这个时期，全球化趋势势不可当。产业链、价值链在全球范围不断重构，完成了中国加工到中国制造的里程碑似的变革。在机械、机电、装备制造领域，中国逐渐由产业链的上游加工向下游延伸，逐渐从价值链的低端往高端发展。产品由于具有价格优势，对全球冲击很大。许多制造业领域的核心技术也被中国所掌握，在全球市场形成了巨大的成本优势、价格优势。发达国家制造业受到中国制造的强烈冲击，产能逐渐下降，市场逐渐萎缩，企业亏损、破产非常频繁。在意大利，许多服装、皮革、鞋帽生产企业纷纷破产，上百年的古老品牌、百年老店也难以为继。中国的许多产品价格是发达国家同类产品价格的几分之一。以电子元器件为例，我曾考察过湖南艾华集团，这个企业几乎是中国最大的电解电容器生产企业，每年可以生产几十亿只产品，也大规模出口，后来成为上市公司。但是在国际市场上，日本的3家企业几乎占据了50%以上的市场空间，日本产品价格是中国产品的几倍，但是日本的三家公司却年年亏损，股票价格一再下跌，低于净资产。很快，贸易摩擦开始频繁出现，主要摩擦就是中国产品在世界各地遭遇抵制，反倾销、知识产权纠纷成为最大障碍。

但是，整个制造业，尤其是高端制造的核心技术与知识产权还是被发达国家掌握，像德国的著名动力制造企业MAN，拥有世界最多的柴油发动机制造专利，他们的专利技术分别授权给中国、日本、美国等国家的柴油发电机制造企业。很多材料技术掌握在日本手上，他们长期保守着自己的技术秘密。碳纤维材料就是典型。日本拥有世界上最好的碳纤维生产制造技术和工艺，保持着这个领域在世界上最大的优势，谁都知道碳纤维是第三次工业革命最重要的材料之一，中国这些年一直都在投入巨资研发碳纤维技术，但是多年来只能小批量生产400以下的低标号产品。

工业领域如此，消费品领域同样非常不乐观。消费品和工业产品比较，工业产品的核心竞争力主要是技术、知识产权、工艺、质量、性价比，而消费品最重要的核心竞争力是品质、品牌与渠道。中国在加入WTO后的这15年，国外的各种消费品由于关税的降低，大规模涌入。在汽车、消费电子、食品、服装、化妆品、家居用品以及各类奢侈品等领域，国外产品和企业保持着优势，中国成为全球最大的消费市场。后来，由于中国加工上升到中国制造，几乎所有高端消费品都可以在中国生产出来，但是，代表核心价值的品牌、设计、国际销售渠道仍然牢牢掌控在外资手上。原材料、生产加工、消费市场都在中国，但是品牌、设计、资本、利润都不在中国人手上。

资本主义剩余价值已经不是体现在生产企业内部，而是表现为产品和产业全球化分工过程中国家与国家、地区与地区之间，只是产品更加分散、市场更加宏大，资本更加集中。

这个时期中国经济“走出去”还是主要停留在产品和技术、产业要素的贸易这些方面。贸易总量增加非常快，主要是产业的全球化分工导致很多产业要素要在全球范围内流动。比如，生产一辆汽车，大量的铁矿石要从澳洲、巴西等地运到中国，炼钢以后再把钢材运到世界各地汽车零件工厂，生产制造完成后，再运送到世界各地部件厂商，最后运到整车制造厂。中国就扮演了世界工厂的角色，看起来热闹，进出口贸易、港口建设、物流产业、造船工业都很不错，但是真正赚到中国手上的钱却并不多。

以摩托车为例，中国从20世纪80年代开始引进摩托车制造技术。重庆的军工企业嘉陵机器厂和建设机床厂率先开始组装日本的本田和雅马哈摩托车。后来嘉陵集团的摩托车几乎占据了中国整个摩托车市场的半壁江山。但是，他们的特点主要就是组装，所有零部件都从日本进口，然后逐渐提高国产化率。90年代初，重庆在嘉陵、建设两个摩托车组装企业的带动下，开始逐渐国产化，一些简单摩托车配件逐渐由个体企业、乡镇企业生产、加工，民营企业依靠自己灵活的市场机制，很快形成了各种摩托车配件产业集群，被称之为“重庆摩帮”。随后，力帆、宗申、隆鑫三大企业脱颖而出，显示出比国有企业更加市场化的机制，不仅成为“重庆摩帮”的佼佼者，还把嘉陵、建设这两个品牌挤出了市场。2000年之后，三大摩帮基本上成了中国摩托车从整车到零部件的代名词。但是，10年之后，摩托车行业竞争十分激烈，几乎所有中国摩托车企业都要追求规模，都在大众产品层次上恶性竞争，许多城市基本上不允许摩托车上牌，市场严重萎缩，三大摩帮没有从更加高端产品去保持自己的产品优势，也没有试图在全球范围对摩托车行业进行并购整合。重庆的摩帮纷纷转型，隆鑫集团重点发展摩托车发动机的同时，进入房地产、矿业、投资、金融多元化领域；宗申集团也往动力制造领域发展，也投资于非摩托车行业；力帆集团则把主要力量转型到了汽车领域，把小型的中低端汽车卖到世界各地。从零到世界上最大的摩托车生产制造国家，经历周而复始之后，我发现，整个欧洲，几乎看不到一辆中国生产制造的摩托车产品和中国的摩托车品牌。而在欧洲，摩托车消费和生产制造仍然保持着他们的生产、消费方式。中国在经历大起大落之后，并没有占据这个行业在全世界的领导地位。也许有一天，中国会重新成为西方摩托车品牌的最大市场，而那个时候，也许中国已经没有什么企业在生产摩托车了。

我们从“引进来”到“走出去”，一个轮回过后，没有真正把一个踏踏实实的产业沉淀下来。

这个阶段“走出去”非常活跃，但是“走出去”最多的除了去海外并购资源类企业之外，产业并购、战略并购非常罕见。

我们看国企“走出去”。国有企业本质上是没有“走出去”动机的，国企领导“走出去”不是产业逻辑的冲动，而是领导的行政命令。即使“走出去”，也是以引进技术、引进资金这些老套手段为主。

英国罗孚汽车（ROVER），这个曾经代表第一次工业革命发源地英国最辉煌的帝王级汽车品牌怎样被肢解，就是说明我们在这个阶段“走出去”的代表作。

罗孚破产后被会计师事务所托管，当年的上海汽车去买了罗孚公司，在中国生产出来国产品牌“荣威”，这些年“荣威”也没看出威风来。后来南京汽车集团去买了罗孚的资产，派了很多工人到英国去把整个工厂给拆掉了，据说英国人很惊讶中国工人的拆迁速度。光是汽车机器人就装了多少个集装箱，很便宜买来的东西。但是罗孚的知识产权却在宝马集团。

没有买公司，就没有买来企业的管理、企业的文化、企业的品牌、企业的历史以及企业的灵魂。虽然后来上汽也合并了南汽，罗孚的资产和品牌走到一起了，但是，罗孚却再也没有昔日的荣耀与辉煌。

这样的“走出去”还是低水平的。

这期间民营资本“走出去”非常活跃，但是除了少数比较大的企业外，效果非常不好。

这期间民营企业走出去的几种主要形式是：

投资办厂开发国际市场；

海外并购海外生产，海外销售；

引进技术，模仿技术；

购买破产企业资产，拆卸回来生产中国产品；

模仿产品设计；(www.daowen.com)

购买产品回来拆解仿造；

承债式收购，把工厂搬走，员工开除，等等。

掠夺式并购、征服式并购是中国民营企业这个阶段在海外，主要是欧洲和北美留下的主要印象。尤其在加工业领域，意大利、法国、西班牙这些传统产业非常有优势的国家，有很多百年老企业纷纷破产倒闭，他们多年传承的设计、工艺、存量设计样板都随着中国制造的低廉成本而消失。工业化、标准化、批量化、低成本制造让欧洲那些经典的手工技艺渐渐消失。几乎中国所有高端消费品制造都是国外品牌，几乎中国所有出口的高端消费品也都是外国品牌；由中国制造，中国品牌能卖到世界各地成为世界第一规模和世界第一品牌的消费品极其罕见。这些年我只看到一个产品，就是斯诺克台球桌。

来自中国北京南郊大兴区的星牌集团成立已经快三十年了。从个体户起家，手工生产台球桌，大兴农民甘家四兄弟近三十年来在大哥甘连舫的带领下因陋就简，兢兢业业手工生产星牌台球桌，非常注重质量、选料以及品牌的经营，把产品做到极致。不仅品质好，产量也逐渐上来了，成为全球最大的斯诺克台球桌制造商，如今世界主要斯诺克比赛都由星牌提供赞助。星牌的历史和中国很多中小型企业一样，都是从最简单的产品模仿起家的。1987年他们开始创业的时候，正赶上台球这个西方高雅的贵族娱乐项目进入中国。整个中国大江南北到处都是台球桌，使西方这个贵族项目到中国成了平民项目，球台摆在大街小巷，一个老大妈守在球台前，计时收费。台球的普及催生了中国台球桌生产行业，开始都是进口，后来中国开始仿制，但是随着大众消费的变化，流行的台球不流行了，回到少数消费人群的时候，很多生产台球桌的企业纷纷破产，而早早看到这个趋势的星牌集团，已经瞄向了高端市场，渐渐达到国际斯诺克使用标准，以价格低、质量好、同时拥有中国市场的绝对领先地位，使这么一个小众品牌成为世界第一品牌。同时，近三十年来，多少次建议让他们做大做强，融资上市，他们也不为所动，始终兢兢业业做好产品，捍卫着世界第一品牌的领导地位。但是偌大的中国，怎么就没有几个星牌集团呢？

作为全球经济总量第二名的国家，这个位置曾经是日本的。但是，当日本在这个位置的时候，日本的消费电子曾经雄霸全球；日本的丰田汽车全球第一；日本的装备制造产品可以卖到全世界；日本材料行业、半导体、建筑施工和管理都有世界一流技术和企业。所以，从中国加工到中国制造，仅仅是一个相对初级的阶段，只有什么时候进入到中国创造阶段，中国才可能真正完成工业化，走完第二次工业革命道路。如果要达到这个阶段，其主要标志必须是：中国从资本到技术到产品在所有工业产品领域必须与日本、北美、欧洲三大区域在国际市场上做到四分天下才算达标。也就是说，从装备制造来说，中国出口的产品应该是拥有中国自主知识产权或者中国资本控制的外国企业自主知识产权；中国出口的高端消费品不仅是中国生产、加工、制造，而且应该是中国品牌或者中国资本控股的世界著名品牌。只有这样，才能称之为“走出去”。

当然，我们已经清楚地看到了中国“走出去”的巨大商机。这些商机在哪里呢？

其实，不论是当年的德隆系海外并购，还是后来我们对海外并购的探索，我们都在酝酿一个巨大的命题，就是中国迎来了一次史无前例的“全球并购、中国整合”的千年商机。

产生这种思想的根源大量来自我的直观认识、参与和体验。

1993年第一次去欧洲，和当年的老板范日旭在伦敦去并购上市公司的时候，就已经直观地认识到，伦敦已经建设完成了，不可能再有大规模的建设机会了。这里已经是一个享受的地方，已经没有创造、创新的活力，泛滥的足球流氓让人感觉大量的年轻人也无所事事。虽然有些片面，但是感觉到西方这种体制，已经缺少了经济的活力。

第二次是1999年，我和当时的辽宁足球俱乐部一行去考察欧洲足球联赛机制和市场化运作方法，感觉整个欧洲和1993年第一次去的时候比没有任何变化。其实，就是到了2014年整整15年过后，再到伦敦，除了修建了世界最贵的公寓——海德公园1号这样很少的房地产之外，还是没有什么变化。那些建筑、那些街道、那些英伦绅士的服装鞋帽，一切都依然如故。没有变化就意味着没有投资、没有收入、没有消费，同样也就没有增长。几百年积累的老本总有吃光的时候。

2001年进入德隆时，我虽然没有直接参与德隆的海外并购，但是在和唐万新的多次交往过程中，清楚地知道了德隆在海外并购战略中的思路与整合逻辑，尤其是多次听到唐万新讲述他在2000年如何指挥并购美国莫瑞公司，并购的交易过程、完成交易之后的整合思路，也多次听他介绍德隆如何通过几年的潜心打造，形成中国第一个战略投资公司，建立战略投资管理体系的事情，明白了“全球并购、中国整合”的商业模式。

2006年，我和几位德隆同事创办的PWG公司，采用流水线作业的方式，把美国多家企业并购整合流程又进行了多次模拟，设计了不同的行业、不同的企业并购整合、退出模型。由于那个时候德隆已经不复存在，我们也没有资金来完成并购交易，国内的市场环境还不具备全球并购的条件，虽然没有完成一个交易，但是我们所做的每一个交易模型都支持我们的商业模式，都有可能给我们带来巨大的收益。同时，让我们感受到一个可能是长期存在的滚滚而来的浪潮。

2011年，我和德隆同事开始研究并购德国共轴双旋翼直升机整合落地中国的方法，在为直升机配置发动机的时候，发掘出来奥地利斯太尔柴油发动机这个百年品牌，再次对这个项目进行研究后，我第一次和一个朋友谈到能否设立一个国际并购基金时，在募集说明书里提出“全球并购、中国整合”口号，后来以此作为商业模式，试图与上海国际集团合作，创办“上海国际全球并购基金”，可惜，糟糕的国有体制以及合作伙伴选择的不恰当，很快放弃。

2012年，中国证监会批准上市公司博盈投资采用定向增发的方式并购奥地利斯太尔发动机，这个项目成为中国证券市场第一个完全符合“全球并购、中国整合”模式的里程碑项目。

我认为，这个项目的成功意义非凡，不管未来斯太尔并购整合的结果如何，但斯太尔的成功将开创中国产业结构调整的一个独特创新模式。通过海外并购，将中国转型升级，调整产业结构，实现工业化所需要的，而我国又不具备这个企业和产业水平的目标公司买过来，和中国相关企业进行重组和整合，再通过资本市场不断获得融资空间的同时，形成中国强大的产业体系。通过对这个项目的深刻分析和总结，如果能够在大前提符合的情况下，在商业逻辑不被错乱的情况下，规模化地按照博盈投资并购斯太尔这个商业模式开展下去，中国必将掀起全球第六次并购浪潮。虽然博盈投资并购斯太尔仅仅是一个个案，但是它诠释了一个巨大的历史性商业逻辑。不论从并购目标，还是并购资金，以及整合方式、退出方式来看，符合所有参与方的利益，也符合并购标的所在国家、所属产业、原有股东、企业管理团队等所有机构和个人的愿望和选择。而且这将成为中国完成工业革命最独特的方式。

博盈投资并购斯太尔项目虽然不由我主导，但是我深刻明白这个项目的作用、价值和重大的意义。这个项目应该载入中国并购史册，载入中国金融史册，载入中国经济发展的史册。

在斯太尔项目的鼓舞下，2013年我直接主导了世界镁合金压铸行业龙头企业的并购，对“全球并购、中国整合”有了更加深刻的认识和分析。从2012年底到2013年5月到加拿大渥太华完成并购协议的签署，我体验了并购世界一流企业的全过程。同时，我把这些年的观察、积累、思考整理成一系列的方法和方案，试图发掘出“全球并购、中国整合”的最佳路径与方法。

我认为，我找到了一套非常系统的实现“全球并购、中国整合”的科学方法。这些方法为中国所独创，是世界并购史上、世界金融史上前所未有的方法。随着中国掀起的全球第六次并购浪潮的滚滚而来，我认为，一个伟大时代来临了！