下面，我将围绕顾客、企业客户、股东等与企业经营密切相关的不同类型的利益相关人（Stakeholder）进行分析，力争明确针对其开展公关活动时应注意的问题。

正如上文所述，在构建与顾客之间的关系方面，最为重要的就是设想“顾客需要我们提供什么样的商品服务？”“在什么样的情况下，顾客才会选择我们提供的商品服务？”也就是说，我们要站在顾客的立场上思考问题，设想他们可以接受的场景。为此，我们就需要聆听潜在顾客的需求，并事先做好准备，真正了解“在什么样的状态下，顾客会自然而然地接受”，这一点至关重要。在这一基础上，我们还应通过逆向思维，推导出“应该向顾客讲述什么样的故事，才能赢得他们的认可，并自然而然地想采取下一个行动”。之后，我们还要将其应用到实践中，这一点同样非常重要。

在这一过程中，人们经常会犯“三大错误”，即光顾着讲述自己想传递的信息；不懂得换位思考，设想的都是顾客不认同的场景，并计划直接向顾客灌输自己的想法；不懂得聚焦重点顾客，忽视矛盾的特殊性，采取缺乏针对性的普遍策略。公关负责人经常会陷入“三大错误”的陷阱，并为此烦恼不已，针对这种情况，我们需要进行逆向思考，向上追溯企业理念等根本性的原则。比如，之所以会出现“不懂得聚焦重点顾客，忽视矛盾的特殊性，采取缺乏针对性的普遍策略”的问题，往往是因为从研发时期开始，企业就完全没有考虑自己希望重点争取的顾客群体，忽视了他们的特殊需求。

即使是亚马逊，也经常会出现这个问题。当我们向公司内的同事提出“这个服务是以哪些顾客群体为对象推出的”这个问题时，我们得到的答案往往是“不限男女，老幼咸宜，全都适用”。由于在开发时，技术人员想得最多的就是“改进各种各样人群的生活方式，提升他们的生活质量”，因此设想的受众群体自然是越广泛越好。虽然我很理解这种情怀和心情，但是这样做的结果往往是缺乏针对性，导致自己想表达的信息无法传递给任何人。在这种情况下，公关负责人应该切实负起责任，稍微细化一下具体目标，比如“如果这次从××背景出发，针对××顾客进行公关，可能很快就会得到回应。因此，我们决定在这个场景下，按照这种方式，对××顾客讲述能够激起共鸣的故事”，这一点非常重要。

此外，“谁来讲述这个故事更能激起共鸣”同样是一个非常重要的问题。希望大家一定要重视，将发现善于讲述故事的人当成工作的一个重点。如果是讲述红酒方面的知识，与那些不具备相关背景的员工相比，对红酒非常了解的员工无疑更有说服力，也更能赢得顾客的青睐。从我的经验来看，公司内往往人才济济，堪称人才的宝库，有许多拥有我们意想不到的知识和经验的人。与贸然请求公司外的专家帮助相比，应该先秉承“公司内是否有这方面人才”的原则，进行搜索和了解。在确认公司内没有相关人才后，再对外请求协助也为时不晚。

亚马逊的企业客户多种多样，涉及的范围很广，既有协助物流中心运营的合作企业（零售商），也有在Marketplace上经营的商家（卖家），还有向Amazon.co.jp供货的商家（供应商）等。针对这些企业客户，亚马逊一贯采取同样的基本立场——企业客户具有两面性，一方面“企业客户也是顾客”，与此同时，“企业客户还是亚马逊的合作伙伴，它们通过亚马逊的制度，追求不断提升顾客满意度的目标”。

针对企业客户，亚马逊往往会重点表达两方面的信息：一个是“亚马逊致力于营造安心、安全的工作环境”；另一个是“亚马逊从不吝惜在引领创新方面投入资金”。以物流中心为例，“在员工人数众多的物流中心内，构建了各种各样的制度，确保员工可以安全、安心地工作”。同时，“在物流中心的出入货业务方面，亚马逊积极推行技术革新，着力引进新型设备，时刻秉承与时间赛跑的原则，以分秒必争的姿态，力争尽快将货物送到顾客手中”。在此基础上，作为一贯坚持的立场，亚马逊还会向企业客户说明“这些都是基于亚马逊高度重视的企业使命提出的”，并展示出“如果您认同亚马逊的这些基本理念，那么请务必与我们一同携手，共创美好的未来”的姿态。

由于企业客户是为共同愿景而奋斗的合作伙伴，因此，应该先在公司内部明确下列问题：在哪些方面能够激起对方的共鸣？如何争取对方成为志同道合的合作伙伴？如何建立联系？如何保持合作伙伴关系？之后，公司还要根据这一方针，对外公布信息，争取实现理想的效果。

亚马逊是在美国纳斯达克上市的股份制公司，每年都要在美国西雅图举行一次股东大会。据我所知，这个股东大会的层级很高，对外严格保密，当我还在亚马逊任职时，有资格出席会议的人不过区区几十位。股东大会期间，杰夫·贝佐斯会简单地通报有价证券报告书的主要内容。因为一般不会有人提出什么实质性的问题，所以股东大会往往持续不了多久就会结束。

那么，这么一个重要的大会过程为什么会显得那么轻松简单呢？这是因为亚马逊的股东基本认同一个理念，那就是“与其将精力浪费在股东大会上，还不如多向主业聚焦”。实际上，正如“序言”中提到的，亚马逊与股东的直接交流主要是依托致股东的公开信实现的。在每年的致股东公开信中，都会一同邮寄“1997年的致股东公开信”。这已经成为一个不成文的惯例，这么做只是为了彰显“亚马逊从未改变为提升顾客满意度而奋斗的初心”。由于亚马逊的股东都是“高度认可亚马逊的这一理念，才出资购买股票的”，因此无须过多的繁文缛节，只是简单地开一个股东大会，寄一封公开信就足够了。

也许亚马逊是一个极端特殊的个例。但是，如果非要追问“对股东而言，最满意的事情是什么”，那么得到的答案肯定是“股价上涨”。从构建长期信任关系的角度来看，人们希望引起股价上涨的因素不是短期的，而是长期的。

因此，我认为明确发出信息，对外表明“我们一直在为了提升顾客满意度而不断努力！这些成果将在长期影响中有所体现”，是非常重要的。

顺便提一下，被称为“投资之神”的沃伦·巴菲特^[1]经营的伯克希尔·哈撒韦投资公司^[2]，于2019年大量买进亚马逊的股票。众所周知，巴菲特非常喜欢大量买入并长期持有自己看好的企业的股票，他的这一经营方法备受外界关注。在接受美国消费者新闻与商业频道（CNBC）的采访时，巴菲特甚至公开表示“我一直是亚马逊的粉丝，过去没有买进亚马逊的股票是一个愚蠢的选择”。作为亚马逊的前员工，在听到“投资之神”希望与亚马逊构建长期信任关系的表态后，我不由得感到万分自豪与骄傲。

在本章的最后，我将围绕危机公关的问题进行介绍。作为公关负责人，我一直祈祷不要发生类似事态。但是，在实际工作中，我们还是会遇到信息泄露、商品和服务事故等许多导致严重社会问题的突发事态。尤其是近年来，企业员工通过社交账号发表不当言论等社会问题日益凸显，所谓“有备无患”。在下文中，我将针对这一问题进行详细分析。

在进行危机公关时，最重要的是迅速向外界传递信息，明确“自己现在应该做什么才能将受害者蒙受的损失以及今后可能遭遇同样伤害的人的不安情绪控制在最小范围内”。可以毫不夸张地说，没有什么是比这更重要的了。

这是因为受害者会感到焦虑，担心“事态是否还会进一步升级，自己是否还会遭遇更严重的损失”。同时，其他人也会产生顾虑，害怕“自己也会遭受同样的伤害”。对此，我们需要做的就是彰显自己正在采取某种行动，尽力消除顾客最大的不安和担忧。

同样，面对危机时最差的处理方式就是隐瞒事实，推脱责任，将问题和责任推卸给其他人，一味埋怨“都是公司内××的问题”。或者丧失原则，包庇纵容，为真正犯错误的人打掩护，谎称“不是公司内任何人的责任”。这些做法会令希望了解情况的一方感到愤怒，因为从他们的视角来看，“这些都不是应该最优先考虑的问题”。(www.daowen.com)

最近，我听到了一位遭遇突发事件的企业老板的说辞，他坚决否认自己有责任，声称“这件事情我并不知情”“都是下面的人自作主张”等。可以说，这种处理方法是下策中的下策，不但无法撇清责任，还会加深负面印象，不利于实施危机公关。

此外，作为常年工作在公关岗位上的宣传人员，我认为最好能够摒弃在“全都了解了”“全都解决了”之后，才对外表态的做法。当明确了一件事，或者决定了一件事时，就应该尽快向媒体等公布。这是因为媒体的使命就是尽早向观众和读者报道关于社会问题的详细信息。此外，随着时间的推移，遭遇问题的受害者和担心自己可能受到影响的人们，也会感到越来越心慌，会认为：“为什么这么长时间还没有消息？是在隐瞒什么问题吗？”越是影响大的问题，这种倾向就越为明显。无论你多么努力想以最快的速度汇总相关事实，总是跟不上社会舆论要求的时效性。

在亚马逊工作期间，我一直保持“分秒必争快速公开信息”的心态，积极与媒体和急切等待信息的客户进行接触，尽全力提供保障。但是，在实际工作中，无法满足他们需求的情况还是屡屡发生。随着公司组织结构越来越庞大，甚至还出现了无法及时掌握公司内部信息的情况，有时令人感到焦急万分，却又无可奈何。

之所以会出现这种情况，是因为相关人员认为“这个问题非常重要，需要认真梳理情况，进行充分总结后，再对外公布”。作为公司内部的当事人，我非常理解他们的心情。但是，这与公关对象提出的要求之间存在着巨大的差距。

此外，在危机公关中，有一点非常重要，那就是“提前模拟发生不测事态时的情景”。具体流程如下：

·系统可能发生故障。

↓

·一旦发生故障，可能对顾客造成的最大影响是××，对企业客户造成的最大影响是××。

↓

·在遭遇最大影响的情况下，针对顾客立即采取××措施进行应对，针对企业客户立即采取××措施进行应对。

↓

·立即成立以董事长为首的×名成员的紧急应对小组。公关部的××负责应对媒体，××负责应对顾客，××负责应对企业客户。

企业应当列举所能预想到的所有故障和事故（每个业务部门至少10项），事先模拟“一旦发生故障……”的情形。此外，企业还要认真分析发生概率较高的故障是什么，针对这些故障，制订周密的计划，定期进行模拟演练。当然，真实故障并不会完全按照模拟脚本那样发展，但是如果平时能够针对突发事故进行准备，那么突发事故的应对水平肯定会得到提高。

在事业进入正常轨道，呈现出蓬勃发展的状态时，人们往往会丧失“以防万一”的谨慎心态，在无意间忽视应急处置的准备工作。但是，这种模拟训练是非常必要的，通过这种常态准备，可以重新认识到自己公司的强项和弱点。因此，企业必须抽出时间开展相应工作，确保万无一失。

[1] 沃伦·巴菲特（Warren Buffett) ：1930年8月30日生于美国内布拉斯加州的奥马哈市，全球著名的投资商。

[2] 伯克希尔·哈撒韦公司创建于1956年，是一家主营保险业务，在其他许多领域也有商业活动的公司，该公司投资业务通过购买其他公司股份来实行，持有苹果、美国特快邮递、可口可乐、联邦家庭贷款抵押公司、华盛顿邮报等公司的股份。