都是紧跟市场的脉搏，随着市场的变化而不断调整自己的策略。它们以自己的管理专长，或独有的设施，或雄厚的资本为基础，通过收购和建立联盟发展出全面的物流功能。

3.第三方物流与供应链

供应链管理不但在降低成本方面卓有成效，而且建立了对顾客需求快速响应的模式。如今，顾客对整条供应链的期望指标是反应速度、成本、质量和柔性的综合能力，这也就是第三方物流需求者所要求的第三方物流服务标准。

（1）服务导向 服务导向是指企业及员工把顾客的利益放在首位，通过优质的服务来满足顾客的需要，发展企业与顾客之间的合作关系。服务导向的概念原来只用于营销管理领域，但近年来的实践证明，它同样可适用于物流业。

第三方物流提供商可通过提供个性化的物流服务来实现顾客的价值。第三方物流需求方的业务流程通常各不相同，物流、信息流也随价值流动而流动的，价格、技术、质量能使第三方物流提供商具有竞争力，但不足以把其产品或服务与竞争者相区别。为了吸引顾客，就必须要实现服务导向，通过提供个性化的服务，增加产品的附加值。这要求第三方物流服务按照顾客的流程来制定服务方案，提高顾客价值的实现。

顾客价值是衡量一个企业对于其顾客的贡献大小的指标，这一指标是根据企业提供的全部物品、服务以及无形影响来衡量的。第三方物流服务的顾客价值强调整条供应链的效率和成本权衡，要求第三方物流供应商提供一站式的流程管理和高附加值服务，并且提供IT解决方案以及简单的价格结算方案。而第三方物流供应商拥有的则是物流经验、服务能力，新的物流服务软件包，以及伙伴和战略联盟关系。

对于第三方物流企业来说，尤为关键的是理解顾客的文化和环境，建立有效的客户关系。在关注客户关系中，第三方物流供应商的主要精力应该集中在主要业绩因素和主要关系因素两个方面。主要业绩因素是从物流服务的质量角度对第三方物流供应商提出的要求，而主要关系因素则衡量了第三方物流供应商和客户之间的关系。

（2）信息技术的应用 美国物流管理委员会在1998年意识到信息技术对物流的影响，提出将信息融入物流的定义中去，因而现代物流观念普遍认为物流不仅包含企业之间有形物质资源的转移（包括时间、空间和形态的转移），还包含信息资源的采集、传递与加工。

现代第三方物流的功能是设计、执行以及管理客户供应链中的物流需求，依据信息和物流专业知识，以最低的成本提供客户需要的物流管理和服务。信息技术是第三方物流服务的技术保障，第三方物流供应商用信息技术和现代管理理论提升第三方物流服务水平。不仅如此，信息技术也可以成为第三方物流供应商和客户之间关系的黏合剂。

信息技术应用于第三方物流，首先表现在实现物流服务的信息化、网络化。第三方物流供应商应用实现货物跟踪的条码技术、网络技术、移动通信技术，实现信息快速交换的EDI技术，实现车辆跟踪的GPS技术，实现资金快速支付的EFT技术和实现网上交易的电子商务技木等对物流实行全程控制，提供单点查询功能，并且简化交易流程和结算流程。而当企业之间的竞争逐渐转化为供应链之间的竞争时，第三方物流有时候担负制造商对外窗口的功能，它可以利用接近顾客信息源这一便利条件为制造商提供更多的高附加值服务，尤其是在有关顾客和竞争者的信息搜集、挖掘和分析上，第三方物流将会发挥越来越重要的作用。

（3）发展合作联盟 不同的行业，物流运作的标准不同，由于某些行业资产专用性较高，相关物流服务的进入壁垒也比较高。从国际上一些著名的第三方物流公司来看，任何一家单独的第三方物流供应商都不可能成为所有行业或者所有职能中最强的供应商。

第三方物流不但可以在物流服务项目上竞争，而且可以在实现物流服务能力上竞争。从供应链的角度来看，供应链管理绩效很大程度取决于供应链资源整合的效果。根据系统理论，供应链局部最优不能保证系统最优。供应链资源整合就是将分散在不同企业、部门的资源，按照供应链预期目标的要求进行剥离、重组、转换或联合，其目的就是使现有的资源相互配合与协调，使之达到整体最优。供应链整合问题可以从不同角度去认识，从形式上看是企业间的整合，从内容上看是过程的整合，从效率上看是资源的整合。有效的整合资源不仅能帮助企业取得预期的效果，还为竞争对手的模仿制造了障碍。

供应链管理需要集成物流提供商，但和制造企业集中核心能力一样，第三方物流企业不可能完全利用自有资源实现所有物流功能，它也需要采用业务外包或虚拟经营方式，即联合外部组织利用现代技术和经济关系提供客户所需的全部或部分物流服务的运作模式。第三方物流供应商可以通过购并和战略联盟，与其他经营者结成物流联盟（Logistics Alliance），采取长期联合与合作的方针，从整体最优的系统观点出发，为整条供应链提供一站式的服务，内容包括物流战略和系统规划、设计、运营和管理。从长期的发展来看，第三方物流经营者只有以高水平的集成物流服务和供应链资源整合能力，才能够巩固第三方物流的地位，只拥有资源而不具有整合能力的经营者只可能成为资源整合的对象。