这是一个极具操作难度的话题。“金融在前、产业在后”是中国资本在全球并购浪潮中规避中国产业不成熟的一个权宜之计，是一个过渡性安排。这个安排是给产业资本保驾护航，也是为减少与并购标的文化冲突而进行的一个制度性安排。最终还是需要产业资本来主导。所以，产业资本也好，金融资本也好，能否成功最后还是要取决于整合的成功。

“整合在前”主要是指在完成并购交易之前的整合方案设计与整合协同性在并购之后是否能够达到的一个前置性安排。很多失败的并购案例失败于整合，不是不懂得整合，而是流程上出了问题。把秩序搞错了，到底是完成并购后再来整合还是在并购交易完成之前就要模拟出整合模型，测算整合价值和整合收益以及整合的执行度。在实际操作过程中这是很难把握的。

整合实际上是要对并购双方并购后的所有企业要素找到最佳的配置方式，涉及内部因素和外部因素。内部因素是指并购双方股权、治理结构、组织结构、资产结构、财务结构、生产制造、技术工艺、服务流程、原材料供应和市场销售、人力资源、公司文化、客户关系等，外部因素是并购后两个企业在中国与全球，甚至整个产业链和价值链在全球范围的重组和配置，如果之前没有很好地研究、分析、评估，以及并购后整合过程中会涉及的内容不达成共识，一定会出现内外之间的冲突。由于整合涉及这么复杂的整合内容，必然带来利益调整，触动原有利益格局，如果不做事前安排，不是达不到整合效果，就是没有办法推进整合。

那么应该在什么时候进行整合安排或者如何进行整合安排呢？

首先是知己知彼。

并购来自双向驱动，一个是买方有非常清晰的并购战略，知道未来多少年之内自己的并购标的在哪里？标的是谁？另一个是卖方驱动，因为各种原因，企业要出售，买方获得出售信息，发起并购。买方和卖方可能是产业资本也可能是金融资本，但是不管是买方还是卖方，都会关注买卖双方是谁。以我的经验，海外企业比中国企业更加关注买方是谁。很多中国企业由于不懂这个道理失去并购机会甚至在国际上留下非常不好的并购名声。对于买方来说，你一定要清楚你的并购动机、目的以及对并购标的的期望。往往不是提出并购期望让投资银行或者自己到处去找，而是你知道在行业里谁是你的并购对象，通过投资银行怎么可以获得成功的并购机会。所以实际上在你提出并购期望的时候，你就已经清楚你和并购标的之间存在的整合空间，以及整合之后形成的行业格局。同样，卖企业也要清楚你的企业最适合的买家在哪里，不能只是找到一个可以出高价的买家，实现交易拿钱走人。负责任的大股东在卖公司的时候首先要考虑其他股东的意愿，是一起出售还是仅仅大股东出售，如果一起出售大家一定要制定好出售的一致性策略。不一起出售也要帮助其他股东和新的大股东之间在整合中的安排，同时，还要考虑公司出售在未来整合中可能给管理团队带来的影响。很多公司出售原因就是大股东和管理团队之间有很深的矛盾，大股东解决不了的同时有没有能力换掉管理团队，买卖双方都要考虑新股东进来有没有能力协调好和管理团队的关系，如果不能协调，有没有能力在整合中改造管理团队，甚至通过换掉管理团队来获得整合的成功。所以当出现买方并购需求的时候，一定要清楚买方的动机；当出现卖方的出售需求的时候，也一样要清楚卖方动机。买卖双方需求动机调查是整合的前奏曲。(www.daowen.com)

“全球并购、中国整合”强调整合在前的法则首先研究买卖动机不仅仅关系到能否成功并购，更重要的是要根据并购动机研究整合方式。对于出售动机来看，有的是基金持有时间到了，需要退出；有的是家族企业后继无人需要退出；有的是财务状况不好，股东没有能力改善需要退出；有的是希望获得中国市场机会，愿意放弃大股东地位引进中国投资人；同样，中国买家要主动发起对海外企业的并购，同样要准备好对于并购后的整合战略，没有这样的战略很难敲开并购标的的大门。

其次，尽职调查的过程不仅仅是调查财务、法律、产品、市场、商业模式、盈利模式、技术、工艺等环节，主要是研究并购后的整合方案。

海外并购的尽职调查和中国并购的尽职调查在并购交易过程中的流程不一样。海外并购一般是在尽职调查之前就锁定了主要交易内容和交易价格，尽职调查过程中一定要完成整合方案，尽职调查结束，整合方案也就形成了。在进行交易谈判的时候，就要把整合方案拿到一起来谈，如果整合方案谈不好，交易也不要进行。因为并购交易的目的就是要达到整合的目的，整合的结果决定了并购交易是否成功和并购交易对价是否合算。所以我建议在谈判交易合同的时候，把整合方案作为交易合同的附件之一，把整合的条款和并购交易支付条款联系起来签署。在中国的并购经常解决不了这个问题，于是大家就采用对赌的方式。由于整合方案的重要性，我还是建议中国不管是金融资本也好，产业企业也好，都要聘请一个高水平投资银行或者管理咨询机构来提供整合方案。

最后，“全球并购、中国整合”中的整合实际上有两个整合内容，一个是买卖双方基于企业之间的整合，包括资本、治理结构、经营管理等方面的；另一个是买卖双方在产业链、价值链在中国与并购标的之间的关系。比如，中国企业并购欧洲或者美洲的汽车零部件企业，金融资本要研究金融资本完成并购后和国内的汽车零部件制造企业之间的重组整合关系，还要研究中国汽车零部件产业、市场和并购标的之间产业链和价值链的关系。两个整合内容的侧重点不一样，前者重要的是研究并购整合双方整合的协同性，把两个没有资本关联的公司通过资本关联整合到一起之后，这两者之间到底能够创造什么样的整合价值，建立什么样的行业地位，在行业里的竞争优势在哪里。而后者更是战略性的，从全行业来研究整合带来的更大市场和产业空间内的整合价值。如果不在并购交易之前把这两个整合方案模拟出来，使交易双方达成共识，并购完成后就很难达到整合的协同性。