变革小组最后触及的是策略，这可能和读者的直觉相左，似乎4+1管理模式变革应该先触及策略，而且我们也反复说到人员配置和费用预算及薪酬都要支撑策略。然而在这个案例里，策略是最后一块触及的。这是因为策略是销售管理领域里最高深和最困难的部分，只有具备对行业、对市场、对竞争、对自身组织、人员能力的全方位的了解，才有可能制定出有效的销售策略。在触及这个模块之前，其实是我在积累事业部领导人对我专业能力认可的过程。这对于我来说，也是必要的过程，因为经过前面对薪酬、组织、费用、市场的全面量化分析，我已经有自信和业务领导人探讨销售策略了。

关于销售策略的制定，我们在第6章里做了很多介绍，并没有很好的诀窍，只是勤奋，周咨博询。如果非要说有诀窍，那就是“到业务中去，从业务中来”，就是要到业务团队里面去，广泛地找业绩优秀的业务员、销售经理、区域总监沟通和探讨，要关注做得不好的地方，也要关注意外的成功，广泛吸取群众的智慧。此外，开展工作坊、头脑风暴、群策群力也都是非常有效的方式。

针对销售策略，我们主要做了以下三方面的工作。

一是将策略制定作为一个正式的环节，制定具体流程，放进业务规划的组成流程之一（见图11-15）。

图11-15　营销中心销售策略规划流程

二是协助策略的制定，包括：①从数据中发现问题，找出那些远低于预期和超越预期的团队、个人及客户；②深入业务团队，与业务人员大量沟通，吸取他们的成功经验、失败教训，以及对市场的见解；③组织销售管理人员召开策略制定研讨会，应用第6章里介绍的模型，引导大家讨论行业、客户、竞争对手的动态，并制定针对性的策略；④对于大家讨论出来的备选策略点进行量化分析和排序，从中挑选出最有效的策略。(www.daowen.com)

当年变革小组围绕“为了更好达成财年任务目标，事业部应该在哪些方面着力？”这一命题，根据事业部面临的市场环境、内部挑战、公司的管理导向等进行了多轮的讨论，最终确定了“开发新客户”“关注利润，控制费用支出”“变革薪酬制度，激发积极性”等六条关键策略。第6章介绍的费用控制案例，就是这个模块的成果，结果证明非常有效。

三是对策略的宣导、月度追踪、季度回顾和微调。宣导就是编制策略执行手册（见图11-16），印成手机大小的小册子分发给销售管理人员，将当年关键销售策略的含义、追踪办法准确地传达给各层销售人员，直至一线。月度追踪就是将每月销售策略的执行情况编制成各层管理人员需要看的报表，追踪销售策略在各个区域的执行情况。而季度回顾和调整，就是在季度会上，要求管理人员汇报策略执行的成果（见图11-17），如果效果不佳，则需要进行适当的调整。

图11-16　加强大客户拜访

图11-17　季度会上对策略执行效果进行追踪和回顾

通过策略管理，我们帮助事业部将各项重点工作层层落实，直到一线业务团队，有力地支撑了事业部业务目标的实现。