确立起奖金的原则非常的重要，就是奖金的核心依据是什么。中国人骨子里的特性，叫“不患寡而患不均”。如何算“均”，其实就是奖金的原则问题，或者说分配依据原则。分配原则清晰、透明、合理、公认，人心才能顺，才能齐，人心齐，事业才能成。

那么奖金究竟应该依据什么进行分配？笔者多年操刀奖金设计的依据，总结出了四大要素：①贡献导向；②绩效导向；③策略导向；④竞争导向（见图9-1）。

图9-1　奖金设计的四大要素

1.贡献因素：奖金首先是基于贡献的

这四个要素的顺序不可变更，也就是说最重要的依据就是贡献。这和主流的奖金基于绩效的理念是有差异的，笔者用几个案例来说明为什么奖金首先要基于贡献而不是绩效。

——一个表现优异的公司前台（150分），和一个表现平平的总经理（80分），谁应该拿更高的年终奖？

——销售总监转做公司前台，是否还应该拿高奖金？

——“A销售非常有能力，多给点奖金吧？”

——“B销售来公司很多年了，多给点奖金吧？”

——“C销售工作很辛苦，多给点奖金吧？”

第一个问题，总经理的年终奖金仍然是要远远高于前台的，因为总经理对企业的贡献是远远高于前台的。因此，即使其年度业绩不佳，也应该比表现优秀的前台拿多得多的奖金。相同的道理，一个背负1 000万元销售任务，但是只完成95%的销售人员，其奖金收入也是应该高过背负100万元销售任务、完成105%的销售人员的。所以，销售奖金首先取决于贡献，然后才是绩效。

第二个问题，一旦销售总监转做公司前台，那么他对企业的贡献就大大降低，他是肯定不能再拿做销售总监时的那种奖金了。

第三、四、五个的问题在企业里非常常见？3个答案都是否定的，奖金不取决于能力、不取决于资历、不取决于工作辛苦程度，除非能力、资历、辛苦程度转化为实实在在的对企业的贡献。（当然，作者并不是说企业可以完全忽视能力、资历和辛苦程度，只是说这些因素不应体现在奖金上，能力、资历可以在工资上略有差异，辛苦程度可以在津贴上略有差异。）——奖金是结果导向，是对结果的支付。

再看下面这个案例：

——“请给我100万元奖金，我将为公司创造100万元销售额”

——“请给我100万元奖金，我将为公司创造1000万元销售额”

——“请给我100万元奖金，我将为公司创造1亿元销售额”

——“请给我100万元奖金，我将为公司创造10亿元销售额”

听完第一句话，我们一定会认为这个人疯了，但很多企业真的是这个样子的，因为他们依据“绩效”付薪酬，如笔者碰到过一个例子，每个销售人员的年度目标奖金（目标奖金是指完成目标时的奖金额）是10万元，很多人都完成了任务，都拿走了10万元，但他们中有很多人的销售额只有20万元，甚至更少。也就是说加上工资、培训、差旅等职务支出，其成本可能远高于给公司创造的销售收入。这种情况在一家企业开拓新市场的时候，是合情合理的，因为新市场处于投入期，但如果长期存在，就得小心分析了。

听到第二句话，我们不太好判断，因为不知道这家公司的利润情况，但会觉得不是很靠谱。

听到第三句话，我们就觉得舒服了，因为如果你是企业主，这个投入产出比听起来是很合适的了。

听到第四句话，如果你是企业主，而你还不同意，那你肯定是有问题的。

以上的例子，旨在证明“奖金是基于贡献的”，多贡献多获得，这是企业价值分配的最核心依据。如果你是企业主，你要让你的销售人员乃至全公司人员都懂得这个道理，这样，在他们伸手向你要待遇的时候，就会先问问自己的贡献是多少。如果你是销售人员，那你要理解这个道理，关注你的市场价值而不是你在这个企业中的价值。肯尼迪说过：“不要问这个国家能为你做些什么，而要问问你能为这个国家贡献什么。”有这样的心态，你努力做大你的盘子，当你的生意占到公司生意的10%、20%，甚至30%的时候，你自然而然会得到非常好的回报。如果你做出了巨大的贡献，而企业不给你回报，那么市场迟早会给你。

2.绩效因素：为绩效付酬

绩效，很容易理解，主要是指根据KPI达成情况来付酬。在销售领域，KPI（关键绩效指标）最主要就是指标完成率或者销售增长率。这一理念应该来自于西方现代管理学，主流管理教科书都会强调为绩效付酬，包括Hay等人力资源公司都会强调这一理念。

但这和中国的销售运营管理实践是有偏差的，其实西方讲为绩效付酬是有前提的。这里有一个背景故事分享给大家，在欧美国家的销售管理实践中，在讲付酬之前，他们是有一套科学方法，叫作“区域划分”，这个区域划分的大体意思就是把各层级销售人员的地盘都相对均等地划好，这意味着每个销售人员对企业的贡献（销售额的绝对值）是相对均衡、差别不大的。这是他们对绩效付酬的前提，也是他们“为KPI付酬”实践的基础。欧美管理学者在编写绩效管理教科书的时候，主要从人力资源管理角度出发，忘了介绍区域划分这一重要前提了。于是传到中国就只剩下“为KPI付酬”了。其实，这个区域划分就是我们前面介绍的贡献因素。在所有人贡献都均等的情况下，你就可以不考虑“贡献因素”了，但当贡献差别很大的时候，你就必须首先考虑贡献因素。比如，一个销售1 000万元的销售人员，和一个销售100万元的销售人员，他们都100%完成了指标，你能给他们一样的奖金吗？所以，在实践中，我们一般会先根据贡献值确定一个目标回报值，再根据KPI进行考核和增减。也就是说先看贡献，再看KPI表现。

在实践中，有个小小的现象可以帮助大家理解基于贡献付酬和基于绩效付酬的差别。在我接触过的大部分民营企业中，有80%～90%的企业的销售奖金是按提成制设计的，就是按销售额的一定百分比支付销售人员奖金。我认为提成制是按贡献付酬，按前面的例子，一个销售人员卖1 000万元，一个销售人员卖100万元，如果提成是10%，第一个销售人员奖金100万元，第二个销售人员奖金10万元，显然，他们给企业带来的销售额的绝对值是决定他们奖金的最主要因素。可见，在中国，按贡献付酬是具有广泛实践基础的，所以本文才强调贡献是销售奖金设计的第一要素。

3.策略因素：让你的销售奖金支持销售策略

销售奖金设计的第三大要素是让销售奖金支持销售策略。让销售奖金支持销售策略，要求奖金设计人员要对整个市场形势有很好的洞察力，对销售策略有很强的理解力，是属于销售奖金设计的高级学问。如在第4章“决胜2012”的案例中，我们就设计了半年奖来支持“上半年速胜”的销售策略。在此，我想请读者做个小练习，尝试为以下每项销售策略分别设计2～3套奖金方案：①提升高价值产品销售比重；②大力开发新客户；③提高大客户的客户份额。可参考本章的案例“将销售策略融入销售提成设计。”

4.竞争因素：确保你的销售奖金是具备点对点的竞争力的

销售奖金设计的第四个要素是竞争。相信大家都很熟悉，就是薪酬的外部竞争性。我想强调一下“点对点”。所谓的“点对点”，我们知道现在很多企业，尤其是在销售运营实践中，每个销售人员面对的市场是不一样的，他们自身的奖酬水平差异很大，面对的竞争也是不一样的。如上海这样一线城市的销售人员，对标的竞争对象可能是竞争对手企业里最优秀、报酬最高的销售人员；而身处云南的销售人员，对标的对象可能完全不同。因此，把所有销售人员作为一个整体，对其整体平均奖金水平进行简单的市场竞争性分析是不够的，必须细化到每个省份、城市，甚至每一个竞争对手。以我之前服务过的某家跨国公司为例，按城市看，上海的销售人员，可能奖金水平需要达到3万元才有竞争力，而云南的销售人员大约在1.5万元就相当有竞争力了。按个体看，假定某位只负责一家大客户的销售人员，如果他获得的客户份额比竞争对手高，我就会保证他能够获得比竞争对手更好的报酬，反之反是。这就是我所强调的销售奖金设计的“点对点”的竞争优势。你不可能一直都保证“点对点”的竞争优势，但你必须持续地向这个方向努力。我会向销售人员承诺，如果他们发现我们没有帮他实现“点对点”的竞争优势，请他把竞争对手的奖酬方案拿过来，我会帮他分析和研究，如果确实缺乏竞争力，我会立刻进行调整。值得一提的是，点对点竞争优势并不是简单的越高越好，而应结合企业薪酬战略、薪酬理念等多种因素综合考量。关于这点，请参考本章第3节的“参考阅读”——《宋朝是怎么被高薪玩死的》及《华为分钱之道：六大经营系统》。

下面分享一个关于销售奖金设计的竞争要素的小故事。

案例一　销售奖金设计的竞争导向：滥用平衡计分卡差点毁了这家公司一年的业绩

年底年初，正是大多数企业排兵布阵，研究来年市场怎么打的关键时刻。在这个运筹帷幄的过程中，销售人员的奖励计划自然是万众瞩目的核心、焦点，毕竟“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。销售是企业一年经营成败的关键，而销售人员又是看着钱干活的。

A公司也不例外。先介绍一下背景，这家公司是年营业额40亿元规模的一家民营药品公司，全国有600多名销售人员，在全国各地设置有省公司，各省设省总经理，但主要还是负责销售业务，人力资源管理、财务管理、物流管理等权力仍集中在总部（即职能人员都是向总部汇报，而不是向省总经理汇报）。省级作为公司销售策略的基本执行单位，省总经理的积极性对全年销售业务的成败起到至关重要的作用，他们的销售奖金方案自然也成了重中之重。

我和A公司的人力资源部、销售部围绕着这个课题进行了大量细致的工作，最终提交了一套方案上报到CEO。这套方案将省总经理的薪酬划分为三个组成部分，基本工资大概40%，奖金60%，奖金又分成85%的业绩、5%的管理和10%的策略（注：策略是指一些和销售结果密切相关的关键销售项目，如新客户开发量、战略产品销售量、新产品销售量等）。(www.daowen.com)

第一次HR向CEO汇报方案，结果被CEO否决了，说方案不科学，让HR拿回去再找我研究研究。HR很苦恼，第一时间找到我。我就问HR：“被驳回来很正常，关键是要了解被驳回来的原因是什么？CEO的考虑是什么？了解了这个情况，我们才好对症下药。”

HR告诉我：“CEO最近学了人力资源绩效考核工具——平衡计分卡，了解到了绩效考核要划分成财务、客户、内部流程和学习成长四个维度。因此看了我们提议的方案后，认为奖金中的业绩部分比重太高了，占到了奖金的85%，而策略也是和销售业绩密切相关的，这么一看，几乎100%看业绩了，按平衡计分卡理论看，相当于100%看财务了，这和平衡计分卡的主张相悖。省区总经理有很多管理工作要做，怎么能只看财务指标呢？于是认定我们的方案考虑不周。其实我们已经改过一版了，调整成了70%业绩、15%策略、15%管理，但CEO还是认为不合理。黄老师，您看我们是不是把业绩下调到50%，加大管理部分？”

我了解情况后，就告诉他们，别慌，让我和CEO再沟通沟通，于是我们一起去找了CEO。

见到CEO，CEO就问我：“黄老师，你是不是把我们忽悠了，我看这版方案怎么不符合平衡计分卡原理呀？”

我赶紧回答：“您的顾虑我已经了解了，请问您今年的业绩增长目标是多少？”

CEO说：“18%。”

我接着问：“那您截至目前的实际业绩增长是多少？”

CEO说：“6%。”

我接着问：“您看今年达成18%有几成胜算？”

CEO沉思了一会，说业绩压力还是很大的。

我接着说：“那就对了，我们今年面临的销售业绩压力还是非常大的，在这样的形势下，我们是不是应该考虑把更多的奖励放在销售业绩上？所谓好钢用在刀刃上，业绩压力越大，我们就越要把更多权重放在销售业绩上，刺激销售冲高业绩。此其一。其二，设计销售奖金政策一定要有竞争导向，薪酬结构应与竞争对手势均力敌，即所谓遵循行业范式。试想一下，如果我们放50%的权重在业绩上，而竞争对手都放90%在业绩上，那么当他们的销售人员在面对客户的时候，一定会跟客户诉苦：如果不关照他们的生意，他们就没饭吃了；而我们的销售人员可能就会相对柔和，毕竟业绩上不去，对个人收入影响没那么大。这么一来，是不是会造成我们的销售人员在一线冲锋时的冲击力不及竞争对手？其三，您重视管理也是对的，但是平衡计分卡的实施是需要非常好的数据管理基础去数量化客户、流程、学习成长等这些维度的，而据我了解，咱们公司的数据管理水平目前还远远达不到这个水平，如果过多考虑其他维度，最后往往变成主观打分，变成了白送的福利，岂不是浪费？其四，目前贵公司的组织结构也还不足以支持省总成为真正的省总，他们对财务、人事、库存等事宜并没有真正的主导权，在这些体系完善之前，去考核这些内容，也违背薪酬设计的‘考核内容必须是被考核对象能够施加影响的因素’这一重要原则。不是也形同虚设？第五，省区总经理自身的能力提升和角色转换还需要一定的时间。”

CEO又沉思了一会儿，说：“那你拿个竞争对手的方案过来给我参考一下。”

我说：“好的，咱们的省总经理，大致相当于跨国公司里销售总监的角色，我给您一份外资企业销售总监的奖金方案吧！”

CEO看完后，笑逐颜开，对HR说：“还是不能就教科书照搬照抄呀，生搬硬套平衡计分卡的概念，差点影响我们今年在市场上的竞争力。就按你们之前提议的方案去执行吧！”

本文并非要说明平衡计分卡有问题，而是强调设计绩效和激励方案一定要结合实际业务情况、企业自身管理现状以及竞争对手的情况，切忌生搬硬套。

案例二　将销售策略融入销售提成设计

某公司销售人员的提成政策是标准的5%的提成，这个提成政策施行了多年，在早期支撑了企业业务的发展。但随着时间的推进，这种简单的销售奖金方式的弊端日益显现出来，主要表现在以下几个方面。

1.业务量大的业务员不思进取，经过数年的耕耘，手中把着大客户的销售一年提成可达近百万元，完全没有进一步开拓市场的动力。

2.另一方面，业务量小的新销售人员，初期开拓客户艰难，往往一年赚不到多少提成，存活不下来，也影响了人才梯队的培养和建设，进一步影响市场的持续开拓和企业的可持续发展。

3.带来大量无利润业务。销售人员为了走量，往往报低价，结果是接进来大量无利可图的订单。

4.新产品、战略产品销售乏力。新产品、战略产品由于售卖比较困难，花费的精力可能是老产品的数倍，销售人员认为与其花大精力去推广新产品，不如推老产品赚钱快，结果新产品、战略产品推广乏力。

5.相当一部分产品销量小量化，难以形成规模销售，给排产和原材料供应带来挑战，导致利润的进一步下滑。

销售奖金方案变革

经过和管理层及销售人员代表的深入交流和研讨，我们为该公司重新设计了销售提成制度，见图9-2。

图9-2　销售人员提成政策

新方案中，我们对原来基于贡献的销售提成政策，引入了策略系数和绩效系数。

策略系数主要有两项：

◇客户单产品规模因素。这一因素是指如果单产品的销售额达到一定规模，则提成系数可以在原来的标准提成系数上进行一定的浮动。

◇产品系数。对于公司战略产品、新产品，我们给予了2～3倍的系数，以弥补销售人员需要额外花费的精力，从而推动新产品的销售。

绩效系数也有两项：

◇完成率系数。我们根据每个销售人员的潜力情况，设定了新一年的目标值，超过目标值，提成系数将会上浮，反之反是。这样就比较好地解决了那些因业务量过大而不思进取的销售人员的动机问题。

◇增长率系数。我们根据销售人员的同比增长情况，设计了不同的增长率系数，这样那些快速增长的销售人员也能得到较为理想的经济回报，这样就刺激那些目前业务量不大的销售人员，努力做大自己的盘子，通过快速增长来获得额外的经济回报。

第一年结束的时候，取得了一定的效果，然后我们仔细分析了每个因素对销售人员奖金的影响程度（量化成百分比），调研了竞争对手的奖酬水平，调整了不同因素的系数，同时根据新一年的策略打法又取舍了一些新的因素。

通过这种动态的设计、追踪、评估和调整，帮助该企业引导销售人员始终跟随公司的指挥棒前进，将销售人员的经济收入紧密地和公司的战略方向融合到一起。

这个案例，是对前述销售奖金设计的四大因素的小结和回顾。