变革小组着手的第二模块是市场目标模块。

变革之前，该事业部的市场目标管理是简单粗暴的，主要诊断出来的问题有以下几方面。

1.总体任务的确定缺乏客观科学依据，也缺乏严谨的流程，集团总裁凭对市场大势的判断，直接给事业部设定整体增长目标。

2.事业部内部任务分解没有流程、规则，简单粗暴。事业部总经理将总裁给到的增长目标平均下放到各个区域，如各个区域都增长35%。

3.此外，各个区域如何落到下一级人员直至一线人员，集团和事业部并没有严格统一进行规范和追踪，甚至很多区域或一线经理看人下菜碟，季度末、年末偷偷调整指标的现象屡屡发生。

这些现状带来的问题就是目标系统的失效，这在第5章已经分析过。该老板是一个比较“仁慈”的人，指标归指标，给钱还给钱，指标全然失去了其约束意义，销售队伍上下都知道是“摆设”，丧失了严肃性。可想而知，整个事业部的逻辑不会是“必须完成指标”，而是“60分万岁，过得去即可”。

我们跟事业部总经理提出了变革指标管理的想法，一开始就碰到了障碍。我跟事业部总经理建议各省区经理及数据中心做销售预测，作为设定来年目标的依据。总经理认为：“没有用，每年都是总裁拍脑袋定下来增长目标，明年不可能低于35%，咱们就只需要等着就行。”我跟他说：“您目前有两个选择：一是等着，总裁定多少就接受多少；二是我们先做一些客观的市场分析，主动汇报给总裁，去影响他的思考，您至少有一次可以影响老板的机会，您是否要放弃这样一个机会？”事业部总经理勉强同意一试。

随后，变革小组进行了多方的分析论证。首先，组织了事业部的区域经理和省区总经理对各区域内每家医院每条产品线进行了审慎的销售预测；其次，数据部利用过往5年的历史数据进行长期、短期的趋势预测，给出了可能的增长区间；再次，运营部协同市场部一起调研了整体市场大盘的增长以及主要竞争对手的增长情况；最后，结合多方面信息和数据，我们通过头脑风暴的方法确定了指标设定的总体原则，包括保持领导者地位、全国略高于市场增长、份额低的地方提高一些等4条总体原则，并与财务部一起测算了在各种增长率情况下，公司能够获得的利润情况及员工的收入增长情况（参考图11-10）。(www.daowen.com)

图11-10　市场目标管理模块的变革

一切停当后，我们向总裁汇报了我们认为该事业部合理可行的销售增长目标，大约是19.8%。该汇报是用4+1管理模式进行汇报的（见图11-11），融合了对市场目标、人员配置、费用预算、主要策略及薪酬激励方案的整体汇报，另几个模块会在后文详细介绍。

总裁感到非常高兴，因为我们史无前例第一次把业务经营通盘考虑到，直接帮助总裁筹划好目标、投入、策略路径，甚至把预期的利润都测算了出来，总裁认为这是经营管理上的一大进步。他对市场目标和人员配置提出了一些质疑，他说集团正在收购一条新的产品线，预计会带来人员的相当大的增长，要求我们再考量一下这个因素（人员配置的质疑在下文阐述）。我们又进行了一番测算，再次汇报了一版销售增长目标为23.8%的业务计划。最后当年的销售增长目标锁定在26.3%。

图11-11　XX事业部年度业务计划摘要

随后，我们将敲定的指标按区域、产品线细致地分解到了每个团队、每个业务员、每家客户，并统一制定了指标调整的时间窗口、调整原则和审批流程，规范化了市场目标管理系统。

我们对变革并没有追求完美，一步到位，我们第一年将这个大的框架、流程、逻辑固化了下来，后来又进一步引进更加精细化的管理体系，包括通过CRM系统更完善地搜集客户信息、建立客户分级体系等。变革忌讳追求完美，需要考虑企业的现状和现有团队的承受能力，逐步推进和提升。