在人员配置和组织优化的这个模块上面，我们诊断出存在的主要问题包括以下几方面。

1.人员销售额（专业说法叫“区域划分”）极不均衡。在第3节薪酬分析里，对数据敏感的读者可能已经发现，销售代表的小区域和大区域相差数十倍，这对企业来说，存在巨大隐患，一旦该销售代表离职或转向竞争对手，对生意的威胁是比较大的。

2.人员的提拔缺乏客观合理性，各层级缺乏任职资格评估。不少刚到公司一两年的业务员未经充分的历练就被提升为销售经理了，不仅在一线经理层面存在这个问题，在省区总经理层面也存在这个问题，很多没几年工作经验的人就顶着省区总经理的头衔了。这背后其实是胜任力模型的缺失，担任各层销售领导人究竟需要什么样的经验和能力？有的企业通过高头衔来吸引人才，我不认为这是一个好办法。其实每个职位背后都匹配着一定的能力要求，头衔膨胀，对企业、对个人来说都是不利的。对企业而言，试想客户面对一个不到30岁的“省总”，我想第一感觉一定是“这家公司不咋地”，这在一定程度上是有损公司形象的，因为客户是通过销售人员来感知“公司”的，如果销售人员水平一般，却担任着高职，客户可能会认为这家公司的管理层就这个水平。我不排除有年轻有为的特例，但那毕竟是少数。曾经有一名CEO跟我说他公司的财务总监25岁，并引以为豪。我跟他说，我不了解你的公司，仅凭这点信息，我的判断是：第一，你的公司是一家小公司；第二，你的公司用人比较随意。这种任职资格缺失对组织的另一个伤害，是内部人不再“信仰”公司的职业阶梯，不再有向上发展的渴望，“看省总，就那水平，不做也罢！”在一个组织内部，维持一种向上的信仰，是向心力的重要条件。任命能力不能服众的领导者，还容易引发诸多内部攀比和矛盾。

3.合理人数配置缺乏科学逻辑。我们第一次跟总裁汇报4+1管理模式的业务规划时，当时我和人力资源测算次年公司应该增加15个人左右。总裁质疑这一数字，并推算出来大约需要86个人。我当时心里不服，总裁解释了这样的几个原因：其一，这家公司只招募应届毕业生，一年只有两次招聘季，培养的周期是很长的；其二，应届生的离职率比较高；其三，不同于外资企业强大的雇主品牌和招聘能力，公司的招聘是比较困难的；其四，最重要的是公司未来发展向好，需要提前准备半年到1年的人才，确保生意起来的时候有人可用。后来我到销区里调研，发现销区人员工作负荷确实都非常满，佐证了这位总裁的判断是准确的。这是我到民企学的第一个深刻的教训，当时忽略了该公司和我之前工作过的500强公司的差异。这也许就是管理学的魅力所在，永远需要深入实际，永远需要实事求是。

4.组织结构设计有问题。这个主要是指当时有一些技术人员，也掺杂在销售团队里，汇报给一线销售经理，这个技术团队主要负责“跟台”，即帮助医生实施手术，这个群体多半不具备开拓客户的意愿和能力，并不是真正意义上的“销售”，但对公司有独到的战略意义，因为越大的医生客户越喜欢这种贴心的技术“助手”。这个群体通过技术服务获得报酬收入，每支持一台手术，获得一台收入的费用。但因为多数手术比较耗时，每天医生做的手术数量有限，意味着这些技术人员的收入回报比较有限。工作年限越长的人，技术越好，对收入要求越高，可想而知，在收入受到限制的情况下，往往会选择离开。另外，这些人是零散地挂在一线销售经理下面的，彼此之间没有很好的交流，也没有职业发展的空间，他们是缺乏组织归属感的。

5.管理幅度不合理。不少经理只带一两个人，甚至不带人，这其实对组织是一种浪费，因为越高职位，企业支出成本越高。此外，一些非常小的区域的销售代表被提为了销售经理，销量甚至不及销售代表平均销量，引发了其他区域代表的不满。

概括而言，这家公司的人员配置在结构、数量、质量上都缺乏清晰合理的管理逻辑，更像是自然形成的人群，而不是管理学意义上的组织。

针对这些问题，我们做了如下一些变革。(www.daowen.com)

1.确立销售人员规划模型，包括对业务进行细致的分析和判断，结合区域来年的增长目标、员工的工作量饱满情况、收入情况等，制定了“控制总量、优化结构”“工作量饱和”“预见业务增长”“合理管理幅度”等原则，对各个区域的人员需求进行了条分缕析，并与各区域经理进行了充分的讨论论证，最终确定了事业部的人员配置模型。

2.确立一线经理、二线经理各层级人员任命的基本要求。初期我们主要确立一些刚性的要求，包括销售额、工作年限，后来逐步增加一些软性的因素，建立起完善的任职资格体系（见图11-12、图11-13）。

3.区域调整。我们对特别小的区域进行了合并，而对特别大的区域进行了拆分。

4.组织结构优化。我们将“技术人员”单独拉出来，作为事业部的一个独立部门，并设立技术经验等级，技术经验等级高的人每台手术的收入也更高，从而解决这个群体的收入、职业发展和组织归属的问题（这项变革后来因故未执行）。

图11-12　各级人员的定位和工作职责

图11-13　建立各级人员的任职资格体系