销售运营管理的一个突出趋势是将销售管理流程进行IT系统固化，这方面的软件解决方案主要是客户关系管理系统（CRM，Customer Relationship Management）和业务智能（BI，Business Intelligence）。CRM系统作为销售市场管理的重要工具，在企业的客户画像和客户分析、客户分级管理、目标市场选择、指标分配、营销绩效追踪等方面发挥着巨大的作用，在外资企业已盛行近20年，是企业狭义销售运营管理的三大件之一（狭义销售运营管理主要包括三方面工作：数据分析、CRM系统管理、销售激励）。近两年，国内越来越多的企业意识到了客户关系管理的重要性，并投入人力、物力、财力建设了CRM系统（客户关系管理系统），有的企业甚至投入上百万元、上千万元。遗憾的是少有企业真正理解CRM，往往只是把CRM当作一个工具，而没能像跨国外资企业的最佳实践那样，把CRM当作“以理念为牵引；以制度、流程为依托；以技术为支撑”的整体的业务管理变革，因此应用得并不好。

作为销售运营的负责人，笔者早在2004年参加工作早期，就在华为负责搜集海外市场客户信息（当时用的还是非常老的Lotus Approach软件自建客户信息数据库），后来加入GE，又为GE的医学诊断部和生命科学部两个BU成功实施了CRM系统，并因使用得非常成功，获得GE HERO Award。后来在诺和、萌蒂等公司也成功实施和推广了CRM系统。前前后后，在CRM系统管理方面已有15年管理经验，三大类型的CRM系统都亲自实践过，本文分享一下企业用不好CRM系统的六个主要原因。

1.客户关系管理理念和文化宣贯不到位

CRM用不好，首先是企业理念的问题。很多企业看到CRM很热门，就跟着上了，但缺乏整体理念梳理和宣贯及配套文化的铺垫，造成整个公司上下对CRM的理解不到位、接受度不高，管理层仅仅把它当成工具，而业务团队则仅仅把它当作约束、监控自己的枷锁，在这样的背景下实施CRM自然是事倍功半的。具体又分成两种情况：

（1）客户关系管理理念

客户关系管理不仅仅是技术，而是“以理念为牵引；以制度、流程为依托；以技术为支撑”的整体的业务管理变革。这些管理理念如下。

①市场是一个一个具体客户组成的；

②客户是一种资源，必须加以有效地开发和利用；

③企业的根本任务是开发、保留和升级有价值的客户；

④越深入了解客户，就越能有效开发和服务客户，提升客户黏性；

⑤只要能把握住市场上的主要客户，就能成为领导者；

⑥与客户一起发展；

⑦介入客户的业务和生活；

⑧达成一个市场目标：通过有组织的努力，系统地发掘、培育、发展和维护优质客户，不断深化企业的客户基础，稳固和强化企业的市场地位。

在这些理念的牵引下，有大量的营销管理理念和管理工具。例如，二八理论、客户采纳阶梯等，如果缺乏对企业上下，尤其对中高层业务管理人员进行深入的理念梳理、培训沟通，让他们充分理解CRM管理变革的意义、价值，往往上CRM的效果会大打折扣。笔者2007年在GE说服管理层上CRM时，就撰写了《CRM之我见》《竞争对手销售管理趋势研究》等大量报告去影响管理层，为后来CRM的顺利实施奠定了良好的环境基础。

（2）销售抵制

后来到民营企业，发现CRM实施的基础比外资企业还差。因为在外资企业，由于企业品牌、产品品牌都比较扎实，多数营销方式是品牌营销、产品营销，而在中国，由于企业品牌、产品品牌都相对较弱，营销方式多为关系营销，即业务员个人和客户之间的关系占到了生意往来的较大的比重。外资企业换一个业务员，多数生意会延续，而民营企业业务员一跑，往往生意就跟着跑。这带来的一个差异是外企业务员往往不会把客户当成自己的“资产”，而民营企业的业务员则往往把客户当成自己的资产，从而不愿意跟公司分享这些客户的信息。我到过一些民营企业，常有这样的情形：一名业务员离职后，企业对其原负责的客户一无所知，新业务员又重新花半年时间接触和熟悉客户，几乎相当于重新开拓，这对企业是多么大的效率损失！面临有这样问题的企业，在实施CRM前，还必须对业务团队灌输这样的理念：所有的客户都是公司的资产，并建立红线，凡是刻意阻碍、隐瞒、误导客户信息的，予以重罚。我认为，恰是因为中国企业的这种现状，实施CRM对企业稳健经营尤为具有战略意义！立志成为百年企业的公司尤其应该建立实施CRM变革的雄心和决心。

2.选型不当

CRM用不好的第二突出问题是CRM系统的选型。选择什么类型的CRM，会极大地影响企业使用CRM的效果。

前面说CRM是“以理念为牵引；以制度、流程为依托；以技术为支撑”，三者缺一不可。这里的技术，就是指系统的支持，没有符合企业实际业务需求的、恰当的软件系统的支撑，CRM变革也是难以实现的。

CRM主要有三种类型，云端型CRM、产品型CRM、定制开发型CRM。企业应该根据自己的需要选择合适的产品。这三种产品我都用过，GE我负责的两个BU用的都是定制开发型的CRM；诺和用的是产品型CRM（Oracle的Siebel）；萌蒂用的是云端型CRM（Sales Force，简称SFDC）。我从性价比的两个关键维度功能适应性和成本方面，对三种类型进行比较分析（见图10-2）：

图10-2　CRM系统选型

先说云端型：

特点：最有名的就是Sales Force，这类产品的特点是数据库存在云端，功能模块高度标准化，一般收费方式是用户授权费+定制实施费。这类CRM宣称的卖点是实施快、便宜。

功能客制化：据我的经验，这类产品的定制化程度是最低的，很多时候他们都会说这个功能技术不能实现。这里我持保留看法，因为现在的技术手段非常强，一般没有不能实现的功能。我个人判断事实上是他们内部有一套评估机制，他们会评估你提出来的需求能不能推给其他公司用，如果个性化很高，没有普遍推广的价值，他们是不愿意做的。还存在另一种可能，由于这种产品是很多家企业共用一个平台，你的特殊需求可能会引起其他企业系统的不稳定，他们也不会做。据我的经验，每家公司的业务都是很独特的，而且我们往往寻求通过差异化的业务流程去强化我们的竞争优势，因此，我个人是不愿意接受一个普用的流程的。我知道的一些选用云端型CRM的企业，用得都比较痛苦，企业不得不削足适履去适应软件。我在萌蒂时，也不得不在云端产品外，另找定制化供应商另行开发BI进行辅助。

企业成本：这类产品会告诉你费用很低，以SFDC为例，他们的报价从25美金/人/月（25美金×6汇率×12个月，合1 800元/人/年）到300美元/人/月（300美金×6汇率×12个月，合21 600元/人/年）。如果企业有30名业务员（我一般建议不光业务部门，市场部、人力资源部、财务部、运营等都要使用CRM，往往人数要在业务员人数基础上乘以1.3），预计第一年成本在60万元+实施费。这里我直接用的是300美元的高值，因为25美元的功能极为有限，几乎没有企业能用起来，在后面的功能设计部分我会展开说明。现在国内还有一些云端产品号称免费，在我看来，天下没有免费的午餐，免费的功能极少，而真正能用得起来的功能，投入并不低。

再说产品型CRM：(www.daowen.com)

特点：Oracle、SAP等，这类产品的特点是数据库存在企业里，功能模块相对标准化，可以根据客户需要进行一定的定制。一般收费方式是用户授权费+实施开发费+维护费。这类CRM宣称的卖点是数据安全、稳定。

功能客制化：这类产品的客制化要大大优于云端产品，但仍有一定的局限性。比如，我当时实施这个产品时，和供应商在一个问题上争执了整整一个月，当时产品的原生设计是一对一的汇报关系，即每一层的人只能看下一级的客户数据，但我们的需求是不仅销售团队，而且产品经理和市场经理也是要看客户数据的，就是需要横向交叉，如A产品经理看的是“有销售A产品的所有销售员的数据”，这在协同作战中非常常见。但当时就和供应商争执了很久。因此这类产品的定制化水平高于云端产品，但低于完全定制产品。

企业成本：我接触过的这类CRM都是天价，基本上是千万元级别起。这类产品比较适宜有成千上万销售队伍的大型企业或全球化经营的巨型企业使用。

最后说完全定制开发型的CRM：

特点：这类产品的特点是功能模块高度客制化，一般收费方式是实施开发费+升级维护费。这类CRM的卖点是完全客户定制，只有想不到，没有做不到。

功能客制化：这类产品的客制化程度是三类里最高的，如在GE的时候，我们有很多项目需要进行招标，招标需要填写许多的文件，而且后期要搜集竞争厂家的中标信息并对其进行整合分析，这在前两类的CRM产品里面都是没有的，而完全定制化CRM则很好地解决了这种个性化需求。另外，我们的订单流程是很复杂的，包括的审批非常多，这在前两类CRM中，要么是实现不了，要么得付巨额费用才能实现。

企业成本：这个类型的CRM系统波动范围比较大，取决于客户需要的模块、需求开发的复杂程度等。通常在几十万元到几百万元之间。

我个人一直钟爱完全定制化，因为我的选择标准是最大限度实现我们对业务管理的大胆创想，“指哪打哪”，这类最满足我的需要，而成本介于云端型和产品型之间，性价比最为理想。

3.功能设计不完整

CRM使用的效果，还非常大程度地取决于CRM的功能设计。

我一般把CRM分为狭义CRM和广义CRM。现在市面上说的CRM往往是指狭义CRM。

狭义CRM主要包括三项功能：客户（包括机构和联系人）、销售活动、市场活动。有的时候甚至仅仅是前两者，就是让销售人员填写一下客户信息，做一下工作周报或者拜访报告。我可以负责任地告诉你，这样的功能设计使用起来的失败概率高达80%以上。许多企业的CRM用不起来，恰恰就是这个环节出的问题。

我们知道客户关系管理的一个重要理念是“越深入了解客户，就越能有效开发和服务客户，提升客户黏性”。而我们和客户的接触绝不仅仅限于拜访。事实上，客户的大量信息存在于业务流程（客户做生意的方式），订单（生意往来）、合同（合同价款、交期要求）等，称之为360度CRM信息。因此，这里存在广义CRM的概念。

广义CRM应该包括企业的全业务流程的管理，如图10-3所示（以项目式销售CRM为例）。

图10-3　广义CRM示意（以项目式销售为例）

如果你上的CRM系统是一套整体业务解决方案，而不仅限于狭义CRM的那点儿功能，是没有理由用不好的。2009年，我在中国大陆GE生命科学部交付了这套整体解决方案后，次年公司在中国香港和中国台湾的部门也用上了这套解决方案。

4.配套流程和制度不健全

前文提到，CRM是“以理念为牵引；以制度、流程为依托；以技术为支撑”的管理变革。前面说到了理念和技术，这里说说制度和流程。

先说流程，如果你的CRM设计科学合理，销售人员还是愿意使用的。举个例子，GE生命科学部在上CRM系统之前，报价审批环节都是用电子邮件完成，由于产品比较复杂，涉及的审批流程多达30多步，包括分产品价格的审批、整张合同的毛利的层层审批、价款审批等。更为恐怖的是，当给客户的报价发生了一次变化，所有的审批都要重新来过，可以说是电子邮件满天飞，而客户要求调整报价的情况又很多，最后乱了套，不知道哪个版本的报价是最终的，也不知道哪个版本的报价是准确的，一片混乱。我们先用GE的LEAN工具梳理流程，将其中不必要的审批流程精简，之后再进行系统固化。比如一次报价修改，仅修改了其中售后服务项的价格，那么其他产品线就不需要再二次审批，只需要售后服务经理确认，而如果变动后的价格折扣没有超过原来审批人的权限，甚至不再需要进行二次审批。这样的变化大大简化了业务员的工作流程，提高了响应的效率，受到了普遍的欢迎。又比如，很多企业苦于业务员不愿意将客户信息上报到CRM系统中，如果你的流程设计上是没有客户信息就不能报价和算业绩，那么业务员是不可能不填写完整信息的。

再说制度。制度包括专人管理、及时支持，以及制定CRM使用规范。在外资企业，这个职责一般由销售运营部负责。我清晰地记得，2009年GE生命科学部CRM系统试运行的时候，销售的抵制仍然非常大，当时有位销售运营专员负责这些销售项目、销售预测的追踪和管理，大家在使用过程中有问题都会联系到她，可以说她的角色非常重要。一次开会，总经理问我，CRM推行起来是不是压力很大，我指着旁边的这位专员说：“我的压力不大，主要压力在她，她负责大家使用的日常支持，直接顶着业务人员的大量抱怨。”总经理对这位运营专员的工作给予了高度认可，这位专员受到了鼓舞，也更加积极地推动业务使用，包括反馈使用情况、及时解答、制定使用规范等，对CRM试运行及最后成功铺开，起到了巨大的作用。

5.未进行数据分析和利用

CRM投入使用，你的变革只成功了一半。如果你不能从CRM的数据中挖掘有价值的信息、情报，持续地给予各层人员及时的决策支持，那么很快业务人员会感到CRM“没用”，这对你持续推动CRM的使用极为不利。因此，你还需要掌握基于CRM数据进行数据分析的能力，要能够为业务团队，尤其管理层提供有价值的数据分析报告。

2007年，GE生命科学部CRM的销售活动模块上线，当时为了促进使用，我将覆盖分成三种类型：第一种类型是有销量，这是最好的覆盖；第二种类型是有联系人；第三种类型是有拜访活动。我对这三种类型的覆盖进行综合分析，发现了很多有价值的信息。比如，一家医院有销量，但是却没有这家医院的具体联系人（医生）的信息，那么我们就认为是自然销售，即业务员并没有做任何工作，这部分销量将收归公司，不计业绩。又比如，一家医院业务员持续地有拜访活动，但是一直没有什么销量，那么我们会让销售经理介入调查，要么是销售人员填写了假信息（GE诚信要求是很高的，发现这种情况，我们会严肃处理），要么是销售人员的能力、方法不行，这时就需要销售经理进行针对性的协访和辅导。

我们还培养了业务经理非常好的使用习惯，他们每周回顾业务，就直接打开系统进行回顾。

6.配套激励不完善

世界领先企业的销售管理实践，通常会把业务员的激励分为两大部分：一部分是结果激励，一部分是行为激励。结果激励是大家所熟知的销售收入、毛利等的考核；行为的激励则包括客户数量、拜访活动、CRM使用竞赛等的激励。有条件的企业可以配套设计一定的行为激励，以促进CRM系统的使用和最终客户关系管理变革的成功。