针对以上这些特点，我们在大量并购项目的分析和实践中，提出了我们高度概括的并购理论。“全球并购、中国整合”需要“金融在前，产业在后”。为什么要金融在前，什么是金融在前，是什么样的金融在前？

世界并购史上，我们知道大规模的并购都是由金融力量推动的。金融推动并购在全球范围内不外乎两种形式：一种是“产业在前，金融在后”，另一种是“金融在前，产业在后”。前一种主要是来自产业部门进行的战略并购，在并购交易过程中，以产业战略投资者作为主体，向并购标的发起并购时，从事并购业务的投资银行家利用金融机构和金融产品设计不同的财务模型来完成并购。利用这些金融工具和金融产品的目的是为了解决支付工具、提高交易效率、降低交易成本、获取金融资源。金融从属于、服务于并购主体。而“金融在前、产业在后”则是由直接金融平台，主要是以并购基金作为并购主体来进行的并购。并购基金完成交易后，通过一定时间的培养、整合出售给产业部门。并购基金逐渐或者一次性全部、部分退出。

但是，我们在这里说的“金融在前、产业在后”与目前市场上的方法还是不一样。我们在前面说过，由于中国刚刚完成粗放的第二次工业革命中期阶段，与发达国家所处的阶段相比低一个层次，如果以中国公司去并购发达国家公司，存在严重的逆向商业逻辑关系，如果发达国家是一个300岁的老人，中国经济就是一个30岁的青年。从产业关系来讲，中国企业怎么有能力并购发达国家企业呢！所以，我们提出了我们总结的创意——“金融在前、产业在后”。

为了区别于其他并购基金的概念，我形象地提出了“三明治”模式。就是让中国金融资本出现在并购交易前面，由金融资本平台直接实施对标的公司的并购，同时，以并购标的作为再并购平台，在中国产业领域寻求整合目标，由中国金融资本控股的外国公司回到中国进行并购整合。形成最上面是中国金融资本，中间是中国金融资本控股的发达国家并购标的企业，最下面是和被并购标的有着千丝万缕联系的、存在整合协同性的中国企业三个层次。上下两层是中国的，中间是外国的，是为“三明治”。

一位朋友在中国从事汽车铸锻零部件产品生产制造多年，不知道受谁的驱使，要去并购海外的同行，经人介绍，发现一家北美地区的百年老店，从事汽车铸锻件生产有超过一百年历史。中国这个公司从来没有海外并购的经验，出资数亿美金完成了这个同行企业的并购。完成交易之后，中国公司不是更多研究并购后的整合与产业协同，而是在公司治理结构上大做文章，以中国式的管理思路去管理百年企业，引起巨大文化与治理的冲突。完成并购交易不到2年，就叫苦不迭，完全达不到他们当初所设想的整合目标。很快就听说中国这家企业希望尽快把这家达不到整合目的的外国企业卖掉。中国在2012年以前在海外开展的除资源行业企业的并购以外，只有很少的并购交易是“金融在前的”，几乎都是小型产业资本对外发起的直接并购。

“三明治”交易结构可以说是世界并购发展历史上前所未有的交易结构。以中国这样的国家，至少应该设立多个百亿美元级的全球并购基金，这些基金应该得到国家的支持，存续周期相对较长，可以分专业设立。汽车产业至少应该设立千亿美金级的全球并购基金，专门致力于全球汽车全产业链的并购重组，包括汽车整车、汽车零部件、新能源汽车、智能汽车等。航空、航天产业也至少应当设立100亿美金级的全球并购基金，有了这些基金，可以大规模对海外愿意出售的企业直接进行并购，由于这些基金规模大，目标清晰，不会与所并购企业形成产业冲突、文化冲突，可以有效避免中国产业发展不成熟的先天缺陷。相信会很容易为发达国家卖方所接受。中国设立这些基金完成并购交易后，既可以针对单一企业在国内寻找反向整合目标，也可以直接出售给中国上市公司，同时还可以以基金作为整合平台，将并购后的企业进行有效重组整合后，形成产业集群整体落户于中国适宜区域，打造区域性产业集群。

以商用航空产业为例，我从2014年开始，与法国空客集团讨论合作创建中法航空及高端制造平行并购基金。在基金设立过程中，我对商用航空产业有了一定的了解。大家都知道，中国航空服务市场是全世界增长速度最快的市场，法国空客中国区董事长博龙先生告诉我，按这个速度发展下去，中国一定会成为全球最大的航空器生产制造国家。但是，中国的哈尔滨、沈阳、西安、成都、江西等几大航空产业基地主要是生产制造军用航空器的，中国航空产业最大企业中航工业集团主要任务也是发展军用航空器的。中国商用飞机公司诞生时间不长，自主研发的商用飞机C919至今还没完成总装，要形成批量化生产还有很长的路要走。但是，我们看到，A320进来了，A330马上也要进来了，2015年，习总书记又和美国波音公司达成购买350亿美金波音客机的协议，也要到中国建立交付中心，然后再建立总装基地。但是，以A320为例，目前每年可以组装46架飞机供应中国市场，但是中法合作伙伴一直亏损，主要原因是几乎所有零部件在欧洲生产。连一颗铆钉都是从国外采购了运来的，用重庆人的土话说“豆腐搬成了肉价钱”。

为什么没有人来生产铆钉呢？首先，一年就几十架飞机，光生产铆钉供应给空客也会亏损；其次，飞机铆钉也不能想生产就生产，必须要获得铆钉生产的适航证。中国的适航证还没有用，必须有欧洲的适航证才行。中航工业集团旗下企业一定有生产飞机铆钉的企业，但同样不能生产空客的铆钉；最后，空客集团在航空产业链里早已经完成了产业链的市场细分，自己不生产零部件，后来只是投资了部分关键零部件的企业股权，也不控股。所以，空客也不可能直接让给他们配套生产铆钉的公司到中国来生产。一个铆钉是这样，飞机上的成千上万的零部件都是这样。

据我们所知，给空客配套的企业超过一千多家，单给A320配套的企业就有几百家，很多公司都是上百年的企业，分布在英国、法国、德国、西班牙、意大利等国家，有的公司是专门做飞机零部件，有的公司是做多种产品，而飞机零部件只是其中一部分产品，怎么解决这些问题呢，谁来解决这些问题呢？

我们与博龙还有曾经在空客担任多年董事的Guy先生设计了一个独特的“金融在前，产业在后”的模式，就是中法航空及高端制造平行并购基金。这个基金和产业没有任何关系，我们的目的就是在欧洲并购、投资给空客配套的企业，投资和并购是一家一家进行的，但是我们完成投资并购后，就可以按照产业集群的模式到中国落地与中国地方政府结合，而如果没有“金融在前”，你很难想象如何将这些配套带进来。如果操作成功，在国外分布式配置的航空零部件产业就有可能在中国形成航空零部件产业集群，这不仅可以填补中国商用航空零部件的空白，形成航空产业高端装备制造的能力，还可以在“金融在前”的优化配置中，重组这个产业在中国以及在全球的产业链和价值链关系。

整个中国的对外投资和并购，基本没有搞清楚到底谁应该成为最合适的并购主体，到底是产业为主体还是金融为主体，产业到底是什么产业，金融是什么样的金融。

我们的建议非常明确，如果是传统产业，尽量不要以“产业在前”作为并购主体去完成并购交易，“金融在后”来提供服务。而从目前的对外并购来看，几乎都是“产业在前”。如果是新兴产业、高科技产业领域，中国和发达国家距离不是太大，甚至很多方面还比发达国家企业有优势，当然可以“产业在前”。例如，同样是汽车产业，传统汽车领域，我就不主张“产业在前”，而主张“金融在前”；对于新能源汽车领域，尤其是代表第三次工业革命的新能源智能汽车，完全可以由中国互联网公司进行直接并购。对于互联网、移动互联网公司来看，我也同样主张由中国互联网、移动互联网公司直接对国外企业进行并购。原因是：第一，互联网、移动互联网企业创办时间都不是太长，中国企业和外国企业都没有太多的文化积淀来引起冲突；第二，都是新兴行业，中国企业在技术、商业模式、市场方面都不输给外国公司；第三，都是同龄人创办的企业，人员年龄普遍偏小，没有那么复杂的人际关系；第四，互联网、移动互联网公司产业链较短，产业关系不复杂，主要是市场和技术团队之间的整合，没有传统产业那么多分工。

关于“金融在前、产业在后”，我们目前最大的问题是“金融在前”这个“金融”，是中国全球并购中最大的主体缺失。我希望全球第六次并购浪潮是“金融在前”，但是到底是什么样的“金融在前”这个地方所指的金融，当然不是中国目前常规的金融主体，如银行、信托、证券、保险、金融租赁、期货公司这样的金融机构。我们主要有两种表述方式，实际上是用两种交易结构来充当。一种是大力发展中国的全球并购基金，把这类基金的发起作为一项重要的金融政策来支持。既有国家层面的也有地区层面的。地区层面的就应该按照地区特点来设立。例如，山东，就应该发起山东全球医疗健康并购基金；辽宁就应该发起设立装备制造全球并购基金；广东、上海就应该发起设立全球服务业产业并购基金或者全球高端消费品基金等。我们看到，中国在国家和地区层面已经看到这样的结构性空缺和商业机会。国家层面、央企、各地方政府已经开始发起设立各类投资、并购基金，开始通过政府引导资本吸引更多社会资金参与各种基金的设立。包括我在哈尔滨和市长探讨哈尔滨航空产业发展时，我提出在哈尔滨设立航空产业全球平行并购基金的思路，市长只需要半个小时就知道这是哈尔滨最需要的东西。总体来看，目前中国从中央到各地方政府已经觉得发起设立地方引导基金是新一轮招商引资的必要手段，许多地方已经或者即将通过设立母基金的方式，来改革传统招商引资模式。但是，中国创立的各类走向国际的投资基金、并购基金少之又少，完全不能满足市场的需求。甚至很多地方把基金对境外的投资当成负面清单进行限制。因此，目前中国能够参与“全球并购、中国整合”业务中“金融在前”角色的主体严重缺乏。

目前中国已经发起设立了很多只并购基金。但是这些基金完全不能胜任“全球并购、中国整合”的角色。一方面，这些国内的并购基金主要是在国内从事并购业务；另一方面，即使有些基金可以开展全球并购，但是这些基金的融资结构和基金管理结构以及这些基金的投资目的也难以成为真正意义上的海外并购基金。同时，由于中国私募股权基金，尤其是并购基金从LP到GP都非常不成熟，几乎看不到一只符合国际标准的全球并购基金。中国设立的大量并购基金也几乎没有多少符合并购基金标准，它们主要是参与国内上市公司定向增发投资的。而且，中国已经把国际上引进的私募股权基金改造得面目全非了。类似中科招商、九鼎、天堂硅谷这类基金的设立运行模式在国际上是难以找到的。至于在私募股权基金设立结构上出现优先劣后的安排，在发达国家金融市场，这是信托产品，而不是私募股权基金的设立模式。目前国内设立的多只有政府引导的基金一方面有地域限制，这个可以理解，地方政府出引导基金吸引市场资本参与发起设立基金，投资于和地方相关项目可以理解，但是，有许多地方引导基金反而把非常需要到海外投资、并购的需求，作为负面清单，不同意投资于国外项目。我们很多地方没有真正理解投资以及并购的真正概念，总把投资当成消费理解，以为投资给谁就是对谁有恩，有钱投在国内怎么都行，怎么能够轻易把钱投到海外，投给外国人呢？从未思考过投资获得了什么，可以获得回报，可以获得优质资产，可以获得把先进的技术、优良的产品、著名的品牌、精良的管理带来中国的机会。

我在此强烈呼吁中国应该创建多只国家级、地方级的全球并购基金，通过全球并购基金的设立，国家开发银行、中国进出口银行、中国银行、中国工商银行等中国各类政策银行、商业银行再提供并购贷款，就可以形成很强大的并购金融力量，形成“金融在前、产业在后”的资本基础。有大量的全球并购基金，在这些并购基金里组成纯粹的外国人、海归、中国本土投资银行家组合的并购基金管理团队，就可以大大提高中国资本在全球传统产业领域并购的成功率。完成并购交易后，可以很从容地和中国相关产业进行重组、整合，再通过二次并购出售给中国的大型企业或者上市公司。这种并购模式一定要成为中国未来“全球并购、中国整合”的主流模式。目前在海外大举进行并购的中国机构中，只有复星一家企业在这样做。复星集团在2005年完成在香港上市后，就开启了他们国际化并购投资的历程。他们的投资和并购几乎完全是“金融在前”的模式，他们实际上就是扮演着金融投资者的角色。比较遗憾的是，这些年来一直没有看到他们在整合上下了什么功夫，没有看到“金融在前”之后的产业在哪里。好在复星集团终于认识到这个问题，在郭广昌结束协助调查，回到公司参加的集团年会上，郭广昌的主题演讲核心就是“整合”二字，将集团这些年对外投资、并购的资产通过整合来创造、实现价值。

万达集团的对外投资并购开始有些意思了，实际上他们是在通过全球并购来完成集团的产业转型。他们将地产领域赚来的钱和现金流作为战略投资者投资于全球传统产业的整合上，同样有些“金融在前”的味道。只不过他们还在偏重产业，还没进入金融的圈子。万达的海外投资、并购还是主要集中于他们集团主营业务房地产行业以及相关行业之上。个人认为，万达在全球并购这个领域里，在视野上应该更开阔，走得可以更远。

如果中国没有设立起来数百亿、上千亿美金级的全球并购基金，中国的全球并购不能走向成熟。我一直在试图发现可以真正理解“全球并购、中国整合”全貌的有能力发起设立基金的中国平台，至今没有结果。最近中国最引人注目的就是在2015年底推出来的湖北省在引导基金方面的一个大手笔——“长江基金”，这是迄今为止出现的最大规模的产业投资基金。湖北省政府一次性投资400亿元人民币，分别通过国内出资人按1∶5的比例，放大到2000亿元人民币，再通过投资撬动10000亿元投资规模。但是遗憾的是，这么大规模的基金设立，完全没有考虑到产业国际化、经济全球化和这个基金的关系。因而巨大的基金规模没有形成更高的立意和开阔的视野。

为什么中国没有诞生几个具有国际化视野和国际化水准的全球并购基金呢？原因有几点：第一是对投资、并购海外企业和资产缺乏理解和认识，中国有经验的基金管理人几乎都没有参与过海外投资和并购；第二是有投资能力的机构和个人也没有海外投资并购的经历，国有企业又缺乏对海外投资并购的机制；第三是中国没有这类基金的真正LP。中国最近十年来设立的私募股权基金在全球方位内一定是第一规模，但是中国设立的这些基金的LP，包括母基金的LP，有一部分不是来自合格机构投资人。许多资金来自银行存款，通过信托计划、证券公司资金管理计划流入私募股权基金市场，很少有真正意义上可以超过5年存续期的。你要设立“全球并购、中国整合”这样的战略性国际并购基金，LP最好的存续期限是“8+2”，但这在中国几乎不可能。如果按照标准意义的“全球并购、中国整合”来设立基金，并购、投资、整合、退出就要安排两年投资、并购期，三年重组、整合期，三年价值提升、创造期和两年的退出期。中国什么时候能够成功地设立这样的全球并购基金，中国的金融资本市场什么时候才算是真正成长起来。如果中国能设立这样的基金，以今天的中国与全球产业、市场的关系，我敢说，这只基金的投资回报率一定会超过全球任何一只基金的年化收益率。遗憾的是，也许我在十年内都看不到！

对于“金融在前、产业在后”，目前在严重缺乏合格的资本金融平台的情况下，有没有变通办法呢？我们认为还是有的，中国已经有了成功的案例。

这两个案例一个是斯太尔，一个是德奥通航。斯太尔是奥地利的一家百年老店，是全球柴油发动机的鼻祖。国内的一帮朋友听说斯太尔可以出售100%股权，都非常兴奋，都说一定要想办法把它买到中国来。刚开始他们以为中国发动机尤其是柴油发动机制造企业都有兴趣参与并购，但是他们几乎把中国的同行都谈遍了也没得到响应。因为这个行业在中国几乎都是国有企业，很难参与海外并购。实在没有知音的情况下，他们通过天堂硅谷提供杠杆完成了这笔交易，从“产业在前”改变为“金融在前”。完成交易的同时，上市公司博盈投资再次扮演了“金融在前”的角色，让前期投资并购的天堂硅谷实现了退出，再由博盈投资按照斯太尔柴油发动机在中国与欧洲以及全世界产业链和价值链的规律，在中国找到不同部件生产制造企业，形成博盈投资这个金融资本平台在最上面，中间是奥地利的斯太尔，最下面是中国国内的柴油机零部件制造企业，这么一个“三明治”结构。博盈投资只是资本金融平台，与斯太尔构不成产业与文化冲突，同时，斯太尔有悠久的研发制造柴油发动机的知识产权、技术、经验、窍门，他们作为师傅可以给中国带来技术、质量、品质、采购、市场渠道，中国企业成为斯太尔的“儿子”，斯太尔成为博盈投资的“儿子”，中国企业就成了中国金融资本博盈投资的“孙子”。

作为中国“全球并购、中国整合”的第一个典型案例，也是“金融在前、产业在后”的第一次尝试，博盈投资（现已经改名为斯太尔）有许多值得思考和总结的东西，但是这个案例对于中国探讨“全球并购、中国整合”的意义远远超出了这个案例本身，未来它一定会成为一个里程碑式经典案例。这个案例，在中国并购史、金融史以及经济史上都应该拥有独特的地位。

德奥通航这个上市公司与“金融在前、产业在后”的模型有着异曲同工的地方。德奥通航的前身是广东佛山的一家小家电生产上市公司，叫“伊立浦”。这个上市公司同样扮演了一个金融资本平台的角色，逐渐通过投资、增发并购了德国、俄罗斯两个共轴双旋翼直升机平台，通过一系列研发、改造，很快生产出共轴双旋翼无人机和有人机，通过全球并购，获得了中国在这个机型领域的独特优势，通过并购填补了中国市场空白。而此前，我的朋友们也是拿着这个技术和机型找了多个企业和地方政府，都没有办法使其落地，最后靠“金融在前、产业在后”的模型获得成功。

但是，我在2014年经历了一个让我啼笑皆非的事情。2014年5月，一个代理法国企业出售给中国的一位投资银行朋友给我推荐了一个法国项目，诞生于1889年，至今一百多年历史的顶级食品企业，这个企业可以称之为世界奢侈食品品牌的代表。我第一次听后为之一震，但是他们不是要出售，而是想引进中国投资人开辟中国市场。经过几轮沟通，我签了保密协议，拿到初步资料。我第一感觉告诉我，这就是“全球并购、中国整合”最经典的标的，一定要想方设法拿下来作为一个经典案例。(www.daowen.com)

首先，这是一个有故事、有影响力的项目。这个公司创办时间悠久，是法国高端食品的第一品牌，在法国，上至总统下至百姓家喻户晓。从创办之日起，公司的法国总部就建在有名的巴黎市中心玛格莲娜广场。

其次，法国在欧洲、在全球都是著名的美食国度，法国大餐享誉全球，那么这个品牌既然是法国食品第一品牌不可能没有市场。

最后，法国公司作为一个高端食品品牌，经营着一万五千多种产品，这样的品牌管理能力在全球也是非常罕见，以中国食品行业的经营水平，再有若干年也不可能企及。

所以，我认为如果这个公司被中国并购，一定是一件非同寻常的事情。

2014年9月底，我终于有机会在巴黎见到这个公司的委托投资银行罗斯柴尔德银行，同时也有机会到著名的玛格莲娜广场现场考察一番。

正好在不久前，国内某家同行业上市公司主要股东和高管诚恳地邀请我就上市公司发展战略和对外投资做过简短的演讲，他们真诚而敬业，我认为这个上市公司是法国公司的合适整合方。我不认为中国这间上市公司有能力并购、整合得了法国企业。我希望我们的战略并购和整合思路可以被中国企业所理解和接受。

我还在半夜就把这个信息通知了国内这个上市公司，想试探一下他们对这个公司的反应。

这个上市公司总裁在微信中回复我：这可是我们的偶像啊！后来我才知道，这个公司总经理为此彻夜难眠。因为他认为突然有机会娶到一位法国公主，而自己，仅仅是刚刚吃饱饭的中国穷小子。目前的客观情况是，法国公主已经开始家道中落，而中国穷小子则有机会飞黄腾达。

在罗斯柴尔德，那位身形瘦削、面无表情的合伙人完全不可能去理解“全球并购、中国整合”的商业逻辑，我试图给他讲明白我们独特的商业模式，这个家伙基本上是彻头彻尾继承了老罗斯柴尔德家族那种刻意、呆板的做事风格，他只是按照欧洲卖公司的铁定程序，在他这个环节他该干啥就干啥。

还好，我算是对付过来了，和欧洲式投资银行家打交道既要满足他们百年来千锤百炼的老道经验和一丝不苟，但同样，你还得装成是和他在一个频道上进行交流、推进项目的，同时，你还要学会怎么用中国式投资银行家那种灵活、变幻的手法把事情办成功。如果说过去更多是对他们存在敬仰、羡慕，那现在仅仅觉得他们就是贴上标签的套中人而已。我不认为他们今天是还在创造价值的一群人，最多就是整个欧洲居高不下的社会成本而已。

2014年底，在大家的共同努力下，这个法国公司的大股东杜高先生在罗斯柴尔德投资银行家的陪同下来到中国，据说是这次来亚洲要见三至四个投资人，我们是其中之一。这都是欧式投资银行的老套路，摆摆谱，吓唬你一下。

人家来了，我不能开空头支票。因为他们一定要见到未来真正的实际控制人。来之前，我们已经和中国这家上市公司进行了多轮交流，希望尝试“金融在前”的理念。首先我一定要告诉中国上市公司的董事长，最好不要把自己当成是一个经营实体的上市公司，让自己成为战略投资者，把自己放在投资者的角色和自己经营的实体企业这个企业家的角色分开。如果他能接受，真把自己当成战略投资人，他实际就可以把自己理解为金融资本平台，而把他过去经营的企业理解为自己对外投资的一个实体企业。有这种理解能力的中国企业家，上市公司里占不到10%。就连中国国资委都不懂，更不可能过多要求民营企业而且是家族企业。因为中国国资委老是要求央企去整体上市，非得把战略投资与实体经营混为一谈。就像几年前，我们去说服中国黄金集团把非黄金资产拿来借壳上市，结果董事长说，国资委要他们整体上市。中国黄金要是把铁矿、铜矿等多金属矿拿来整体上市怎么还能叫中国黄金呢？变成中国有色了，怎么还能按黄金企业进行估值呢？

这家公司的董事长既不正面回复我，也不反对，主要是想通过见面交流，把他们对法国公司的很多经营困惑搞清楚。签过保密协议，也无可厚非，我们也同意见面，不然，罗斯柴尔德也不会安排和大家见面。见面之前，我问中国董事长是什么感觉。他认为比较惶恐，一方面觉得是一个很好的机会，但也很担心法国企业的经营成果，害怕被对方在财务上拖进无底洞。

半天时间交流下来，大家都很满意。中方弄清楚了对对方的许多疑惑，对方也觉得中国这个公司对行业很熟悉，希望大家加快进度。

但是问题来了，中国这个公司迟迟不和我们签约，对于是否合作不置可否。既不说做，也不说不做。而实际上，他们开始绕开我们，不直接出面，而是选择了中国一家证券公司直接去海外和罗斯柴尔德以及法国公司谈判。本来我希望中国上市公司成为理想中的战略投资人，能够在商业逻辑上配合我们的“金融在前、产业在后”的整合技术，这对中国公司的整合风险是一个极大的爱护和规避，而且，我们也不是在挣你上市公司的钱，我们也没收取一分钱的财务顾问费，我们的交易结构就是上市公司加并购基金模式对法国公司进行并购。我们遭遇了中国企业的翻墙行为。中国资本市场的这种不诚信非常普遍。但是我相信，一个公司如果以这样的商业行为在市场上生存、发展，道路不会久远。要让中国的上市公司成为合格的战略投资人还是非常有难度的，就像中国难以找到合格的担任LP角色的投资人一样艰难。

我相信，这是“全球并购、中国整合”这一世界大势的最大障碍和最大难点，也是我的最大困惑，我真的不知道中国有多少家上市公司具备成为战略投资者的水平，如果五年之内达不到30%，中国就基本不可能抓住这一千年商机了。

同样类似的案例发生在中国的日用消费品领域。这个领域实际上已经是警钟长鸣了。中国的日用快速消费品在全球产业链和价值链上已经非常被动了，中国在这个领域的高速增长时期没有利用增长的机会，利用资本市场战略，重构全球高端快速消费品产业结构，导致中国市场上几乎所有的高端快速消费品都是外国品牌，国产品牌质量再好价格也达不到外国品牌价格的一半，中国这类产品也是中国制造中量最大的产品，但是都是外国品牌，中国品牌销售不佳。

在佛山，我专门考察过佛山的内衣产业链，中国内衣大约有三个产业集群，最高端的在深圳，中端的在佛山，低端的在浙江。同样的中国制造，在中国市场上，外国品牌就比中国品牌贵很多，中国品牌价格再低也不易销售。即使这样，佛山制造商成本越来越高，销售越来越低，产业难以为继，不知道路在何方。上市公司浪莎袜业是我亲临考察的家族企业，他们是全球最大的袜子生产企业，获得过很多荣誉。但是，浪莎品牌只能在中国销售，出口可以卖1美金一双的产品，在中国只能卖1元人民币。浪莎即使是全球最大，也只是给全球品牌的最大打工者。几乎全世界所有著名的袜子品牌都在浪莎生产。我和他们多次交流，希望通过“全球并购、中国整合”来扭转浪莎以及整个中国高端快速消费品的被动局面。当我们花了很多工夫找来可以并购的标的的时候，他们上市公司停牌了，他们要往上市公司注入互联网金融资产。啼笑皆非！

如果我仅仅做一个商人，我每年可以轻轻松松完成许多全球并购项目，但是，我觉得这是在伤害中国企业，伤害中国经济，其实也是在伤害外国企业。这一点我已经深有感触。德国本土最大的会计师事务所富高集团，有位华人会计师姚元凯先生得知我在中国形成了一整套与众不同的全球并购模式后，专程来中国和我交流。他这些年在德国接触了很多从中国到德国去并购的企业家，他说中国企业在德国并购的形象非常糟糕，他对我们“全球并购、中国整合”的并购模式有些好奇，想一听究竟。我将我们的思路介绍给他后，他深深地认同我们的方法，认为我们的思路才是对的，如果没有正确的方法，未来会有很多障碍，没有外国公司愿意把好企业卖给中国。他说他的老板一定会喜欢我们的商业模式，他一定会让老板来中国和我交流探讨合作。果然没过多久，他的老板就专程来到北京和我们交流，目前，他们给我们推荐的第一个项目已经进入流程。

“金融在前、产业在后”是规避中国企业逆向并购发达国家企业最好的方法，但是，看似简单的几个字，做起来却没有那么容易。

“产业在后”在这里主要是指我们设计的“全球并购、中国整合”这种商业模式的整合方法，在本书有关章节会在“中国整合”内容里去介绍。但是我们并不反对中国企业直接对国外企业进行并购。不管是国有企业还是民营企业，如果对国外并购有很深刻的认识，在并购之前能够形成很好的整合方案，找到相互之间的整合协同性，我们同样非常鼓励。