在深入阐述“宣传”这一主题之前，我想先与大家分享一下亚马逊的企业哲学和公司制度。之所以这样，是因为我认为如果预先了解了“亚马逊是怎样一家企业”就更容易理解“杰夫·贝佐斯和亚马逊为什么会选择那样的宣传方法”。

在当前的图书市场上，已经有许多介绍亚马逊企业哲学和运营制度的书籍了，我想广大读者对这些内容并不陌生。因此，在本书中我将尽量控制篇幅，聚焦8个项目进行介绍。

亚马逊一直奉行顾客至上主义。在亚马逊内部，“Customers Rule！”（一切由顾客决定！）的标语深入人心。这个标语充分体现了顾客至上的理念，因此备受杰夫·贝佐斯推崇，经常被他引用。可以说，在他的心目中，顾客就像是夜空中的北极星，点亮了公司前进的方向。

亚马逊的经营范围大体可以分为三大领域，分别是零售（Retail）、数字通信以及云服务。

首先，介绍第一项业务——零售。在日本，亚马逊主要依托Amazon.co.jp的平台开展业务。与日本相同，亚马逊还以总公司所在地美国（Amazon.com）为中心，在英国、法国、德国、巴西、墨西哥等16个国家同步开展业务（截至2019年6月的数据）。Amazon.co.jp网站正式上线于2000年，最开始只是销售书籍，因此，又被称为“网上书店”。但是，随着公司业务不断发展，Amazon.co.jp经营的产品范畴也逐渐扩展，现在已经发展成为名副其实的万货商店（Everything Store）。

此外，亚马逊还有一个突出的特点，那就是亚马逊以外的卖家，可以通过Amazon.co.jp网站上的市场（Marketplace）板块进行销售。

不仅如此，亚马逊还提供单独的物流服务，商家可以不在Amazon.co.jp网站上销售商品，而只是使用亚马逊的物流网络配送货物。这就是亚马逊物流服务（Fulfillment by Amazon），简称为FBA。在这一服务体系下，当各个公司通过自己的网站主页接收订单后，会通知亚马逊“向某个地址配送多少货物”。然后，由亚马逊从仓库出货向客户指定的地址快递商品。可以说，亚马逊为其他公司提供仓储保管、订单处理、快递配送等全流程物流服务，其他公司只需要向亚马逊支付物流费用即可。

其次，介绍第二项业务——数字通信。2012年，亚马逊日本分公司在Amazon.co.jp网站中开设了电子书服务“Kindle^[1]商店”。也正是从这时开始，亚马逊拥有了自己的电子书阅读器——金读（Kindle），从而正式跻身电子书阅读器制造商行列。为了适应这一变化，亚马逊需要研究制定与既有零售业务完全不同的经营策略。

最后，介绍第三项业务——云服务。在亚马逊旗下，有一家名为AWS（Amazon Web Service，亚马逊网络服务公司）的分公司。如果用一句话来总结这家公司的业务，就是网络资源租赁。为了帮助遍布世界各地的零售商网站正常运行和不断发展，亚马逊需要一个巨型服务器，以便在最忙的时间节点（比如圣诞节等）也能保持网站顺畅运行，不会出现断网问题。另一方面，在平时业务量不那么大的情况下，服务器就会出现一定的空闲资源。为了充分利用这些空闲资源，亚马逊启动了云服务业务。在云服务领域，亚马逊市场占有率处于世界领先地位，客户中有很多世界级的企业。美国的中央情报局（CIA）和联邦调查局（FBI）也都是亚马逊的忠实客户，足见其安全性是非常高的。

由于亚马逊的经营方针就是逐渐向客户返利，因此亚马逊的电商零售和数字通信业务的利润是非常低的。但是，云服务的利润率完全不同，甚至可以说已经达到了非常高的程度，堪称亚马逊盈利的“龙头”业务。

由于三大支柱业务之一的云服务是由AWS经营的。因此，亚马逊公关部只负责电商零售和数字通信业务的宣传工作。

亚马逊按照自己独创的经营模式开展业务，这种模式被称为良性循环，又被称为飞轮效应（Amazon Flywheel）。有一次，杰夫·贝佐斯与投资人在餐厅共进午餐，对方向他请教亚马逊的商业模式，对此，贝佐斯直接在膝盖垫着的餐巾上写出了“良性循环”。

当亚马逊商品种类丰富时，亚马逊的顾客就能找到自己想要的商品，顾客的满意度就会提升，并通过口口相传的方式向其他人传播自己的购物体验。于是，在亚马逊购物的顾客人数就会进一步增加。这样一来，亚马逊的卖家数量也会随之增加，卖家之间就会产生竞争，从而想方设法降低成本，带动商品降价。如果从上述各方面入手，通过强力的方式积极推动发展，就可以实现良性循环。

亚马逊的员工都是基于这一方针开展工作的，他们无时无刻不在思考“如何巩固并加速推动”这一良性循环从而不断发展壮大。

在亚马逊，有Global Mission（全球任务）这样一种理念。简单来说，就是亚马逊的根本出发点是“我们为什么而奋斗”。(www.daowen.com)

“Global Mission”强调的是良性循环中的两个关键词：顾客满意度（Customer Experience）和丰富货源类型（Selection）。对此，亚马逊的解释是“打造地球上最重视顾客的企业”“汇聚地球上最丰富的商品类型”。从我个人的角度来看，不用“世界上最”而选用“地球上最”的表达方式，恰恰最能体现亚马逊的特色和风格。

作为亚马逊的员工，我们普遍认为：“重视顾客”是目的，“丰富商品种类”则是实现这一目的的最佳方法之一。

顺便提一下，“丰富商品种类”并不只是简单地“收集大量商品”，还包括许多内涵，比如结算方法的多样化（货到付款、信用卡支付、24小时便利店支付等）、取货方法的多样化（配送到家、24小时便利店提货等）、取货时间的多样化（当日达、次日达、指定日期）。从某种意义来看，“丰富商品种类”给人的印象更接近于“增加顾客的选择”。

在工作一线，我们经常会使用“商品种类”“价格”“便利性”等词语。对顾客而言，往往更关心这三个方面满意度的问题。这些需要我们给予重点关注。

亚马逊拥有上述经营模式和任务使命，因此亚马逊提出了“满足顾客需求永远没有止境”的理念，并在这一宗旨的指导下开展具体业务。也就是说，亚马逊的员工已经做好了为顾客需求奋斗一生的精神准备。

但是，为了避免破坏长久以来与顾客之间构建的信任关系，当判断需要进行环境改革时，亚马逊就秉承着不破不立的原则，进行了大胆并且坚决的行动。推进仓储的机器人化就是其中一个典型实例。这是亚马逊未雨绸缪，率先规划的为了避免未来出现人手不足影响出货，导致顾客满意度下降的问题而采取的措施。但是，从短期来看，这将减少雇用员工的人数，造成大批员工失业，因此会给人造成误解，觉得“亚马逊过于冷酷”。

亚马逊坚持奉行通过数字量化目标的原则。在亚马逊内部将其称为指标（Metrics），与关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）相似。在具体执行时，指标主要依据年度目标的整体数值，从中拆分出每个个体的目标数值。无论在哪个部门，员工都能准确把握“自己这周应该实现的数字目标”，并且可以迅速明确哪些目标已经实现了，哪些目标还未实现。

亚马逊是一家在内部工作中非常重视数字的企业，但是，在接受媒体采访时几乎从来都不提数字（销售额、利润、市场占有率等）。在第二章中，我将对此进行详细说明，这是因为亚马逊认为“这些数字与提升顾客满意度之间不存在任何联系”。

亚马逊已经发展到今天的规模，在世界经济领域具有极大的影响力，但仍然保持着扁平的组织结构，没有多少阶层的概念。公司设有四级管理体制，即CEO—高级副总裁（Senior Vice President）—副总裁（Vice President，各国分公司的总裁均属于这一层级）—主管（Director）。我在亚马逊的最终职务是主管。因此，我与杰夫·贝佐斯之间只有两个级别的差距。

这种扁平化的组织结构具有明显的优势，有利于在公司内达成一致意见，真正实现上下同心。此外，这种组织架构赋予每个个体的处置权也相对较大，也就是说，“我们的宗旨是必须实现目标，但是关于实现目标的方法，则全权交给员工自由发挥”，这逐渐发展成为亚马逊特有的风格。

由于亚马逊的员工都有“我们是先驱者”的自豪感，并且普遍认同“提供服务的最终目的是提高顾客满意度”的理念，因此根本不存在竞争的概念。亚马逊的员工之所以锐意进取、积极创新，主要是为了预先发现“顾客尚未意识到的需求”，而不是盲目地迎合“社会潮流”，或者受到“其他公司提供的新服务”的影响。

这种工作状态是独树一帜的，也是非常理想的。但是，对公关部而言，想以新闻的形式对外展现这种风貌，就多少有些困难了。这是因为从亚马逊的理念出发，在面对媒体经常提出的“为什么亚马逊要选择这个时机开始提供服务？”“与竞争对手相比，亚马逊究竟有哪些优势？”等问题时，公关部难以正面给出答案。

[1] Kindle是由亚马逊设计和销售的电子阅读器。用户可以通过无线网络使用亚马逊Kindle购买、下载和阅读电子书、报纸、杂志、博客及其他电子媒体。Kindle一词的意思是点亮火焰。