奖金同企业的人员、预算、职位、权力等一样，也是一种资源，而且它是有限的，奖金分配方式的不同会带来截然不同的回报，它的分配也需要讲究投入产出比，究竟奖金给到谁？给到什么行为？给到什么区域？给到什么产品？如何把奖金的作用发挥到极致？本节用一个提成设计的案例，来说明奖金设计对企业收益的影响。

案例　提成设计，奖金是一种资源，要讲究ROI

假设某公司要上市一样新产品，第一年的销售目标是6万支，每支的售价是50元，出于鼓励新产品销售的考虑，公司允许用20%作为销售奖励，公司预计有30名销售人员会销售该产品。

运营团队给出了3套不同的方案（见图9-3的上半部分），这三套方案的预算是一样的，但形式不同，方案A是不论卖多少产品，都是按10元每支的方式进行提成。方案B则是起先的提成高一些，给到15元每支，但是超过一定量后，就减少为5元每支。方案C则与方案B相反，是起先的提成低一些，只给5元每支，但是超过一定量后，就增加为15元每支。

图中下半部分是30名业务员的预测销量分布图，每条线代表一个销售员，高度代表销售额。

图9-3　销售激励：哪种提成方案最激励？

如果你销售预测是第一种情况，那么应该优选C，次选A，但不能选B。此时所有的销售人员卖的量都是差不多的，C最能够同时满足企业和业务员的需求，因为销售员为了达到利益最大化，他们会努力往高里卖。而C的好处在于冲劲比A强，因为往高里走，他能拿到15元/支的钱，“感觉”是很好的。而如果选择B，销售人员就可能会有情绪，觉得不是那么激励，同时会有投机的行为，如只卖到15元结束的量，将其余的量藏起来，等到下一个周期按15元每支来赚。

如果你销售预测是第二种情况，那么就应选择B。因为大多数人都卖，但又都卖不了太多，只有少数人会卖很多，所以你要力争让所有人都卖，你的起步是15元每支，这会让那些销量不高的业务员受到较好的激励，A的10元和C的5元都不如B的15元。另外，少数销量很高的业务员，虽然看上去超过一定量的提成降到5元，即使他们只做到分界点，企业也已经锁定了低销量业务员的全部销量和高销量业务员的分界点内的销量，完成总目标已有了较好的保障。而且，如果你选择A或者C，中间那些人的收入会变得非常高，贫富分化会非常严重，会引起团队内部矛盾。同时，选A和C可能导致高销量的少数人狂卖，而低销量的大多数人没有动力卖，最终还是完不成任务。可能有人会认为若选B，卖得多的人会郁闷，但是，经济学告诉我们，人的行为是受边际收益规律影响的，只要他边际收益不为0，他就依然会卖。(www.daowen.com)

如果你销售预测是第三种情况，那么就应选择C。因为相当一部分人卖得挺多的，而一小部分人卖的非常少，你完成任务主要依靠卖得多的这些人，所以就要充分激励他们往高里冲，放弃那些低销量的人，因为他们的量对企业目标无足轻重，让高销量的那些人冲出来的量填补低销量人的窟窿。

启示：

奖金设计要考虑激励的受众，让激励的受众面尽可能广，越广的覆盖面，起到的效果越好。

奖金设计要服务于目标的实现，要均衡企业的目标和人的获利性，因势利导地引导销售人员做出最有利于企业达成总体目标的行为。

B方案特别容易被误解为不激励，其实那是销售思维，如果你是企业运营思维，就会知道在预算一样的情况下，B奖金可让更多销量不那么多的销售人员获得更高的激励，是劫富济贫的，也是效果更好的。

最重要的是同样的预算，不同的设计和资源配置方式，会带来截然不同的结果，这就是运营管理的精髓——在限定的资源条件下追求投入回报最大化。

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