前面介绍了许多关于运营管理的职能，那么这项职能在企业中是如何组织的？是由什么样的人来完成的？如果企业要建设这项职能，该如何建设？

不同的企业会有所不同，我们举两个例子来介绍典型销售运营管理部门的组织结构——GE某事业部的战略运营部门和瑞士制药巨头罗氏在中国的销售运营部。

1.GE某事业部的销售运营部

图12-1是GE某个事业部的“战略运营部”的组织结构图。该部门共有24人，一名部门负责人，1名助理，以及各个分职能团队。

图12-1　GE某事业部的销售运营部

（1）市场智能团队（Market Intelligence）：4人，主要负责外部市场研究和分析工作，为企业制定业务目标提供依据。

（2）产品线战略团队（Strategy P&L，P&L：Profit and Loss，产品线的意思）：4人，主要负责为各产品线制定销售战略。

（3）销售绩效团队（Commercial Excellence）：8人，主要负责客户数据管理和研究、策略制定、业务分析、销售激励、系统管理、流程优化等功能。

（4）组织发展团队（Organization Development）：4人，主要负责组织结构的设计和发展，包括销售队伍规模和结构。

（5）项目管理团队（Program Office）：2人，主要负责一些特定项目，如客户关系管理系统（CRM）建设项目、跨事业部合作项目等。(www.daowen.com)

2.罗氏（中国）的销售运营部

罗氏是瑞士医药巨头，全球医药行业排名前5，2017年财富500强排名173位。罗氏在中国有六七千人的销售队伍，图12-2是罗氏（中国）的“销售运营部”，他们称为战略规划与运营优化部（Strategic Planning And Commercial Excellence，SPACE）。这个部门的使命是：致力于帮助公司发掘业务机会，通过策略、系统、工具、优化来实现业务的飞速进步与不断超越。2015年，这个部门的总人数就超过了100人，细分为5个功能。

图12-2　罗氏（中国）战略规划与运营优化部

（1）销售绩效管理部门（Sales Force Effectiveness，SFE）：通过提供有效的市场信息和见解、有效的销售力平台和机制，激励销售人员提升绩效。其工作职责主要包括销售力量部署、激励机制的设计和性能评价以及客户关系管理的培训和支持。

（2）战略规划部门（Commercial Leadership Committee，CLC）：提供决策支持并预测行业发展趋势；为BU提供各项市场分析，掌握竞争对手动态，早期发现潜在问题；与KA团队共同建立跨部门区域沟通平台，让销售队伍得到总部及地区功能部门的更多协助；为罗氏（中国）新产品及已上市产品的适应症延展提供竞争潜力评估、销售预测和商业洞察。

（3）业务培训和发展部（Commercial Training）：为BU医药信息顾问及市场人员、管理团队及业务部门提供专业/管理培训、能力测评和增值外部客户培训及专业化提升项目。

（4）项目管理组（Project Management）：负责协助公司所有部门KPI的制定，确保其与公司的整体战略方向保持一致；支持战略规划部门进行公司重要决策的前期讨论与后期执行；对公司层面或者跨部门合作的重点项目进行管理。

（5）电子市场营销组（E-marketing）：负责制定公司短期和长期电子营销策略，以及数据处理的流程与指南，宣传E-Marketing的最佳方法，与关键利益相关者协调与合作，实施重点营销项目，整合不同的系统使市场与营销的合作更加紧密。

与GE某事业部的销售运营部相比，罗氏（中国）将与业务相关的培训划到了销售运营部，此外还增设了电子营销小组，反映了近年销售运营部门自身功能发育的发展趋势。