销售运营管理作为企业运营的重要职能，在跨国企业的运作中发挥着重要作用，但在国内，无论是在企业的管理实践中，还是在理论研究上，都还很少见。笔者认为可能有以下几个原因。

1.运营管理的主线“市场目标—策略制定—行为（任务）—绩效—激励”涉及企业最核心的业务机密，是企业管理的精髓，这也使得很多先进企业有意无意地隐藏这项管理实践，影响了这项管理技术的传承和传播。

2.传统观念的运营管理或现存的运营管理研究，主要集中于生产领域，绝大多数的运营管理方面的教科书，研究的都是工厂、服务、生产的组织和管理；而我们现在介绍的运营管理实践，实际上是“市场”的运营，研究的是如何组织各项资源，以最富有效率的方式开发市场、达成市场目标。在跨国企业实践中，为了将此职能和传统观念的“运营管理”区别开来，往往称为“销售运营管理”或“销售与市场运营管理”。笔者认为，企业的运营理应围绕着市场、销售，然后以市场、销售带动职能、生产和供应链的运营，销售、市场更需要“运营管理”，这才是真正打通企业横向价值链，真正市场、销售导向，这才是企业运营管理被忽视的研究重点所在。(www.daowen.com)

3.中国大部分企业组织结构形式较为原始，大多数企业仍然处于简单的职能组织结构，还没有走到把职能部门组织起来，统一于市场竞争的高度。众所皆知，职能组织的弊端是各个职能部门各自为政，无法统一于企业争夺市场的需要、不利于企业形成整体的策略安排，甚至形成了“局部最优”大于“整体最优”的有害于企业利益最大化的部门本位主义。最典型的例子，IT部门和销售部门，企业考核IT部门，往往用的是成本、项目时间，因此IT部门做事时往往是怎么简单怎么来、怎么省事怎么来、怎么快怎么来，交付的系统完全不顾业务追求的快速、便捷和灵活，但由于IT的专业性，业务人员往往无法识别其中的玄机。笔者负责过的一个项目，IT人员为了图编程简单，去掉了客户选择的搜索功能，于是业务人员在填写销售单时，需要靠肉眼从数以千计的客户列表中寻找客户名称，想象一下一个一千多行的Excel表，每行10～20个文字，填写表单时需要靠肉眼找出其中几个文字。IT人员把设计方案给我时（我当时在销售运营部担任此项目的项目经理，代表销售部门负责此项目的需求、设计、验收和培训等事宜），我说：“我不能让你通过，因为我背后是数千名销售人员，每个销售人员为干这件事，每天白白多花十几分钟，这对企业是多大的效率损失，这个责任我不敢负。”IT给我说：“为了做这个功能，需要多花多少人多少天，可能导致项目延期。”我说项目延期的责任我可以负，但我决不允许交付的是一个没有效率的东西。在这个例子中，IT只关心按时完成自己的任务，而销售部门缺乏相应的专业知识去揪出IT应用中的这种陷阱，有了既懂业务又懂流程又懂IT的销售运营职能，就较好地确保IT应用服务于业务的需要。500强企业较早意识到类似弊端，因此设置了销售运营管理职能、COO等角色等来优化原始的职能结构，确保各个职能部门服务于市场目标。运营管理职能的诞生是对简单的职能组织结构的改善。

时下销售运营管理的一个重要趋势是和战略的融合。战略概念在过去的很长时间里被炒作得很热，很多企业纷纷成立战略部门，然而这一部门在现实企业中却运作得不好，非但没有发挥预想的功效，还常常被边缘化。笔者认为这种现象的重要原因是企业很多战略部门对企业实际情况把握不足，拿出来的战略方案往往脱离实际，不具备可行性。我认为战略和运营不可脱离，很多企业的战略职能的弱点就在于脱离了业务实际后，做虚做空了。事实上，战略的三个环节（战略分析—战略制定—战略执行）和运营都是息息相关、紧密联系的，战略—运营—执行应三位一体，战略在于发掘市场机会，而运营则在于围绕市场机会进行资源配置和执行落地（年度运营规划及季度、月度执行，动态修正、改善）。因此，运营管理部门的一个趋势，就是与战略部门整合，在第12章“销售运营管理的组织结构支持”就是这个趋势的体现。