有了“能力提升培训系统”输送人才储备还是不够的，因为人才储备解决的是“可能性”的问题，即这些储备人才“可能”能把问题解决，干出业绩。但我们需要更高的“确定性”，试错固然难免，但市场不等人，试错的成本是高昂的，需要从储备人才中“选贤任能”，挑出成功概率最高的人才充任岗位，这就是任职资格评价系统，即究竟这个岗位需要什么样的人才？什么样的教育背景？什么样的能力素质？什么样的经验？

放了错误的人上去，你再怎么绩效考核都是失效的。而且我们知道选错人的灾难有时是致命的，如历史上有名的赵括、马谡。很多民营企业也会犯这样的错误，随意指认一个人担任重要职位，而不仔细评估这个职位所需的经验和能力，所以常以失败收场。

华为的“分钱分得好”就是建立在上述六个系统的基础之上的。六个系统相辅相成，相互作用，共同发挥作用而成就了华为的“分钱系统”，也成就了华为的发展。这是一个庞大而复杂的工程，冰冻三尺非一日之寒，不可能一蹴而就，需要企业长年累月、点点滴滴、艰苦卓绝的长期摸索和配套建设。

参考阅读三：多事业部（多产品线）集团企业销售奖金设计的五个均衡

多事业部制企业是指一家企业涉足多个经营领域的公司，典型的如通用电气，同时经营医疗、能源、金融等众多业务。多产品线企业是指一家企业经营了多种产品线，如辉瑞，专注医药领域，但是由于产品众多，就分成了不同产品线进行运作。

不论是否以事业部制方式开展多产品线的运作，这类企业都有一些共同的特点：产品线众多、各产品线（事业部）规模不等、发展阶段及经营效益各不相同，而各个产品线通常都有自己的销售队伍，这些销售队伍因业务或产品线不同差异也非常大。

这样一来，就给这类企业的销售奖金设计提出了很大的挑战，即如何系统考虑不同规模、不同发展阶段、不同经营效益的业务线下销售人员的奖金设计，才能在整个公司内确保效率和公平呢？

这类企业销售奖金设计需要遵循五个均衡原则。

1.事业部（产品线）与集团的均衡

事业部（产品线）与集团的均衡，是指所有事业部的销售奖金支出之和应该以集团公司盈利和竞争能力增强为前提，即把销售人员的收入水平和集团的盈利水平密切结合在一起，实现双赢共享。俗话说：“皮之不存，毛将焉附。”企业的盈利和发展是销售人员收入的大前提，如果企业不盈利，销售人员的收入增长再快，也是难长久的。

有的人力资源一谈及薪酬，就首先强调“外部竞争力”，这其实是不全面的，至少是没有站在公司运营的视角来看待薪酬，这不是人力资源的问题，而是职能式组织结构下人力资源部门的局限性造成的。奖金首先要和企业的盈利水平挂钩。如果企业盈利不善，外部竞争力是无从谈起的。

那这个均衡怎么做呢？我们为一家集团公司建立了一套机制，销售人员薪酬增长的幅度和企业盈利增长的幅度相挂钩。企业盈利增长越高，销售人员的薪酬增长也越高。我们知道由于企业存在固定成本杠杆，随着销售的增长，盈利增长会以更快的速度上扬。销售增长10%的时候，盈利增长可能是8%；而销售增长15%时，盈利增长可能是18%；销售增长达到20%时，盈利增长可能达到28%。这样既赋予销售人员冲高的动力，又避免万一销售不力时企业的经营风险，如业务只增长5%，那么销售人员的收入增长就只能随盈利增长情况，只有2%或更低。我们原来以为变革会引起销售人员的抵触，没有想到销售人员反而非常理解和支持这种利益分享机制。

再举一个例子来谈企业利益和销售人员利益均衡。销售奖金设计常常涉及起付点问题，比如完成任务的80%，支付销售奖金的70%。那么这个70%的决策是怎么形成的呢？它和上面的例子是一样的道理，要测算销售人员在完成任务80%的时候，企业的盈利水平够不够支付70%，如果不够，也许这个70%还要再下降。

第一个均衡是最重要但又最常被忽视的均衡。我们知道通用汽车公司被不断增长的人工成本压垮的故事，我们也知道北宋王朝不堪公务员高薪的故事，这均是忽视了第一个均衡造成的后果。然而，这个均衡需要从企业运营的视角出发，站在企业主或股东的高度上，且同时掌握企业运营、人力资源、财务管理的相关知识才能做出规划，企业主有高度但无暇顾及，而职能人员又到不了企业运营的高度和视角，因此常常被忽视了。

2.事业部（产品线）之间的均衡

第二个均衡是不同事业部或产品线之间的均衡。我们前面提到，不同事业部和产品线的规模、发展阶段、盈利水平，甚至业务模式均不同，因此也不宜设计完全相同的支付水平和奖金方式。如规模大、盈利好的老事业部和新兴的、未见盈利的新事业部的销售人员，显然不宜一样。然而，既然同属一个集团，如果差异太大，也会产生诸多问题，比如，不同产品线间的相互攀比，处理不当可能影响新兴产品线的业务人员的士气，进而影响新兴业务的开拓；反过来也可能伤及“利润来源”的老事业部业务人员，造成生产率下降。因此，要结合业务规模、发展阶段和盈利水平来合理规划不同事业部之间的均衡。(www.daowen.com)

3.事业部（产品线）与外部市场的均衡

这个均衡特别容易理解，就是每个业务单位的销售人员的收入应当和这个业务单元所处行业的外部市场水平相均衡。比如，通用电气的医疗业务就要比照医疗行业的水平，而金融业务就要比照金融行业的水平。

这个均衡唯一需要注意的就是要选准外部参照的标杆，通常就是战略学上所说的“战略集群”中的竞争对手。以通用电气医疗为例，我们知道医疗行业鱼龙混杂，从大块分，有跨国厂家和本土厂家，在跨国厂家中，又有一、二、三线品牌，当年作者所支持的通用电气药业事业部，竞争对手有拜耳、博莱科、泰科、扬子江、通化东宝等，选择的外部市场标杆就应该是拜耳，因为只有拜耳和通用电气是一个“战略集群”、一个层次上的直接竞争对手。我们通过全面的数据分析，发现果然只有拜耳能和通用电气“全面竞争”，即在目标客户上高度相同，如果当时以“拜耳+博莱科+泰科+扬子江+通化东宝”的组合作为参照制订销售奖金方案，就“失之毫厘，谬以千里”了。

4.事业部（产品线）内部不同层级、不同销售人员之间的均衡

这个均衡就是人力资源经常挂在嘴边的“内部公平性”了，也是老生常谈了。

值得一提的是绝大多数人力资源经理只会关注相同等级销售人员之间的相对公平，如销售代表比销售代表，销售经理比销售经理，但往往忽视另一个很重要的点：不同层级之间的均衡。

举一个例子，某公司的奖金采取的是销售经理奖金制（即根据目标设定约定奖金），而销售代表采取的是低工资高佣金制。我们知道佣金制的最大特点是员工收入几乎与销售收入同比增长，即销售额增长50%，佣金也增长50%。这样一来，就造成销售代表的收入出现全面逼近甚至反超销售经理的势头，销售经理意见非常大。作者通过数据分析，指出这一问题，告诉人力资源负责人这个事业部的这种奖金制度最多只能再维持一年。果然第二年大量的销售经理就不干了，投诉很多，公司最终将销售代表的佣金也转化成了奖金。这个事业部还有另一个问题，就是销售经理考核目标，而销售代表拿佣金但不考核目标，这样一来，销售代表做到差不多就不再努力，而销售经理干着急。这也是典型的不同层级间奖金设计不均衡的表现。

在完善的销售奖金设计中需要同时系统地考虑不同层级之间和相同层级内部的这两个方面的均衡。

5.前台和后台之间的均衡

前台和后台之间的均衡，指的是销售人员和后台职能人员（运营、人力资源、财务）之间均衡的问题。很多发展中的公司完全忽略这一问题，这本无可厚非，因为“好钢用在刀刃上”，本来就应该向销售人员倾斜。但是随着企业逐步做大，这个问题需要逐步重视和解决，并需要保持一定程度的均衡。

因为随着企业做大、组织的复杂化，管理就越显重要，后台运筹人员的素质和能力也越显重要。我经常告诫一线销售大员，不要小看后台，要尊重后台管理人员，维持良好的沟通和合作。销售再牛，如果后台管理部门不给费用或人员，你什么事都干不成（在十几年的工作中，接触了成百上千的从一线销售到销售副总裁的各层销售人员，我观察出一条规律，职位越高的人越是谦逊和气，越是骄横目中无人的人越是没有职业上升空间）。很多战争的胜负，并不仅仅取决于将士的骁勇，在诸葛亮辅佐刘备之前，骁勇善战的三兄弟加上赵云是无所作为的；西汉刘邦称帝后也将头功给了后台人员萧何。后台职能的重要性体现在运筹帷幄上，如前面提及的设计科学合理的奖金体系对销售生产率和业绩的重要影响等。

正是由于后台职能人员的重要性随企业规模增长与日俱增，如果不兼顾前台后台人员的均衡，后果是销售人员日益轻视后台人员，而后台人员缺乏成就感、薪酬吸引力，公司将很难招到高水平的职能人才，管理体系建设将会严重滞后于业务发展，而这种滞后性迟早会反过来制约企业业务的进一步发展。

事实上，在通用电气这类大型企业的最佳实践中，职能系统的建设和职能专业人员的培养备受重视，在其进入的每一项业务、每一个国家、每一个区域，都会派驻财务经理、人力资源经理和运营经理的专业人才，辅佐总经理开展业务。这些人和总经理是平起平坐的，在很多情况下，财务经理的话语权甚至略高于总经理。这种配置和安排，可确保业务管理能够以最专业的方法、最佳的实践来开展。

总之，企业越发展，越需要吸引高水平的职能管理人员来帮助企业建立完善的管理系统。因此，志存高远的企业不可不重视前后台人员之间的均衡。