由于我提出“全球并购、中国整合”有别于全球并购史上任何一次并购整合浪潮，其整合模式也是丰富多彩，精彩绝伦的。每次研究一个并购标的，我都会针对这个并购标的所可能产生的整合逻辑和整合模式产生极大的兴趣与热情。设计这些整合方案常常让我有诗人一样的激情和雕塑家一样的浪漫。虽然从并购整合交易来看，不外乎就那么几种，但是具体到每个行业、每个产业、每个个案，整合方案层出不穷、魅力无限。

对于通常的国内企业并购国内企业或者国外企业并购国外企业来说，一般的并购整合只涉及并购交易双方，整合方案也只是研究双方之间的整合协同性。主要根据交易双方的交易结构制定整合方案，主要内容包括：

1.并购交易完成后的股权结构、投资结构，包括交易主体双方及资本链上下游的重构；

2.交易双方治理结构的改造，股东会、董事会、经营管理团队三个层面的整合以及交易双方资本链上下游治理结构的梳理；

3.组织结构的调整，合并（兼并）和控股性并购会带来不一样的组织形式，由此带来组织结构的整合，目的是改善组织结构，提高组织效率；

4.资产结构的整合，包括有形资产、无形资产的优化与处置；

5.人力资源整合；

6.技术资源的整合，包括知识产权、工艺流程；

7.财务资源的整合，包括债务重组、权益整合、对外投资整合以提高财务效率和资产质量，优化财务资源；

8.产品结构的调整以及生产要素的整合；

9.市场战略的整合与销售资源的重新配置；

10.商业模式的整合以及盈利模式的优化；

11.新的企业综合发展战略以及战略管理；

12.企业愿景、价值观、企业理念、文化整合与重构。

这类整合虽然在国内各类教科书里面已经有不少精彩的观点，但是在实际交易的时候，几乎没有这么深度的研究整合效应。如果连这些整合内容都没有认真对待的话，我相信并购一定不会成功，更不用说海外并购了。而“全球并购、中国整合”除了这些整合内容之外，还有更加复杂的整合内容；并且和以上整合有很大区别。区别主要在于以下几点：

第一，“全球并购、中国整合”是中国公司或中国资本到海外并购，不仅涉及对并购标的的整合，还需要通过对并购标的的并购回到中国对中国企业进行整合。

第二，交易主体不仅有并购双方，还有并购的整合、被整合方。

第三，如果是投资公司、并购基金还涉及金融机构对国内外实体企业的整合。

第四，由于中国产业与金融市场的不成熟，没有标准意义的全球并购基金，基金在进行并购的时候还必须同时考虑快速的退出，通常会带着上市公司作为并购交易的退出主体。

第五，由于中国产业和资本市场与全球产业和资本市场存在产业和资本市场估值落差，因而“全球并购、中国整合”既有战略并购整合的价值空间，还有较大的机会型并购交易机会。

第六，由于中国现代市场经济才发展三十多年时间，当中国成为买方市场的时候，我们所面对的卖方市场是拥有300年工业文明积淀的发达市场，相对落后的工业体系并购发达的工业体系，存在严重的逆向整合障碍，不符合整合逻辑。虽然我提出了“金融在前、产业在后”的“三明治”并购整合模式，但是操作起来很少有人能够掌握。

第七，这是更为复杂的产业链和价值链的关系。中国并购整合主体通过并购整合交易不仅要研究并购整合对象和中国的产业链和价值链关系，还得研究并购整合双方在全球产业链和价值链分布生态上的关系重构。

这个现象在人类经济史上、人类金融史上从未有过。也就意味着经历过世界五次并购浪潮的西方发达国家也没有遇到过这样的产业和金融生态，总结过世界每一次大型并购浪潮和并购案例的哈佛、沃顿、斯坦福等商学院教授们也没有遇到过中国这次并购浪潮，所以我们完全无规律可循，无教科书作指导。

当然，这也是中国创造奇迹、创造历史的机会，也是中国企业家、金融家创造历史和奇迹的机会。

我认为，第六次并购浪潮将由中国掀起，同时也通过已经和正在经历以及将要经历的各类案例，首先进行了大致的整合分类，再根据不同类别的整合分类，讨论一些整合创新模式与方法。

我总结的整合类别有：纵向整合（也可称为垂直整合）、横向整合、混合整合、双向整合。(www.daowen.com)

纵向整合是中国企业直接并购外国企业，沿着交易双方资本链和产业链、价值链的上下游关系来进行整合。

横向整合是中国资本并购外国企业，完成交易后，中国资本平行控制中国和外国两个和两个以上的公司主体，然后由中外主体之间进行整合。

混合整合是并购主体完成并购交易后，并购主体既对并购标的进行纵向整合，又以并购对象作为主体，对中国公司进行横向整合。

双向整合是中国企业完成并购交易后，一方面中国公司通过并购标的把中国企业和产业要素注入对方产业链上，另一方面，也把被并购企业的优势要素带到中国。

2007年到2015年，我先后去过日韩、欧洲、北美，看过发达国家各种类型数百个项目，虽然完成的交易不多，但是通过谈判、研究、思考发现了许许多多整合创新的机会，这些整合创新是以上几种整合模式完全难以概括的，几乎每一个并购标的都有不同的整合模式，这是“全球并购、中国整合”带给我的最大的吸引力，不管是否交易成功，不管是否最终由我完成，我都充满乐趣和幸福。例如，最近市场公布的近几年超过10倍股价增长的股票里就有两个和我相关，不仅为中国带来转型升级所需要的企业、技术，还为所有投资者带来回报，这些过程的美妙和结果带来的成就感，就是最美的。

这里给大家分享几个非常美妙的整合创新故事。

加拿大的迈瑞丁是全球镁合金压铸件在汽车零部件领域的龙头老大，每年有近5亿加币销售收入。全球镁合金产业链的构成情况大致是：金属镁是已知的世界上最轻的金属，中国是全球最大的金属镁生产制造国家，金属原镁生产占全球85%市场份额。中国也是全球最大的镁铝合金生产国家，同时也是全球最大的镁铝合金消费市场。金属镁有很多用途，镁铝合金也有很多用途，尤其是环保、节能等可持续发展概念的兴起，镁铝合金在汽车，尤其是新能源汽车领域有很大的发展前景。在汽车领域，使用1千克镁合金就可以减少3千克钢铁使用量，不仅可以减轻汽车自重，还可以因为重量减轻而大大节约资源，大大减少尾气排放。但是由于中国不掌握更多的镁合金在汽车零部件领域的核心技术，导致中国每辆汽车用镁量不到5千克。而北美地区已经使用到25千克到30千克。迈瑞丁就是福特、通用、克莱斯勒三大汽车厂商最大的镁合金零部件供应商。由此，形成的产业链关系就是在中国生产金属镁，加工成镁铝合金然后再出口，镁铝合金卖到加拿大后在迈瑞丁生产加工成为汽车仪表盘支架、动力支架、座椅骨架等产品，出售给三大汽车厂商，再由他们组装成为汽车销往世界各地，有些还卖到中国。除了镁铝合金产业之外，中国制造业很多都是这个状态。山西省有非常丰富的菱镁矿资源，提出要打造世界镁都。但是纯粹生产金属镁和镁合金在中国已经过剩，没有多少产业附加值，还带来高污染、高耗能。要打造世界镁都，山西缺技术。山西民营企业和北汽集团、晋煤集团合资成立了山西联合镁业集团，企图通过上游资源、资金、技术、市场资源的整合配置来形成上中下游产业链的打造，提升“世界镁都”的产业附加值。思路很好，但是没有高端核心技术。联合镁业就在全球范围搜寻技术资源过程中发现了加拿大迈瑞丁公司。通过考察，觉得这个企业的技术优势就是联合镁业所需要的。

联合镁业董事长齐向民经人介绍来北京找到我。他的意图是能不能成为迈瑞丁公司在上海的合资公司中方股东，通过股东关系，把技术引进到山西。我在交流中发现，迈瑞丁公司没有战略投资人，股东结构很分散。相对第一大股东实际上是一家银行，而银行股东反而通过债务杠杆获得了很高的收入，影响了迈瑞丁的发展。我当时向齐向民提出，这个公司可以并购。对于实力远远不够的齐向民来说，并购迈瑞丁是他完全不敢想的事情。经过一系列精心策划和交流，对方竟然同意了我们的并购方案和报价。很快他们来到中国和我们谈判并购方案和交易结构，一切达成意向。一个月后，CEO艾维克再次专程来到北京，在我们的“整合在前、并购在后”的逻辑下，讨论了整整两天的整合方案。

这是一个典型的纵向整合方案，当时我们潜在的并购主体是厦门当代集团控股的上市公司当代东方。当代东方是厦门当代集团收购的原大同水泥，当代集团收购的目的本来要借壳上市，由于证监会暂停房地产公司借壳上市，当代集团也不擅长上市公司资本运营，把这个上市公司搁置了三年时间。当代东方正好是山西的上市公司，如果收购成功，可以利用迈瑞丁的技术和实力真正实现产业链上下游在全球范围内打通的结构，使山西省成为真正意义的“世界镁都”。如果当代东方收购成功，当代东方就扮演了“金融在前”的角色，利用上市公司作为资本金融平台成为迈瑞丁的战略投资机构。然后，通过当代东方控股的迈瑞丁实施纵向整合的全球战略和中国战略。迈瑞丁的全球战略由迈瑞丁总部去实施，包括加强拉美地区投入和并购意大利的一个工厂，提高在欧洲的市场份额。这些工作由迈瑞丁CEO艾维克领导执行。同时成立迈瑞丁中国集团，处迈瑞丁控股的上海镁镁之外，分别在东北、华北、西南、广东投资建设中国工厂，大规模开发中国镁合金压铸市场。据我们当时测算，未来中国汽车市场仅仅镁合金压铸件的使用量就有1千亿元以上人民币。同时，由于将中国的镁合金不远万里加上关税运到加拿大生产加工，再作为半成品组装到汽车上卖回中国，增加的成本不仅是运费、关税，同时加上加拿大的高成本加工、高工资等一系列支出，如果和在中国生产加工进行比较，综合成本降低30%以上。迈瑞丁全球有六个工厂，中国工厂不是销售收入最高的，但却是利润最高的。由于中国公司不是全资，迈瑞丁处于对技术和知识产权的保护，在产品策略上对中国工厂基本上只是安排小件、低附加值产品的生产。完成并购后，只要整合得当，整个产品战略相信一定会有利于中国市场的布局。

在迈瑞丁考察时，艾维克让我们参观了他们的秘密武器，一辆几乎完全由镁合金制造的全镁合金乘用车车架展示在我们面前。整个车架200千克，也意味着迈瑞丁可以造出全镁合金车架了，如果每辆车用上200千克镁合金，汽车重量将减轻600千克。巨大的市场空间和节能、环保效果可想而知。

这就是纵向整合带来的市场价值和想象空间。从投资价值来看，这个项目用“全球并购、中国整合”的商业模式具有三次价值提升的机会。1.8亿加币并购100%股份，不超过10倍市盈率，如果在中国，没有15倍市盈率买不下来，这是第一次价值提升；完成并购后，实施纵向的中国整合战略，成本降低30%，把产品卖向中国市场，这是第二次价值提升；如果以资本市场估值，这类企业在加拿大市场不会超过15倍，而如今拥有迈瑞丁的中国上市公司万丰奥威，市盈率为48.5倍。有机构将最近两年市值翻了10倍以上的上市公司列出来，我们可以看到，万丰奥威赫然在列。

原本这个交易是由当代东方来操作的，落地的地方也应该是山西，怎么变成了万丰奥威了呢？当我们在山西省原省委书记袁纯清的见证下签完协议回到中国准备停牌的时候，当代东方决策者万般无奈地告诉我，他们不懂实业经营，放弃并购。这是一个天大的玩笑。这在国际市场尤其是国际金融领域是大忌！中国企业家和投资者在国际投资并购市场上，这类故事已经屡见不鲜，已经在国际上造成非常不良的印象。还好在加拿大渥太华议会大厦签约的主体没有用当代东方以及关联机构，而是以联合镁业作为主体签约的。外方在感觉到我们出了什么变故的情况下，非常生气地来到中国要我们解释，我们只能临时寻找新的投资人。联合镁业的齐向民董事长在喝得大醉的情况下，半夜给我发来短信：我的身家性命全搭上了！

好在万丰奥威此刻出现，运气经常不是给有准备的人。整个交易过程中还有许多非常丑陋的中国商人的嘴脸若隐若现，每一个短视的赌徒和暴发户最终都没有走到最后。还好，这是一个成功的并购，我相信所有在这个项目交易过程中参与过的机构和个人都会因为失去这个项目而反思、而后悔，我也非常希望这样的经验和教训能够为更多的中国企业家和金融家记取，幸福和美感不一定都是钱带来的，在这个项目中，我最大的快乐就是发现了并购机会，主导了并购谈判，设计了整合模式，见证了协议的签署。祝福万丰奥威，你们越成功我越幸福，因为最大的受益者是中国！

关于平行整合，我给大家讲讲整个中国都非常不熟悉同时又非常有意义的故事。这就是足球。2015年上半年并购AC米兰没有成功，并没有让我放弃对世界五大联赛俱乐部的并购计划。我的投资合作伙伴也一直没有放弃他对并购足球俱乐部的雄心。通过AC米兰想通了利用“全球并购、中国整合”模式并购五大联赛俱乐部的整合方案之后，我把目标瞄准了国际米兰、阿森纳、曼联这样一些世界顶级足球俱乐部，原因是这些俱乐部都有巨大的中国影响力和潜在的巨大市场，同时，由于欧洲经济不景气，许多球队都有出售的打算。俄罗斯富豪、中东富豪这些石油大亨目前受困于石油价格持续走低也没有了往日挥金如土的疯狂。我甚至认为，未来五年之内，至少有五个以上的五大联赛俱乐部在为中国资本踢球。正当我在有条不紊地推进的时候，突然我的伦敦朋友张钧先生和我联系，他手上有英超最赚钱之一的球队要出手，我的团队重点负责文化传播行业并购业务的85后张珩胤给我发来一张表格，我发现整个英超只有五个球队亏损。这让我大吃一惊。我一直清楚，世界五大联赛几乎所有足球队都不赚钱，我只能用足球这个特殊媒体空间价值转换的模式通过并购来实现中国资本盈利。

英超最有投资价值的俱乐部当然是伦敦区的球队，也就是阿森纳、切尔西、托特纳姆热刺，但是这些球队价格都很高。市场上关于托特纳姆热刺出售已经是一个公开的秘密，报价是多少亿英镑的消息也在市场上流传。

我们瞄准的某英超中游的足球俱乐部价格在2亿英镑左右。其年净利润为2000万英镑左右。而这个球队所在地区人口不足100万人，相当于中国的一个县。如果仅仅靠这个不到100万人口的地区，要支撑这么一个球队基本不可能。也就是说，现代足球已经不是传统足球的意义，它是一个传播范围非常巨大的媒体。从产业角度和公司角度来说，要想让这个产业和公司持续发展下去，必须有持续的现金流，不是来自投资就是来自盈利。全世界足球产业的持续性主要不是来自盈利而是投资，应为经营收入很难覆盖支出成本。唯有英超的独特经营机制可以做到盈利，如果始终处于英超前几名的水平，总是能够参与欧洲冠军联赛，盈利能力还很强。比如，意大利甲级联赛18支球队只有一两支球队能够盈利，而英超的盈利面积可以达到75%以上。

至今为止，还没有一个英超俱乐部属于中国投资者。那么如果中国资本投资英超足球俱乐部会有什么样的整合协同性呢？

首先，中国足球俱乐部是没有能力去整合一个英超足球俱乐部的。中国没有一个赚钱的足球俱乐部公司，也没有这个投资能力。教练水平、球员水平、经营管理水平、收入构成都没有这个能力。

其次，有能力去并购英超俱乐部的投资机构很多，既可以和足球有关系，也可以没有关系。

我们以辽宁省为例，人口4300万人，GDP为27000万亿人，人均6279元。我们用辽宁某个行业没有成长性、业绩无法提升、希望转型的上市公司来并购英超这个足球俱乐部。假设这间上市公司总股本5亿股，股票价格10元钱，公司总市值50亿元。原有业绩年净利润10000万元人民币，每股净利润0.2元，50倍市盈率。公司用10亿元人民币现金，加定向增发10亿股获得10亿元人民币现金，去并购这个英超球队100%股份。完成交易后，中国上市公司总股本达到6亿股，而总的净利润就会达到23000万元人民币，如果同样按照50倍市盈率，上市公司股票可以达到每股0.26元，50倍市盈率就会达到每股13元，投资回报30%。总市值就会达到115亿元，投资20亿元，市值增加65亿。这只是一个静态模拟。如果完成俱乐部并购，在完全不要对并购标的进行任何治理结构、组织结构、俱乐部名称、标识改变的情况下，将中国辽宁这家上市公司名称和主营业务进行调整。改名为“辽宁××足球俱乐部股份有限公司”，就可以拉开整合的一系列梦幻方案。

这个整合是平行整合方案，之所以叫平行整合，是因为上市公司并购这个英超球队后，并没有对并购球队从俱乐部经营管理和公司经营管理的角度，对球队进行太多的干预，而是该球队的股东换成了中国和辽宁。实际上是用资本的力量将这个球队的知识产权用于中国和辽宁这个拥有资本的市场，形成一个多层次拥有关系，让中国球迷和辽宁球迷都有一种对英超这个球队的拥有感。这样，由于这个中国上市公司会加大这种拥有感的市场投资开发力度，这种拥有感会更加强烈，那么英超这个球队的球迷基数就会从原有的几十万人增加到辽宁的4300万人，甚至中国的13亿人。这个基数就会让英超球队的广告关注度、电视转播权的关注度发生很大变化，甚至辽宁省体育频道会转播这个英超球队每年的几十场比赛。这个球队的所有品牌产品和知识产权的开发都将拥有一个被扩展上千倍的市场。这个中国辽宁的上市公司完全可以凭借巨大的市场容量增加很多收入空间。仅仅是这样的安排，还没有把足球和产业很好整合的话，还有可以整合的空间，如在辽宁由上市公司并购一家辽宁的中超球队或者中甲球队，将这家球队改名为辽宁英国××球队的名字，这更有利于这家英超球队在中国的市场影响力，同时就把落后的中国足球与英超足球之间的结合联系起来。创办足球学校，相互输送球员、教练，创新足球IP经营思路会带来更大的想象空间。一个资本控制下的平行整合同样把中国与英国从足球、产业、市场都联系了起来。这样的复杂、创新的市场与商业机会以及并购整合逻辑，同样不存在于世界已经发生的并购交易与整合历史。

大企业并购整合有大企业并购整合的逻辑，小企业也同样有小企业发展的并购重组商机。

由于全球化以及中国制造的冲击，发达国家许多古老的品牌失去了原有的优势，品牌高度集中之后，许多有上百年历史的消费品品牌难以再坚持下去，一方面是亏损严重，另一方面也没有下一代继承。于是很多品牌渐渐消失了，也有很多品牌被其他国家或地区的资本买去，再来做中国市场。这样的商业模式非常多，也有一些品牌渐渐被中国资本并购。

近年来，由于中国开始开放低空领域，通用航空产业发展成为中国投资热点。这个热点被很多海外投机分子所利用。国外民用航空产业非常集中，大飞机经过几十年并购整合就剩下波音和空客两个公司，通用航空飞机制造领域小飞机非常分散，本来是很好的并购机会，但是由于中国对通用航空缺乏整合能力，往往不能也有些胆怯于整机并购。各地方政府又都看好未来中国同行产业的发展，许多民营企业也为了附和政府的需求，看准通用航空占地面积大的特点，打着投资通航的旗号实际为了圈地。于是引进了多个通用航空整机制造机型，包括通用客机、直升机、水上飞机以及地效飞行器等特种飞行器，这些投资行为不仅要一次性缴纳品牌授权费，未来还有每年的授权费、培训费，还要采购他们的零部件等许多投入，什么时候改型、软件升级你都会很被动的投入。据我所知，国内至少有10家以上类似的引进事件。投资大、周期长，几乎无一例成功。就像一只一只飘在空中的风筝，看起来非常漂亮，但是每一只风筝的生命线都掌控在放风筝的人手上，你要美丽，就得被人拽着，你要自由飞翔就成了断线的风筝，不知被命运抛向何方。

“全球并购、中国整合”最大的魅力、最大的难点、最大的挑战在于整合不在于并购。由于行业不同、产业不同、公司不同，整合的方式完全没有既定模式，每一个整合方案都需要精心设计。所以我们提出“整合在前、并购在后”。这个观点最早的提出者不是我而是唐万新。早在2002年唐万新就说过，德隆是战略投资公司，从事的是战略投资，战略投资的方法是用战略并购来实现的，战略并购的核心一定是在并购交易完成之前先研究整合方案，整合方案要研究到班组这个层次，不事先研究好整合方案进行并购无异于江湖上说的那句话：不以结婚为目的的谈恋爱都是耍流氓。但是在并购领域，尤其是在“全球并购、中国整合”这个范畴内，不以战略并购为目的，不想好整合方案，不以整合为目的的并购，最终被耍的一定不是对方而是你。