我把企业管理水平分为5个境界：

1.有没有？比如说有没有财务分析角色。

2.对不对？比如财务分析角色是不是在做对的工作。

3.专不专？比如财务分析角色对所做的事情专业不专业。

4.精不精？比如财务分析角色对所做的工作精通不精通。

5.强不强？比如财务分析角色强不强，能不能引领行业实践标杆。

当时该事业部的预算管理水平就处于第一个境界：还没有预算体系。各层人员都对花费和利润没有什么概念，更谈不上经营的意识。具体表现就是在一次开会时，总裁问事业部总经理、副总经理知不知道事业部上一年的利润，所有人面面相觑。(www.daowen.com)

因此我们的任务就是帮助该事业部建立其费用预算体系。主要包括以下两方面的工作。

1.建立流程。我们列了一个预算制定的时间表（见11-14）。先有财务部提供包含销售收入、产品成本、销售费用、培训、人工等各项费用历史数据的模板，依据这个模板，事业部负责人牵头变革小组制定各项费用科目的预算依据、方法，作为各区域、省区制定预算的指导意见；然后由各区域和省区负责人制定该区域的预算，并汇总至变革小组进行评审；之后签批执行。

图11-14　费用预算制定流程的建立

2.梳理逻辑。流程和时间是容易梳理的，逻辑才是要点。我们主要依据两个逻辑来框定预算：第一个逻辑是历史数据，原则上各项费用科目的预算都必须比历史数据在占比上应逐年下降。如上一年销售产品成本占销售收入比为30%，则今年应该下降到29.8%或者更低。这意味着经营效率要逐年上升，转化为对销售行为的要求，就是要抬升价格或者调整产品结构，销售更多高利润产品；第二个逻辑是单项费用，即术语所说的“零基预算”。这个一般是一些新项目，单独进行预算，如增设培训投入等。

费用预算模块的变革，我们进行了逐项分析和研究，研究了事业部当时的费用结构、各项费用的影响因素及历史变化趋势，结合业务增长需要，预测了各项费用预算。同时，从中发现了诸多可以提升集团利润率的着力点。例如，调整产品结构，以低成本率产品替代高成本率产品，这也为“利润分享”机制奠定了坚实的基础。我个人认为最大的收获，应该是事业部总、区域总、省总开始具备了“经营意识”，真正承担起了“经营区域”的职责。相比于看到销售业绩的增长，我更愿意看到销售组织的建立和完善，因为销售业绩增长受多种因素影响，可能只是短期成功，而销售组织能力才是持续成功的关键。赚钱并不难，难的是持续赚钱。