品牌建设和集团扩张是当前我国饭店业备受关注的两大互为关联的热点，在经济全球化的今天，如何打造我国的著名饭店品牌？如何打造我国的跨国饭店管理集团？很多有识之士已进行了多年的理论探讨和初步的然而也是颇为成功的实践。

笔者所在的齐鲁万怡大酒店，于2001年开始由万豪国际酒店公司（Marriott Hotels Intemational BV）全权委托管理，使用Courtyard by marriott（万怡）品牌。在近6年的谈判、改造、开业、经营过程中，笔者与万豪进行了各种接触，深感其有很多做法值得我们借鉴，本文仅提供一些亲历的感受。

1.百年老店

马里奥特（Marriott），又译“万豪”，是一家著名的国际饭店管理集团，目前在全球排名第三。其创始人约翰•威拉德•马里奥特（John Willard Marriott）于1927年5月在美国华盛顿西北14大街3128号开了一个小型饮料店，销售菜根汽水（Root Beer），由餐饮业起家。三十年后，即于1957年1月在弗吉尼亚开设了第一家饭店——马里奥特双桥汽车旅馆，又经过四十余年的发展，已发展成为在全球拥有2600家饭店，近50万间客房、18个著名品牌、年营业额近200亿美元的全球最大的国际饭店管理集团之一，多次被世界著名商界杂志和媒体评为首选的饭店业内最杰出的公司。万豪拥有一个当今国际酒店业中规模最大的预订系统，拥有自己的卫星和互联网络系统。2002年，由国际互联网订入万豪酒店的客房超过了8900万间，目前该网址以及与其相连的网络系统每月有超过6000万人次的访问。

万豪的历史，实际上也是世界上各大国际饭店集团的一个缩影。稍微研究一下他们的发展过程，就可以发现，尽管各有不同的特点，但更有其惊人相似的规律。就外部条件而言，他们都得益于二战后出现的相对和平期、交通工具—汽车及飞机的飞速发展、五天工作制及带薪休假的普及、电子网络和电子商务的发展与普及以及近年来全球经济一体化的逐步形成，但是，由一个经过几十年乃至上百年形成的核心品牌起家，加上正确的、不失时机的市场战略及其核心技术包括饭店的管理模式、品牌价值、网络体系、促销手段、企业文化，以及大批的经营管理人才等，才是他们能够发展到今天这样规模的内在因素。

从笔者查阅的一些资料看，全球饭店著名品牌，除香格里拉（1971）的历史为30年外，大都是百年老店：如凯宾斯基（1897）、圣•瑞吉斯（1904）、希尔顿（1919）等等，其余至少也有五六十年。倒是集团名称，因近年来的大规模兼并，变动很大。由此可见，十年磨一剑，不无道理。

2.大手笔

与其他著名国际饭店管理集团相比，万豪进入中国较晚，没有赶上第一批浪潮，然而发展迅捷。十年前，万豪的名字几乎无人知道，如今，万豪在中国已拥有近60家饭店、9个著名品牌。其中在上海就有9家饭店7个品牌，它们是上海波特曼•里兹•卡尔顿（Ritz-Carlton）、上海JW万豪（J·W·Marriott）、上海虹桥万豪（Marriott）、上海万丽及上海浦东淳大万丽（Renaissance）、上海齐鲁万怡（Courtyard by Marriott）、上海南新雅华美达及上海浦东华美达（Ramada）、上海万豪行政公寓

(Execitive Apartmart)。

万豪在中国的迅速发展得益于它的联号发展及品牌延伸战略，关键的一招是购买独立的中小著名饭店品牌的扩张战略。1997年3月马里奥特国际公司斥资10亿美元，一举收购了新世界饭店集团，从而使它在海外的饭店数量增加了一倍，同时增加了New World、Renaissance及Ramada三个品牌，而这三个品牌的饭店原先在中国已经超过了10家，自然而然并入了万豪麾下。万豪用这三个品牌继续在中国扩展，截至2003年3月全国已有新世界5家、万丽7家、华美达10家，共22家。当然，这并不排除它在中国继续发展万豪、万怡这几个起家的品牌。

大规模的收购兼并已成为当前全球范围内的一种趋势，成为快速进入某一地区的主要手段和在核心品牌成熟以后迅速扩大规模的最佳方式，万豪也不例外。目前，万豪的品牌已涵盖了饭店几乎全部类型。

3.谈 判

1999年，上海齐鲁万怡大酒店的前身上海齐鲁大酒店的装修已完成了近80%，在与另一家著名的跨国饭店管理公司谈判失败以后，我奉命去北京寻找新的境外管理公司，中国饭店协会原秘书长袁家堂先生向我推荐了万豪，当时我手上已经有了五个国际管理公司和材料，其中包括万豪，但对万豪并没有感性认识。当时万豪亦急需在中国扩展，因此双方一拍即合，发展部的顾先生答应一周后即到上海。

顾先生没有失约，一周以后，当我们坐在会议室里开始进行实质性商谈时，他直截了当地表达了欢迎加盟的意思，根据我们的情况，反复建议我们使用“万怡”品牌，而不要使用“万豪”品牌。他不无得意地表示，他事先已来暗访过一次（因我们的饭店已基本定型），对我们饭店的硬件作了一番了解后，才这么明确表态。我马上意识到，尽管万豪希望在中国快速扩张的心情是如此迫切，但万豪系列的品牌标准并不会因此而降低，在选择合作伙伴时仍然非常慎重，这也意味着，未来的谈判一定是艰苦的。不出所料，当我们面对万豪提供的、经过在全球几十年千锤百炼、反复修改补充但翻译水平很差的厚厚的中文合同文本时，面对现在已记不清多少次的谈判时，实在是头疼得要命。但为了我方的利益，不得不逐字逐句弄清其含义，并在关键之处反复争论，反复讨价还价，其中也包括了万豪希望的改建方案。

万豪内部的职权和分工是非常细微和明确的，合同文本上每一个字的更改都需要经过总部法律顾问的同意，改建方案的每一个专业都有人负责，他们各自把关，又不替代别人的工作，以致我们开始怀疑这是不是一种新的官僚主义？谈判历时一年半才正式签约。

谈判是艰苦的，但合作还是愉快的。

4.总 部

2000年初夏，我应邀访问万豪在华盛顿的总部。

天空碧蓝，绿树成荫。汽车拐下了公路，一幢充满现代气息的大楼出现在面前，这就是万豪总部。据介绍，万豪总部（可能也包括全球各大区的分部）有3000人之多，分发展、工程、运作三条线，管理着全球2600多家饭店，而且饭店的数量还在继续增加。这是一支庞大的队伍，但在总部里却看不到很多人，他们大部分人员正在全球奔忙。

我重点看了工程部。在整整一个层面上，用办公隔断分成一个个小空间，负责我们酒店的工程总监叶先生也有这么一个小空间。他望着自己桌子上堆积如山的图纸和资料，不好意思地说他实在没有时间整理桌子，因为事情实在太多。他当时管着东亚近十家正在筹建中的酒店，每月有三周在国外跑，一周回美国与同僚开会、讨论问题，疲惫的神色和发青的眼圈告诉我，他根本倒不过时差。他不能有大的差错，否则就会被炒鱿鱼，他从台湾来，站住脚不容易，是很珍惜这份工作的。负责我们酒店的其他工程专业人员，如机电、消防、通讯、布艺有七八人，总的来说，都非常精通业务，也很敬业，他们不仅熟悉美国的规范和万豪的规定，也熟悉中国的规范，这是我在与他们讨论问题时切实感觉到的。他们的任务是把关，保证新开张的饭店符合万豪的要求，和他们打马虎眼是不成的，有分歧可以争论，只要理由充分，尤其在涉及中国规范和万豪规定有矛盾时，他们也会让步。

在另一格里，我看到一位老先生，前面的隔断板上挂了一幅南亚风格的壁毯，桌上放了几件南亚风格的工艺品，看来是分管南亚片的，作为一个全球性的跨国饭店管理集团，其成员自然要研究各地区的民俗。万豪并没有设宴招待我们，只是几个熟人在外面一家中餐厅请我们吃了一顿便餐，便陪我们去参观在华盛顿的几家万豪及万怡酒店了，顺便说一下，他们的人员来齐鲁会议时，从来只是在食堂便餐或吃汉堡，一个简单的行李包、一个笔记本电脑，从机场直奔工作地点。

5.“天书”

万豪有一套自己的规范，从硬件到软件无所不包，其详细程度令人吃惊。

签约以后，万豪交给我一套涉及工程的规范，其中万豪国际酒店设计规范共16章，足有5厘米厚。万怡设计规范与之不相上下。从环境、交通、客房、大堂、餐饮、康乐、行政后勤、设备设施、消防安全、从功能布局、设备档次、材料性能、设计格调、可以接受的品牌都作了明确和具体的规定。我称之为“天书”。在整个改建过程中，我无数次地翻阅这本天书，真是受益匪浅。我确实佩服这些人把饭店研究得如此之透。里面有一部分内容是体现万豪独特的风格的，但大部分规定我相信适用于各种品牌的同类饭店。

据说，这些规范每年都要修定一次，以适应全球各区域不同市场新的需要，很多章节前面有附页，以修正、补充正本的某些内容，或对某个地区的特殊情况作出特殊的规定。

“天书”确保了万豪各个品牌的同质性。它是一种品牌标准，有其个性化的一面，不同于我国的设计规范和星级评定标准。但我想，要真正创一个品牌，这样的“天书”恐怕是不能少的。

6.客 房

万豪对客房特别关注。

万豪有一个负责审查饭店是否符合要求的七人委员会，是最高权威。有意思的是：这个委员会只审查客房的设计，别的，如大堂等公共区域设计，甚至筹备工作是否已达到开业要求，一概由下面去审查批准，委员会不管。(www.daowen.com)

万豪这么做有它的理由，因为客房是客人入住饭店后的主要活动和休息区域，是客人临时的家，其安全性和舒适性理应给予特别的重视；同时，客房是最能体现万豪风格的地方，很多客人就是因为喜欢万豪的客房（当然还有相应的服务），才专门选择万豪入住的。万豪在全世界的饭店，外形上可以千差万别，公共区域可以体现各地区的地方特性，但客房内的设施和风格必须是一致的。客人一进客房，看到熟悉的环境，自然有了回家的感觉。

万豪客房的风格属于美国的传统型，也就是老派。明亮的暖色，以大朵花卉图案为主的床罩、宽大而舒适的床和沙发、深棕色的木制家具加上黄铜饰品，大幅的挂画和艺术品，典雅而温馨，非常协调。设计师必须把客房的主要材料样品，包括窗帘、布艺、木作、地毯的样品，布置在一个700×700的金边镜框里（这是硬性规定，不能大也不能小），与设计一起送审，批准后做样板间，样板间验收合格后才允许铺开施工。

万豪总部还有一个很大的房间（至少有300平方米吧），一个个橱里，一张张桌上放满了世界各地送来的布样，布样后面都标有产地、制造商、联系电话和地址，近期经批准的样品镜框在墙上挂了长长的两排，负责我们齐鲁万怡大酒店室内设计的设计师为了节约时间，干脆直接飞到华盛顿总部，在这个大房间里选定布样，一次通过审查。这些布样是一笔多宝贵的财富啊，我想国内的设计师在为业主选择布样时，手上的样品一定是少得可怜吧。除此之外，万豪总部还有几十套各式客房的样板房展示。万豪为保证客房的品质、整个饭店的品质乃至品牌的名誉如此在细微之处下功夫，由此可见一斑。

7.开 业

齐鲁万怡大酒店的开业时间距工程竣工仅一个月，而不是一般的三个月，万豪开始表示困难，但在业主再三要求之下还是同意了。

酒店员工是在社会招聘的，6000人报名，录取300人，好中选优，其中有不少是从事酒店工作多年、有一定经验的人员，但培训时间绝对不足，磨合时间更不够。万豪借其雄厚的人力资源，从香港、亚太区运作部本部，从在中国国内已开业的万豪系统各酒店，紧急抽调一批总监级和部门经理级的干部来齐鲁万怡协助开业——从招聘员工开始。

开业异常顺利，试营业第一天营收便达到18万元人民币，第一个月就有盈利。尽管此时已不是旺季。

边营业、边培训。一段时间之后，除了几个总监外，抽调来的骨干陆续返回原来的饭店岗位，新招来的部门经理带领员工队伍独立顶班，一个新酒店就这样运转起来了。

这是集团的力量，一流的饭店集团应该拥有大批饭店管理的精英，应该具有这样的应急能力。

8.文 化

万豪有其独特的文化。

这种文化，体现在马里奥特家族的传统中，体现在马里奥特的经营之道中，体现在马里奥特的管理系统中，也体现在马里奥特—万豪麾下各类酒店的风格及个性之中。

图0-30　笔者在2000年6月访问位于美国华盛顿特区的Marriott总部（左）；图0-31　笔者与Marriott总裁小马里奥特在上海齐鲁万怡大酒店的合影

据书载：1964年1月21日，小马里奥特被任命为马里奥特公司的总经理，正式接替其父之职，老马里奥特十分激动，前一天夜里终不能寐，挥笔急书酒店经营的15条方针，也被称之为通向成功之路的“路标”，其中不乏有发人深思的警句。举几条如下：

——钻研与恪守专业管理原则，把它们合理地应用到你的饭店；

——人是第一位的，要关注他们的发展、忠诚、兴趣与团队精神；

——决策：人生来就要决策，并为之承担责任；

——主意给生意带来活力；

——想问题要客观，保持幽默，使生意对你和他人都充满乐趣。

小马里奥特上任之后，又提出三条：

——关照好你的职工，他们将关照好你的顾客；

——为顾客提供价格合理、品质优秀的服务和产品；

——与业主密切相关，永远向着成功努力，不自我满足。

万豪集团还要求在“万豪”品牌的饭店大堂醒目处悬挂马里奥特父子的油画肖像，此举既有标志的作用，也包含了浓厚的家族特征，这在其他的著名国际饭店管理集团中是不多见的，这也是一种文化吧。

尽管如此，万豪不仅不排斥，还相当尊重饭店所在区域的文化，并在不影响万豪品牌同质性的情况下，支持实现区域文化特征。当上海齐鲁万怡大酒店业主要求在饭店内展现齐鲁文化时，万豪欣然同意。因此，齐鲁万怡的大堂出现了紫铜浮雕“悠悠齐鲁”，各个公共区域、尤其在中餐厅VIP包房里，出现了一批用现代手法表现、体现浓厚齐鲁文化的大型装饰画。中西文化如此协调地糅合在一起，获得了中外客人、包括从华盛顿万豪总部远道而来的高层管理人员访问团成员的一致赞誉。

（全文刊载于《上海酒店》2004年第五期）

【注释】

[1]书中数字未标明单位的，单位均是毫米。