既然我们这么重视整合的价值和意义，到底整合是怎么创造价值的。中国企业经过三十多年的发展，也达到了较大的规模，形成了一定的能力，在公司治理、经营管理、技术研发方面也积累了一定的基础，同时由于经济总量的增加，中国拥有一个不断增长的市场，中国企业和发达国家相比较，制造业领域大量的技术成果都在发达国家，中国在不断追赶过程中，一旦中国企业拥有了发达国家的技术，就会以其很高的效率和低廉的成本获得在价格方面的优势，在国际产品市场以及中国市场形成竞争优势，导致发达国家很多企业在市场竞争中输给中国这个竞争对手，从而使他们的优势渐渐失去。但是中国的低成本优势里又充斥着大量的偷工减料、假冒伪劣、侵犯知识产权的问题，导致中国企业和发达国家企业之间存在较大的文明冲突。我认为，通过并购整合不仅有利于减少这种冲突，还可能因为成功的整合给并购双方带来价值。

在制造业里，中国通过各种方式取得技术与知识产权，实现工业化只是一个时间问题，但是这个时间代价太大。通过自主研发获得技术再取得竞争优势反而对发达国家非常不利，对中国就是时间成本。以著名的VERTU手机为例，我是在2012年就和公司与品牌的拥有者讨论过并购问题，作为一个大牌并购基金EQT刚刚从诺基亚手上买过来不久，还希望通过他们传统的整合逻辑造出更好的奢侈品手机重整品牌辉煌，然后再提升公司价值卖出去。我当时就觉得，这个大牌基金有些官僚，他们的产品战略不可能再让这个品牌做起来，他们对产品的理解已经落后了。我也相信他们迟早会卖出来，而且会贬值出售。两年过后，证明了我的判断，他们通过当年的联系人找到我，看我是否还有兴趣并购VERTU。当时我们正在打算创办一个高端消费品并购基金，希望把这个项目作为我们的储备项目。但是当我觉得机会来临的时候，中国投资者当中，几乎很难找到和我有相同价值观的企业家。我几乎把中兴、联想、华为、小米以及格力都找过了，没有一个成为战略伙伴和我一起来并购，非常遗憾。

没想到，半年之后，突然一则消息出来，一家中国人设立的香港公司国鼎私人有限公司完成了对VERTU的并购。我以最快的速度找到这位中国买家，交流并购战略的时候，居然我们的战略完全一致。VERTU不应该只是一个制造商，而应该成为一个服务商，这个服务商就是一个移动终端服务商。如果在整合上以这个战略取得成功，VERTU就会从没落贵族队伍里走出来，成为高端商务人群移动终端优质时尚服务产品的新贵。坐落在伦敦郊区优美环境下时尚的工厂以及那些优雅的手工艺大师们才不至于因为工厂破产而下岗。同样的手机也许就此摆脱“土豪”机的名称，通过服务功能成为未来高净值人群追逐的对象。这就是整合可能带来的价值创造。

在消费品行业，中国与发达国家的差距主要在品牌、品质与产品的信誉度。看起来不是技术，不是专利权的制约，中国消费品生产制造者更是通过模仿、抄袭、山寨以假乱真，搅乱了全球高端消费品生产加工以及销售的原有秩序，这个现象在国际市场同样留下非常不好的印象。就连VERTU的投资人也非常不希望市场上认为是中国人并购了这个公司，想方设法要做隐蔽，即使这样网上还是以中国“土豪”并购VERTU作为新闻标题把这个消息扩散了出去。对于VERTU这样的产品来说，产品的功能更加丰富，它不仅是高端消费品、奢侈品，同时又是移动通信工具，更有可能是未来非常特殊的移动互联网终端，不仅有收藏价值，时尚特色还是有很多专利技术的高科技产品。在移动互联网领域还有很多想象空间。所以，这个项目放在诺基亚手上、在EQT手上就是奢侈品，就是时尚，而到了中国人手上，在保持其传统的所有品质基因的同时，产生更大的想象空间。

正好，就在本书写作过程中，我们准备发起对新加坡某医疗器械上市公司的并购。这是一家创办25年的在心脏支架领域非常具有国际竞争力的新加坡企业而不是在新加坡上市的中国公司。产品进入中国多年，非常有优势，曾经在中国市场占有很高的市场份额。

2013年国内某基金成为控股股东，但是，市场并没有因为中信的进入给足面子，股价反而逐年下滑。很显然，这个结果对于中信非常不利。他们当然希望国外某医疗器械上市公司获得更多中国市场机会而给投资者带来回报。但是中信不是产业投资者，难以通过中国市场的整合给国外某医疗器械上市公司带来中国整合的空间。所以，中国整合不是有了中国控股股东就是整合。由于国内市场心脏支架需求旺盛，乐普、微创等国内品牌也纷纷发展起来，渐渐成为国内市场的领导者，国外某医疗器械上市公司的市场优势主要依靠国际市场，如果想要更大的市场空间，还得需要发展中国市场，如果有强大的中国产业整合者来成为实际控制人，利用中国市场优势以及国外某医疗器械上市公司的国际产品、品牌、价格优势，这个公司的价值空间就非常巨大了。这就是如何把握中国市场和国际企业以及资本市场之间的关键所在。(www.daowen.com)

所以，整合带来的价值创造远远不止甲方和乙方之间的整合关系，而是中国与全球之间产业、市场、资本关系不断发生变化而带来的巨大价值再造。

谁掌握了整合的诀窍，谁就掌握了并购的主动权；

并购的成功与否不是看你并购交易花了多大的代价，支付了多少对价或者拿到多少股权，只有成功的整合才能真正体现并购的价值；

“全球并购、中国整合”所表达的“整合”有别于历史上关于整合的所有概念和内容，只有未来中国的教科书才能够在大量案例基础上更加精确地去表述“中国整合”的多种整合模式与财务模型。我至今也认为，如果有哪一家科研机构能够将制造业、消费品、服务业等行业中欧、中美、中日之间的整合逻辑和整合数学模型做出来，拿不到诺贝尔经济学奖至少也应拿到中国经济最高奖项。