整合的概念太宽泛了，涉及很多行业，不同专业和不同领域对整合有不同的解释，我这里要说的当然是并购整合。

通常说的并购整合，是并购双方在完成并购交易后对所有要素进行重新配置、组合以达到提高效率、降低成本、优化结构、提升价值这样的多重协同性的目的。企业之间有很多并购目的，也有很多种交易方式，并购后的整合也有很多方式，这是一个专业难度极高的持续交易行为。衡量一个并购是不是成功，不是取决于你是否打败了很多竞争对手完成了并购交易，也不是比别人花更少的钱，而是要看有没有通过整合给并购双方都带来价值和持续性发展的能力。

我早期独立开展投资银行业务的时候，就非常喜欢做整合工作。就像当媒婆一样，你发现了两个素不相识的男女，然后你想象他们两个如果走到一起会碰出什么样的爱情火花，会有什么样的精彩人生。我最早参与设计的并购整合案例有北方五环、海南寰岛、中体产业、辽宁盼盼等。辽宁盼盼是我在万盟投资管理公司担任总经理的时候和团队一起经历的一个案例。我们帮助当年中国最大的防盗门生产制造企业辽宁盼盼有限公司做了两个重组和整合工作。第一是帮助他们实施了管理者收购，第二是帮助他们设计了面向全国同行业的要约收购。第一项完成，第二项最后没有实施下去。

在实施管理者并购（MBO）之前，辽宁盼盼是一家乡镇企业。实际股东是辽宁省营口大石桥市的一个镇政府，但是却早在1981年前就已经承包给了经营者韩召善。是韩召善带领企业从一个小小的金属厂发展到年销售几十亿人民币的大型企业集团。1996年，在全国工商联的支持下，韩召善仅用了800万元买下了拥有数千万利润的乡镇企业，若按当时的资产价格，在今天就会被当成国有资产流失事件，但是，这个价格远远超过了他承包这个企业时的企业资产价格。我们认为，以这个时候的盼盼集团的产品质量、价格、市场、品牌优势，就应该在全国范围内进行大举扩张，占领全国市场。因为当时中国市场有影响力的安防门产品除了盼盼这个品牌一枝独秀之外，几乎不知道还有其他什么品牌。当时中国正在朱镕基总理领导下在全国范围内开展大规模的国企改革，基本思路就是“抓大放小”，遍布全国的中小国有企业陷入严重的产能过剩状态，放出去的中小国有企业几乎都处于破产边缘，所以，当我们以万盟投资管理公司作为财务顾问，通过《北京青年报》向全国发出并购要约的时候，希望被并购的企业信函雪片般地飞到万盟的办公室。如果真要执行下去，基本上可以不费投资就在全国范围内完成布局，如果这个整合成功，盼盼集团基本上就可以垄断未来的中国安防门市场。当时秦皇岛市政府直接给我们来信，提出可以直接将几家符合我们标的的工厂进行赠送。如果按照我们的方案，盼盼输出的就是品牌、技术、管理，不需要任何投资就可以获得大量资产、团队、区域市场；几年之后，赶上中国城市化速度加快，房地产市场火爆，盼盼集团几乎就是所向披靡。很可惜，不知由于何故，盼盼放弃了这个计划，几年后，中国安防门市场群雄崛起，竞争激烈，盼盼也渐渐失去了往日光芒。盼盼失去一次大规模并购整合的机会，也错失了成为中国“门王”的商机。

后来的北方五环、海南寰岛、中体产业甚至四川新希望，都采用了整合式方法实现公司上市，虽然当年的整合水平和今天完全不能相比较，但是其中的美好过程永远都可以津津乐道。

我一直都在期待着高水平的整合。这些年来由于中国加入WTO，中国经济融入全球，中国经济和全球经济之间发生了世界历史上从未有过的全球性产业奇观。尤其是一些制造业产品由很多零部件组成，如汽车，你已经很难搞清楚一辆汽车上面的东西到底来自多少个国家和地区。一个汽车轮子就有可能用了印尼种的橡胶、科威特生产的石油、日本生产的优质弹簧钢条等。由于产地多样化、成本复杂化、部件经济化、竞争白热化、组装属地化，供应链越来越科学、越来越经济，形成了完全由市场规则构造的产业链和价值链关系。

当年美国第一次并购浪潮掀起的时候，企业并购的半径就在美国，资本一合并，就是治理结构调整，更换董事会，选举新的董事长，换掉原有总经理，并购方带着一队人马进入被收购方接管经营权，这个地盘就是新东家的了。总体来说，还是简单粗暴的抢地盘式的整合逻辑。第二次并购浪潮在整合上有了一定进步，横向扩张已经高度垄断，没有多大利润空间了。并购整合开始抛弃简单粗暴的方式，从上下游进行整合。以钢铁行业为例，通过对上游的控制，可以降低成本，获得矿产资源的优势，获得新的竞争优势；下游可以通过技术提升，从钢坯到板材、线材、钢管整合下游产品，提高产品附加值，由此形成竞争优势。

20世纪70年代结束全球贸易和结算以黄金作为货币兑换结算单位而以美元作为兑换结算单位的布雷顿森林体系以来，贸易全球化步伐由此拉开。贸易的全球化带来货币的全球流通和结算，由此，产业要素也开始全球化，全球跨国公司通过在全球范围内进行投资、并购来追逐全球化的利益空间。美国以及发达国家的很多企业如果在全世界采购原材料再到美国或者某个发达国家生产，再通过贸易、物流运到全球成本就会增加，产品利润、商业利润也越来越让位于资本对利润的追逐。第二次工业革命在一个国家已经承载不了大国的持续发展，由于原材料、综合成本、市场格局、环保的变化，原本在各自国家为主的并购整合、产业升级扩展到全球范围内。制造业、消费品产业链的上游越来越集中到日本、欧洲、北美，中间产品、中低端产品、半成品被转移到韩国、新加坡、马来西亚、中国香港和台湾等国家和地区，中国、巴西、印度尼西亚等许多国家成为全球初级原材料供应区域。包括技术、设计、品牌、资本、高端制造开始都在发达国家，后来亚洲四小龙又把一些初级的转移到了中国，同时中国又承接了大量高耗能、高污染的产业。这些过程都是全球范围内产业整合的过程，这些过程有些是通过投资转移形成的，有些是通过并购形成的。这个时候的整合就不是简简单单的一个企业对另一个企业进行并购之后的整合，而是全球范围内第二次工业革命产业结构的重组和整合。

由于中国在过去三十多年里完全由低水平的产业状态发展到今天的水平，中国也从被动的产业承接整合状态转变到了主动的整合阶段。第二次工业革命的技术成果所伴随的资本主义制度已经发展到头了，也已经完成了产业的全球布局，这个时候只有资本的利益驱动力还在，必然导致一系列危机，不论是美国次贷危机还是欧债危机，在第三次工业革命出现爆发式增长的时机到来之前，全球最大的产业动员和产业整合一定会发生在中国和全球关系之间。中国必须通过产业结构调整，获得第二次工业革命的主要技术成果，实现产业升级，完成中国的工业革命。如果这个工作完不成，以现在的产业状况，中国的经济增长就难以持续，若整个国家的经济来源主要靠原材料、初级产品，那么将永远沦为发达国家的附庸，这对于中国来说是非常可怕的事情。中国领导人早就意识到这个问题，早就提出转型升级，但是从我们今天的情况来看，转型的力度和方法还存在严重问题，转型的力度也严重不够。

那么中国凭什么来完成这个工业革命呢？

中国必须在三个方面实现突破，才能够完成转型升级。首先，必须拥有和发达国家处在相同水平的高端制造业，包括汽车、交通、航空、机械制造、材料工业、医疗设备和器械、化工、成套设备、通用设备、半导体、可持续发展行业；其次，各类消费品在设计、加工、品牌、品质、市场方面在全球范围内达到与日韩、欧洲、北美相同的产业地位；最后，在各类服务包括金融服务这些领域与全球市场融合。当然，这就需要人民币国际化以及人民币成为资本项下可自由兑换的货币。要完成这三项突破，靠过去三十多年行之有效的改革开放的招商引资模式是无法解决的。靠计划经济时期“独立自主、自力更生”依靠自己的力量进行自主研发也无法解决。我认为只有一个方法，就是以国际化、全球化为基础的“全球并购、中国整合”。全球并购是手段，中国整合是目的；全球并购是资本运作，中国整合是产业升级；全球并购是走出去，中国整合是拿回来。

由于中国产业发展时间太短，中国企业成长时间太短，中国企业走出去存在着整合逻辑上的严重缺陷。以汽车为例，中国汽车可以去并购丰田汽车、大众汽车、通用汽车吗？中国航空工业集团可以去并购空客、波音吗？中国有公司适合去并购GE、西门子吗？中国的金融机构可以并购高盛、花旗、摩根吗？最近盛传巴西首富联手并购曾经在企业界被奉为神灵、经典而不可一世的可口可乐，而巴西就是一个长期陷入中等收入陷阱的国家，巴西的GDP比中国少很多，为什么没有中国企业去并购可口可乐？

这就是中国整合所遇到的尴尬。

所以，通常说的整合主要是并购双方的事情，“全球并购、中国整合”中的“整合”与通常说的整合存在若干区别。(www.daowen.com)

中国只用了三十多年时间从计划经济制度转型为市场经济制度，将计划经济的产业存量改造为市场经济的产业存量同时又发展了增量，以特殊的市场制度走过第二次工业革命的道路，有可能成为全世界第一个用社会主义市场经济制度完成工业化的国家。所以，中国经济需要在实现工业化的过程中，用社会主义制度去并购整合资本主义制度的企业；

（1）不仅需要公司对公司之间的整合，还需要跨越国度的产业整合；

（2）不管在企业规模上还是在发达程度上，都存在产业水平之间的不匹配；

（3）不一样的法律体系下的整合思维；

（4）不一样的财务制度下的并购整合关系；

（5）不一样的意识形态环境下的整合。

最典型的莫过于中国企业并购发达国家企业的经典案例，那就是吉利汽车并购沃尔沃汽车。

沃尔沃汽车是位于北欧瑞典的一个著名的汽车品牌。1927年创办于北欧瑞典的哥德堡，已有近一百年历史了。沃尔沃本身是一家生产卡车、客车、轿车、建筑机械、船舶、工业驱动系统以及航空发动机元器件企业，1999年，沃尔沃集团将轿车业务卖给了美国的福特汽车；2009年，经历金融危机后的美国汽车业在不景气的状态下，出售这部分资产，被中国民营企业吉利公司并购，这就是一桩逆向并购整合案例。

吉利汽车是诞生于1986年至今不到三十年的中国民营汽车制造企业，既没有国家产业政策的支持，又没有政府的鼓励和金融支持，在一片嘲讽和反对声中，从零开始艰难地成长起来。不论从企业规模还是技术、品牌、知识产权、生产工艺、产品市场、历史、汽车文化任何一个方面，吉利都不具备并购沃尔沃的条件。单纯从西方的并购整合原理来看，这是一个反逻辑的并购项目，我相信西方MBA教材里没有一个观点是支持这个并购案例的。通俗点说，就是草根出身的农村小伙子迎娶了西方贵族公主。吉利整合沃尔沃基本上没有任何协同性。从品牌来说，如果在沃尔沃前加上吉利，我相信沃尔沃就变成了吉利品牌，沃尔沃的车就再也没有贵族气质，要卖出原来沃尔沃的价格完全不可能，沃尔沃的客户可能会彻底丢失。就像一个贵族公主嫁给山里的农村小伙子，公主的所有闺蜜也好、皇亲国戚也好、上流社会的朋友也好，可能都会躲得远远的。反之，如果沃尔沃收购吉利，沃尔沃的身价不会降低，是沃尔沃迎娶吉利。沃尔沃的技术、品牌、制造工艺、汽车文化任何一个方面都可以也都有能力帮助吉利提升。似乎很多人都在等着看吉利的笑话。2009年至今也已经过去六年了，即将迎来“七年之痒”，但是我们为什么并没有看见这个笑话的出现呢？这就是典型的“中国整合”与西方并购中“整合”的本质区别。

首先，是使用了平行整合模式。用于并购交易的并不是位于中国的吉利汽车公司，吉利汽车公司与交易后的沃尔沃轿车之间不是一个投资和被投资、控股与被控股的关系，治理结构上也不存在吉利汽车董事会去控股管理沃尔沃董事会的问题。“中国吉利集团”是一家在中国香港上市的控股公司，也就是说，并购沃尔沃的是一家中国香港的资本平台。完成交易后，吉利汽车和沃尔沃轿车是中国吉利控股集团旗下的两个独立、平行的子公司。利用资本金融的操作手法，实施了“金融在前”的整合策略，金融资本并购沃尔沃就规避了交易双方的文化冲突。

其次，是全球化的产业链和价值链的整合。沃尔沃卖给美国后经历了美国经济美妙的10年发展时期，2009年，美国传统产业受到金融危机影响，汽车产业近乎崩溃，最大的通用汽车破产重整，沃尔沃的希望已经不在美国。产业重心在美国而价值中枢已经悄然转移到东方大国中国来了，全世界汽车制造都难以盈利，唯独中国一枝独秀。所以，中国巨大的市场空间成为沃尔沃愿意下嫁吉利的最大动力。吉利利用中国的优势，不仅获得了巨大的并购资金的支持，还获得了大量廉价的土地支持，中国的劳动力红利、综合制造成本优势、中国市场的增长空间都可以使沃尔沃在中国获得世界上任何一个外国汽车制造企业难以企及的优势。这样就可以使沃尔沃大规模在中国建厂，以低于全世界很多地方的制造成本，将保留了西方贵族血统的世界著名汽车品牌卖到世界各地。

记得当初李书福说：汽车有什么了不起，不过就是沙发下面装四个轮子！他的吉利就是在这个理念下以无知者无畏的精神做起来的，但是并购沃尔沃让这个汽车狂人否定了自己，超越了自己，真正懂得了世界汽车行业的客观规律，他没有狭隘的民族主义情结，而是充分尊重了第二次工业革命的客观规律，利用资本金融作为手段，采用“金融在前、产业在后”的并购整合模式开创了相对落后的中国企业并购发达国家同行业的一个经典。当然，再下一步，如果能够让处于平行关系的沃尔沃从整个产业链上处理好与吉利汽车的兄弟关系，帮助吉利汽车从设计、技术开发、制造手段、生产工艺、新能源汽车、智能汽车等领域提高和发展，这个案例就足以成为“全球并购、中国整合”的经典。