从人性的角度，有了工作清单和实施手册，并不一定团队中的每个人员会照此实施，因为这还和每个人的主观能动性有关，如果仅仅依靠个人的主观能动性往往这件事情也很难坚持。因此，从团队的角度，我们需要把这些工作清单和实施手册再次提炼固化为这个团队的制度；也就是在工作清单和实施手册的基础上，从团队和组织的角度，再慢慢地去实践、去总结、去提炼，对一些共性的问题慢慢提炼制订为相应的组织制度文件固化下来，然后再将这些制度通过信息化平台的流程进行控制，确保整个团队真正的将每一个事件不因外在的因素的影响坚持持久的执行。由于这些制度和流程来自这个团队自己的实践，自己的提炼，自己的总结，执行起来更加有效，更加具有落地性；慢慢的这些工作清单、实施手册通过制度流程日积月累地融入团队和组织的工作中，形成团队和组织根深蒂固的文化和内涵，这时团队标准化体系也就形成了，这个团队的基本功和可预期性就真正建立起来，这个团队的核心竞争力也才真正培养和塑造起来。

造价笔记580

制度流程，起源于工作实际，形成于管理提炼

在日常咨询服务的工作中，我们会遇到这样的情况：

邮寄到委托方的发票，过了一段时间，委托方说没有找到——让我们感到头疼，明明是已经邮寄了的。

一封快递，邮寄到委托方，结果被退回，说发票不小心被撕坏了——让我们感到委屈，明明不是我们的责任。

按照长期合作的常规的地址邮寄，结果被告知说此次应该邮寄到另一个地址——让我们感到每次事无巨细相互有效沟通和信息确认的必要性。

客户返回的合同或者其他重要资料，邮寄给了项目负责人或者经办人，而没有及时反馈给公司的内业和资料管理人员，导致相关资料没有归档、合同信息没有及时跟进并引发资料丢失收款滞后等一系列连锁的反应——让我们感到处处存在潜在的风险和漏洞。(www.daowen.com)

当出现了上述种种情况时，作为一线的具体负责人员，有两种处理方式。

一种是在公司的相关会议和交流上提出这个现状，可能相关参会人员高度重视，也达成了一致，大家今后一定要注意细节，一定要去改正，一定要去调整，确保快递和资料管理的有迹可循、完整全面。但是，我们会发现，虽然达成了共识，最终实际效果往往还是不理想，现状依旧持续，问题依旧存在，于是，继续开会，继续强调。

一种是作为一线具体的负责人员，发现了问题，先让问题这个子弹再飞一会，在观察子弹飞的同时，从自己的角度，去梳理做好快递这个具体事情，从开始到结束，到底需要哪些人，干哪些事情，进行详细的清单罗列。梳理完成之后，自己亲自先按照梳理的工作清单去完整地实施一遍，实施过程中，去感受为什么会出现问题，每一个步骤的关键点和风险点是什么，实施一次、总结一次、再调整一次，不断迭代，形成一个比较具有可行性的完整的经过实践检验的工作清单。这时，再到公司的管理例会上提出，一起探讨，形成共识，在此基础上，再次实践，当具有稳定和可持续性后，再把上述动作转化为一个标准的管理流程，嵌入公司的办公管理系统，成为标准的管理动作和流程。

通过第二种方式的实践，我们发现源于工作中的问题，源于具体工作实际，但是从管理的角度形成了标准的可持续可操作的流程，最终的结果和效果就截然不同。

所以，一个想法虽然好，一个事情的出发点虽然好，如果不能转化为有效的标准、动作、标准流程、标准制度去实践，这个想法就很难落地，这个事情就很难达到我们想要的结果。但是，如果我们脱离工作实际，去创造和去凭空设置很多的标准流程和标准制度，我们也会发现，不同的企业，不同的团队，不同的风格，不同的项目，不同的场景，这些流程虽然很好很全面，但是往往这些流程却很难落地和执行。橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，就是这个道理。

管中窥豹，从小细节搭建适合和满足自己团队及组织需要的流程制度，这是一种工作态度，也是一种工作方法；这也是公司快递流程和管理制度的搭建者T老师，带给我们流程制度本身之外最大的启发和价值。

2020年5月20日