在亚马逊内部存在着某些制度，引导着全体员工自觉地“通过讲述故事来传递信息”。下面，我将介绍几种具体的制度。

在亚马逊存在一种被称为“Our Leadership Principles”（领导力准则）的理念。为了方便沟通，员工们取这三个英文单词的首字母，将其简称为“OLP”。

OLP是一种适用于所有员工的行为规范，无论职务多高都必须遵守，一共包括14条内容。通过公司内360度无死角的全面评价，可以监督员工按照OLP行动，并将其列为升职和加薪的判断标准。

比如，Ownership（主人翁意识）是OLP的行为规范之一。关于这一规范，具体的解释是“企业的领导者必须拥有主人翁意识。领导者必须具备注重长期发展的战略眼光，不能为了追求短期利益而牺牲长期价值。领导者不能只维护自己团队的利益，还要为了企业整体的利益而奋斗。领导者绝不能推卸责任，任何时候都不能说出‘这件事不在我的工作范围之内，与我无关’之类的托词”。也就是说，员工需要将企业利益与自身利益紧密结合，从长期的战略视角出发，思考如何取得成功。

假设亚马逊的员工发现“如果能够实现这一设想，就可以更好地为顾客服务”时，不管经验和履历如何，通常只有员工本人才是推动这一创新思路落地的领导者。虽然上司也会给予帮助和指导，但是最终实现这一设想的项目领导者就是“想出这一创新思路的人”。由于存在OLP这一行动规范和选拔领导者的思维方式，因此在亚马逊，光能提出创新思路是远远不够的，员工还必须养成着眼长期的思维习惯，真正思考“如何才能实现计划，让项目进入正轨，取得成功，并不断发展壮大”。

在亚马逊的会议室中，总会在醒目的位置留出一个空着的座席。看到这一情景，亚马逊以外的人往往会觉得奇怪，甚至质疑为什么要特意在那里留出一个空位呢？但是，对亚马逊的员工而言，这具有非常重要的意义。因为空着的座席，代表着虚拟的顾客，也就是“企业心目中的顾客”。

可能有些读者会说：“那么重视数字和效率的亚马逊，竟然会做出这么形式化的事情吗？真是不敢想象。”但是，在实际工作中，这一措施发挥着巨大的作用。

因为它营造了一种氛围，不断提醒亚马逊的员工进行自省，时刻不忘问一问自己：“我们在这里讨论所耗费的时间，能够为顾客带来利益吗？我们在这里讨论的内容，能够为顾客带来长期收益吗？”

比如，当会议陷入无休止的争吵和讨论，根本看不见形成决定和达成一致的希望时，如果还拖泥带水地继续开会，会出现怎样的情况呢？如果遇到要求严格的顾客，肯定会怒火中烧，觉得“我付给你们工资，你们却将时间浪费在这些毫无意义和成果的会议上。在这种情况下，如果我还保持或者增加在亚马逊的消费金额是无论如何也说不过去的”。因此，亚马逊自然而然地养成了一个不成文的工作习惯，那就是“禁止开长会，当确定还需要进行讨论或者在会议当天拿不出结论时，就果断休会，择日再开”。

此外，由于这种虚拟顾客监督制度的存在，还会下马一些表面上看起来可以给亚马逊带来利益，但是实际损害顾客利益的方案和计划。比如，有一个方案，“如果引进新的制度，可以大幅削减配送成本，但是会严重影响配送效率，将现有的配送时间增加1小时左右”。如果只考虑公司自身的利益，应该毫不犹豫地引进这种制度。但是，因为会损害顾客利益，所以这个方案是绝对不行的。

如果有顾客在眼前监督，“自然会做出这种选择”。但是，在许多公司的内部会议中，由于缺少顾客的监督，往往会通过许多对顾客不利的方案和计划。

也就是说，亚马逊通过“摆设空置顾客席位”的方式提醒员工注意“看不见的最高权威”——顾客的存在，借此督促员工做出正确的决定，从而真正构建与顾客之间的长期互信关系。

在亚马逊内部，员工提出新的企业经营方案时，往往需要遵循下述规则：

·不使用幻灯片（PPT）；

·按照文件的标准格式拟订；

·按照公开发布信息（Press Release）的形式制订。

可以说，这是亚马逊重视通过故事传递企业文化的有力证据。

所谓“公开发布信息”是指：配合上线服务的时机，对外公开报道“×年×月×日，正式开启××项目”等。在实施信息发布时，亚马逊会对新服务的特征进行简明扼要的总结，并向各种媒体发稿，希望引起媒体的兴趣和关注，争取他们前来采访报道，为扩大企业和新业务的影响力创造条件。

每当亚马逊推出新上线的服务时，公关部都会与相关部门进行沟通交流，并认真准备新闻发布稿。因此，我是非常了解这种方式的。也正因如此，在最开始的时候，我对公开发布信息这种形式也存在一定的质疑和抵触，觉得“刚上线一项新业务，还不知道将来是否真的会一帆风顺，现在就大张旗鼓地进行宣传是不是为时过早”。

但是，当了解了这么做的理由后，我就对此认同并变得积极起来了。因为在解决具体问题方面，比如“为实现计划明确具体的目标日期”“检查实现计划是否还有遗漏和问题需要解决”等，信息公开发布是非常有效的。

也就是说，如果不从结果出发，对故事进行逆向思考，推算具体需要的每个步骤，就写不出好的宣传报道。

信息公开发布的稿件由一页纸构成，使用以客户为中心的语言，对新项目的愿景进行说明。在撰写稿件时，我们会设想未来，想象顾客在体验产品或服务时的感受，设想他们会想什么、说什么。也就是说，要说明“顾客是怎么看待这一创新方案的”。因此，撰写稿件的出发点并不是宣传人员怎么思考问题，而是站在顾客的视角进行分析说明。

在开始编辑公开发布的稿件之前，公关人员应该思考并回答下述五个方面的问题。

“顾客是谁？”

“顾客面临的问题或可能存在的机会是什么？”

“对顾客而言最重要的利益是什么？”

“应该如何了解顾客需要或者想要的东西？”

“顾客的体验究竟会怎样？”

在此基础上，再按照下述结构和要素拟定稿件。

1.标题

·采用简短、有说服力的表现形式。

·进行归纳总结，概括出一句话的摘要，说明将要开展什么业务，顾客能从业务中得到的最大利益是什么。

·开始时间，向顾客传递服务尚未正式上线的信息，催生顾客盼望服务上线的期待心理。

2.第一段

·说明新服务和产品究竟是什么。设想读者不会从头至尾阅读稿件的所有内容，并在这一前提下，进行有效说明。

·从顾客开始。在稿件开头，明确指出服务的对象和优点。

·对上线的服务或产品进行说明，要使用顾客容易理解的词语。在正式提出服务名称和商品名称之前，先对其是什么进行说明介绍。关于服务名称和商品名称，可以用[ ]括起来的空白部分进行占位。

3.第二段(www.daowen.com)

·关于可能存在的机遇或问题，应该以顾客为中心进行思考和阐述。

·明确说明应该解决的问题，切忌虚构或夸大事实，应该以事实为基础，增强文字的说服力。

4.第三段

·解决途径或解决方法。

·明确发展愿景，具体说明如何最大限度增加顾客受益的机会，或者如何向顾客提供解决问题的方法。

5.第四段

·原文引用亚马逊领导的发言内容。严禁虚构夸大，由此证明方案和想法是有证据支持的。这个发言表态会涉及向顾客提供的价值。

6.第五段

·记录顾客的相关体验，包括顾客使用了什么、如何评价以及体验到哪些价值等详细内容。这一段的目的是说服读者使用新服务和新产品。

7.第六段

·顾客之声。

·虽然可以适度地夸大或虚构顾客的心声和反响，但是这里所表达的内容必须是有真情实感的、能激起共鸣的。顾客之声主要用来强调顾客对提供的新服务和新产品感兴趣的原因。

8.结尾

·随附“关于详细内容，请点击此处”的链接。

9.附件

·以附件的形式，准备FAQ（常见问题）。

如果按照上述要求拟定新闻宣传稿件，并通过正式发布分享一些具体细节，比如“选择什么样的顾客作为对象？”“这项服务对顾客而言有什么好处？”“哪些内容会受到顾客的关注与好评？”等，顾客就可以在脑海中想象出服务上线后的情景，与亚马逊一同畅想未来某个美好的画面，从而更好地增进相互理解。

此外，这样做还可以从未来的某个场景出发进行逆向分析验证，有利于切实梳理出服务和产品中存在的问题以及不足，比如“顾客真的需要吗？”“顾客的具体体验到底是什么？”等。

通过信息发布形式进行的展示，可以锻炼公司员工的故事思维能力，在研究项目时，发挥着“基本方案”的作用，效果非常理想。

此外，亚马逊是禁止使用PPT的，在许多杂志和书籍中，都曾经提到过这一点。之所以存在这一规定，是因为“PPT资料有一个明显的缺点，那就是事后重读时，可能会遗忘重点”。在使用PPT进行展示时，往往只会以大标题的形式标注关键词，其他内容均通过现场口头讲述。由于展示的内容像播放电影一样，具有很强的画面感，可以给听众留下非常深刻的印象。但是，如果事后光是重读PPT资料，往往会遇到无法解答的疑问。

提出这条禁令的不是别人，正是杰夫·贝佐斯本人。有一次，他在重读以前参会用的PPT材料时，发现由于缺少重要内容，导致自己根本理解不了PPT所要表达的主题。因此，他亲自下发通知禁止使用PPT，转用普通文档撰写材料，以便会后重读时也能顺利理解主要内容。根据我的记忆，那应该是2006年的事情。

可以说，客户体验员（Customer Experience Bar Raiser）的存在，也是亚马逊组织结构方面的一大特色。

我已经在前文介绍了“通过信息公开发布的形式提出企划方案”。但是，在亚马逊，企划在真正实现之前基本上还须经过下述步骤：

①当员工意识到“可以提出某种新业务”时，应该拟定用于信息公开发布的展示资料。

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②员工向上司或提供信息发布声明的人员进行介绍和展示。

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③当上司或提供信息发布声明的人员判断“这个企划方案对亚马逊具有重要意义，希望将其转化为现实成果”后，企划可以进入下一阶段。

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④由客户体验员对信息公开发布进行审查。

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⑤当客户体验员实施审查后，向企业总裁等决策者进行介绍和展示。

在实施正式审查之前的①和②两个步骤之间，可以利用向客户体验员自由提问的办公时间与客户体验员确认信息公开发布的内容，或征求关于方案的意见。此外，大项目可能需要实施包括信息发布审查在内的多重审查。首先是策划阶段，然后是获得批准、启动项目、起草标准的阶段，最后是使用测试端口进行确认或实施文字检查的阶段。

如上所述，客户体验员在向顾客提供最优质的服务方面，发挥着非常重要的作用。

在亚马逊，各部门会提出数量众多的方案和计划。从更高的站位出发，探讨和研究“对地球上最重视顾客利益的亚马逊而言，这一方案是否有实际价值”就是客户体验员的职责。

抬杆人（Bar Raiser）是指在跳高比赛中，一次次将横杆调高的工作人员。正如字面意思所述，客户体验员担负的职责是“判断各部门提出的方案是否有价值，是否有利于提升亚马逊的顾客满意度”。他们往往会阅读大量公开发布的信息，并在此基础上做出判断。

虽说如此，他们并不是专职的客户体验员，只不过是周围渠道推荐的名誉职务。当我还在亚马逊日本分公司任职时，亚马逊日本分公司内设有4名客户体验员，包括网页编辑部门1人、数字业务部门1人、市场营销部门1人、客户服务部门1人。他们分散在不同的专业领域中，全都在所在领域担任要职。虽然平时的工作节奏很快，任务非常繁重，但他们还是恪尽职守，严格按照“哪个计划方案有助于续写亚马逊未来辉煌故事”的标准，对源源不断到来的新信息发布稿件进行浏览审查，做出自己的判断。