我在前面提出，“全球并购、中国整合”最重要的在于“整合在前、并购在后”，已提出整合模式从大的结构来看有横向整合、纵向整合、双向整合、混合整合多种方法，但是，不管横向还是纵向，每一个整合案例都是不一样的。而且我认为在中国国内的并购主要还是并购与被并购两个企业之间的整合关系，而在“全球并购、中国整合”的交易中，主要不是并购双方之间的整合方式，而更多是看并购方所在的国家中国，与并购标的所在国的企业之间产业链和价值链的关系。这个关系非常复杂而且需要非常具有战略眼光。在这一点上，国际著名资本管理平台KKR是我们学习的榜样。整个中国，国有企业只有一家中国化工集团有这个战略意识和方法，民营企业里至今没有一个机构达到当年德隆的水平。

KKR中国区的高级顾问刘英先生是我二十多年的朋友，我们几乎一个月之内就有一次业务交流的机会，他们很清晰在中国达人投资战略。当年他们投资蒙牛的时候，发现中国缺奶源，于是投资现代牧业公司，发展奶牛养殖，很快现代牧业成为中国奶牛养殖的龙头；通过奶牛养殖又发现中国缺牧草，于是又培育牧草种植企业。他们总是能够站在全球产业链和价值链的角度来看投资并购的机会，实际上是在做“全球并购、全球整合”这样的业务模式。

也就是说，作为一个战略投资者，如果始终能够站在全球产业链和价值链的角度来研究产业链和价值链的规律，任何时候你都有机会成为一个合格的战略投资者。

我以目前自己在推进的海外二十多个项目为例，来讨论中国整合的方法。

我的一位德国朋友给我推荐一个欧洲直销公司的项目，这个项目在欧洲一家PE手上。这个公司如何整合呢？首先这个公司是欧洲一家成熟也很成功的公司，可以出售并不意味着这个公司不能经营下去了，而是在PE手上需要退出。一般来说这类公司很难到达中国投资者手上的，是因为我的德国朋友非常认可我们提出的“全球并购、中国整合”商业模式才给我推荐的。这个公司有4000万欧元的利润，是中国上市公司最好的并购标的，不论哪个商业类上市公司都适合并购这个公司。但是如何整合呢？

这个公司业务覆盖全欧洲；所销产品全部是欧洲产品；迄今为止这个公司产品没有一个进入中国。那么，这个公司和中国市场产业链和价值链的关系是什么呢？第，这个公司没有进入中国，不论是产品还是经营管理都有优势；第二，欧洲产品在品质、质量和市场信誉方面在中国具有一席之地；第三，很多中国优秀产品由于没有海外渠道很难打进国际市场；第四，适合直销的产品一定有其特性，往往是产品利润较高，属于市场口碑不错的大众消费品，不适宜生鲜食品等；第五，直销业务模式完全是靠人际关系形成的直销网络，属于劳动密集行业，有利于缓解就业压力。

如果有机会让中国资本并购欧洲直销公司，整合思路可以考虑的首先是中国直销公司载体，中国直销行业实行准入制，整个中国只有几十家符合条件经过审批成立的直销公司，并购欧洲直销公司可以帮助中国具有相当规模。因为中国直销公司完全靠自己力量走向国际会有很大难度；完成欧洲直销公司并购还可以以欧洲直销公司名义与中国直销公司进行整合，利用已经拥有的中国市场和渠道，开发并购后国际品牌的中国市场；完成资本链的整合后，可以再从产品线上打主意，既可以开发更多符合中国市场消费者的产品进入中国，又可以开发适合外国消费者的中国优秀商品进入国际市场，完成中国资本在国际，尤其是在发达国家市场的布局。除了公司、资本、产品的整合之外，还可以从管理模式、产品开发、团队管理、人力资源培训、公司形象、企业文化等很多方面去找到相互的互补性。

也有可能并购欧洲资本的中国载体不是中国直销公司而是中国的转型上市公司，载体不一样，整合方法又会发生很多变化。

有一家北美地区的冰上运动上市公司，总的市值不过才几千万美金，这样规模的上市公司在中国一个都找不到，不论主板还是中小板、创业板几乎没有10亿元人民币以下的公司市值。如果要并购从交易标的来看非常容易，但是这种小而美的公司很难被并购。但是，如果有很好的发展机会和方式为什么要去并购它呢？你可以投资5%到10%，作为一个重要的股东，甚至参与董事会，与公司共同研究发展战略，这个战略就是中国市场战略。

中国虽然不是传统的冰雪项目体育强国，但是他一定有机会成为冰雪项目的大国。在中国喜欢冰雪项目的人越来越多，大家已经不是把当运动员作为目标去选择学习冰上运动项目，而是培养孩子的兴趣甚至是新一代的生活方式。这也是中国经济发展到今天消费升级带来的需求。据说光一个北京地区就有一百多支冰球队，北京的冰雪项目尤其是冰上项目供不应求。由于北京已经获得2022年冬季奥运会举办权，中国冰雪运动一定会掀起一股发展热潮，冰雪项目市场需求与供应之间的矛盾日益突出。而北美具有发展冰雪运动的优势，这间上市公司拥有规划、设计、建设、运营管理冰雪项目的丰富经验，完全有机会通过投资把这个公司带进中国冰上运动市场。具体方法就是首先作为投资者进入北美公司，然后与该公司在中国成立合资公司，中方可以控股。然后利用中国巨大市场投资建设中国冰上娱乐与运动项目，包括滑冰、冰球、冰上芭蕾、冰壶等项目。未来中国公司市场规模会远远超过北美地区市场。这样的项目既是中国消费升级的需要，也是中国经济结构调整转型的需要，还是中国发展第三产业和发展体育产业的需要。有了大量的群众基础，相信中国速滑、冰上芭蕾、冰球、冰壶等体育项目的竞技水平也会大量提高。

我原来以为文化类项目不会有什么机会，直到我在英国发掘出英国著名作家G.P.泰勒项目后，我才觉得有巨大的商业机会，这样的东西方文化的投资融资以及并购整合非常罕见。(www.daowen.com)

全球电影电视产业曾经一度被美国完全控制，高度集中的这个产业已经控制在六大娱乐公司旗下，整个产业链完全由他们控制。不论你的内容从哪里来，是什么国家的元素，都有可能成为好莱坞产业链的内容。

早在2001年，我就曾经希望有重新构造中国电影产业的那么一天。当时中国电影票房只有区区8亿元人民币，不如今天一部国产片的票房。2015年，中国电影票房已经突破440亿元人民币，而且这个数字还在以每年两位数往上增长。我在2001年中国电影年会上曾经被邀请发表演讲，我提出中国电影必须走产业化的道路，第一次提出创办电影基金，也是第一次提出利用中国文化元素，引进好莱坞方法，推动中国电影市场。10多年后，一个偶然的机会让我有机会来开始实施我15年前提出的创新方式。

2014年10月，在伦敦，我的英国合作伙伴给我安排了整整一天的会议临到晚饭之前，郑重其事地告诉我，如果今天谈的所有项目没有做成都没有关系，接下来这个人的事情一定要想办法做成功。接下来见的这个人就是英国作家G.P.泰勒。

随意的穿着，红润的脸膛，看起来没有贵族范的英国人。一张喜剧的面孔，嘴角上翘，有些桀骜不驯。这就是我生平见到的第一个英国作家，他把小说卖到世界各地，卖了几百万册，代表作《灵界巫师》登上了美国《纽约时报》畅销书排行榜第一名。

他生活在英国北部的北约克郡，周杰伦结婚的教堂就是他曾经做牧师的地方。他当过警察、打过工、做过牧师，娶了一个在香港的英国秘密警察做老婆，由此从老婆那里知道很多中国的事情，但是至今从未到过中国。他结婚后还是个穷光蛋，发誓要给他老婆买个大房子，但是他又没有遗产可继承。不会做生意怎么赚钱呢，他想到，唯一能够依靠一个人赚钱的方法就是写书。好在教堂的工作虽然没有多少收入，但是有很多时间。于是他开始写书，没想到一发而不可收，图书大卖，不仅实现了给老婆买大房子的诺言，还使他一不小心走上了职业作家之路。十多年来一口气出版了二十部作品。后来被好莱坞发掘到美国去成立了电影工作室从事电影编剧。电影也拍出来了，但是没有火起来。这让他对好莱坞有了深刻认识，好莱坞从编剧、拍摄、制片、演员阵容、发行、投资融资机制、商业化开发都有其独到的、完整的、强势的产业化逻辑。能够顺应其模式、被动接受很多条件的，可以运行下去，谁要想自主主导这个商业逻辑是没法玩下去的。泰勒自己觉得不能适应好莱坞模式，也不认同好莱坞的文化价值观。他认为，未来唯一可以挑战好莱坞的只有中国。中国具有独立的文化体系，重要的是有独立的非常广阔的市场。中国不仅可以成为一个制造大国、经济大国，也应该成为一个文化大国。

泰勒的观点和我2001年的观点完全一致，我非常赞同。但是我不理解的是为什么在中国没有泰勒小说的中文版。泰勒告诉我，他说出版商说如果要发行中文版，版权收入只有850美金。我不理解为什么，他说中文版如果好卖就会有盗版，如果不好卖，就会赔钱。对于这个产业我真不熟悉，但是如果把泰勒的作品从小说、电影、动漫、游戏等全部版权拿到中国进行系统开发不就有价值了吗？泰勒表示，如果我愿意做这个工作，他非常支持，愿意和我们一起来改变中国电影国际化生态。这样就可能出现许多国际文化IP由中国投资者按照国际运作模式在中国生产出国际化文化产品，再走向国际。听起来这个想法有些遥远，但为什么不可以尝试呢？中国的熊猫可以变成美国的《功夫熊猫》，中国的《宝莲灯》可以被改编成美国的《宝莲灯》，为什么我们不可以改变世界文化产业的游戏规则？我们决定和泰勒合作买下泰勒所有小说在中国的全部版权、电影、电视、游戏、动漫的改编权。经过大半年的工作，由中国出版集团中国民主法制出版社翻译并按照中国读者阅读习惯进行改编的第一部小说《灵界巫师》即将和中国读者见面了。如果能够再成功拍成电影，开发游戏、动漫，兴许会为中国文化产业走出国门开创一个先例。

“全球并购、中国整合”并不一定都和产业链价值链有关，有个项目竟然和产品功能与定位有关系。这就是VERTU手机。2012年我曾经参与黑莓手机并购，有个机会可以和号称北美地区巴菲特的著名投资人菲斯特尔一起联手将黑莓这个著名的手机品牌私有化。一方面菲斯特尔给我的时间太短，来不及准备；另一方面中国企业对黑莓这样的产品价值认知观念不一样，总以为黑莓这样的公司气数已尽、产品已是昔日黄昏。华为、中兴、联想、小米我们都谈过，不了了之。几年过去，大家没有预想到的是，黑莓没有像中国手机厂商们预料那样死掉，人家照样活着。VERTU是我喜欢的又一个手机品牌。2013年，一位在VERTU控股股东诺基亚工作过的高级技术专家给我推荐VERTU这个手机品牌，并且联系上瑞典的私募股权基金EQT，询问是否出售。对方认为肯定会出售但不是现在，觉得从诺基亚手上买来时间太短还没到出售时机。但是我当时就觉得他们对这个产品的战略定位是错误的，我也相信他们以这个战略做VERTU会亏得更多。原因就是中共十八大召开后中国加大反腐力度会大大影响VERTU的中国市场。不管在产品技术还是工艺上怎么改进，产品功能战略不准确，再好也没用。

2014年8月，我到英国伦敦去谈判并购国际精英会的时候，发现国际精英会竟然是VERTU手机的外包服务机构。通过国际精英会，我们获得到VERTU去参观考察的机会。VERTU总部在伦敦郊区一个植被非常茂密的园林式产业园区里，由于国际精英会的安排，VERTU全球市场总监全程陪同我们参观，中间CEO也来陪同我们简短用餐。我们把整个生产流程看下来之后，让我不得不临时决定一定要买一台这个品牌最新的手机，这绝对是一个代表了英式贵族风范与工业革命深厚文化积淀的手工产品，其实是一款极具收藏价值的艺术品。工业设计的精良、材料的讲究、一个产品一个工位的高附加值个性化手工作业，在整个中国这个号称世界工厂的制造大国，我相信一个也没有。参观完后，我只说了一句话：“苹果这个时候就是小米。”

这个参观，坚定了我期待并购VERTU的信心。2015年初，EQT终于决定要出售了，我非常兴奋。我觉得这是中国资本并购的一个难得的机会。结果还是那样，我们认为最合适的投资者都拒绝了我们的建议。我对中国这个行业的制造企业非常失望。还好，最近获得消息，中国一家不知名投资公司把VERTU买了下来。

那么我为什么对这个项目情有独钟呢？原因在于我没有把这个产品当成是一个手机来认识，而是把它当成一个难得的移动互联网产品终端，这个终端的意义和价值不在于这个产品做得有多么的精致，而是在于这个终端背后的数万个高净值客户。因为全世界只有一款手机是把机主和手机绑定的，而所有这款手机的用户都是高净值用户。手机机主在24小时内可以通过手机上的红宝石按键与手机平台后面的服务平台小秘书进行联系，这个服务平台就是全球高端商务定制第一品牌国际精英会。并购完成后，把VERTU的功能通过整合变成服务高净值人群的移动终端你就获得了一个巨大的客户群体，到时候银行、证券、保险、信托、房地产等多个提供高端消费品企业会来找你合作。这个整合意义和价值完全是另外一个概念。如果完成这样的整合，VERTU的产品功能就会发生彻底的转变，从一个奢侈品手机变成一个高端消费人群的高附加值移动终端。这个产品就不再是一个奢侈品的代名词，这就可以把产品品质与内在功能完美结合起来，一旦内在功能超越产品硬件本身的意义和价值，估计10万元人民币一台的手机可以由你的私人银行或者航空公司或者证券公司或者房地产公司赠送给你。我相信，并购VERTU就会成为一个大赢家。不到两亿欧元买来的公司未来可以获得多少倍的回报实在难以预料。