笔者观察到，很多想要改善绩效管理的企业往往喜欢强调考核、强调与薪酬挂钩、强调绩效管理驱动行为，结果很多企业搞绩效工作搞不下去，因为这种做法没有参透绩效的真正价值、没有厘清绩效的真正目的。绩效管理的价值和目的不在于考核人，也不在于让人干活，绩效的本质目的是找出偏差和不足、持续改进和帮助人员成长。所以绩效的重点不在于“考核”，而在于“分析”，这也是为什么我们的绩效跟踪不是和考核、不是和KPI放在一起，而是和分析放在一起的原因。本文将用“气泡图”和“业务分析智能化”来说明如何利用业务分析进行绩效管理。

1.气泡图

图8-3是一个非常经典的绩效管理图表，叫“气泡图”。它用于管理销售区域或销售人员的绩效，是一个非常好用的工具，因为它包含了销售人员最主要的3个绩效指标：销售额、完成率和增长率。

图8-3　业务分析经典图表：气泡图

销售额就是气泡的大小，气泡越大，说明该单位给公司带来的绝对销售额越大、越重要；

达成率是横轴（或纵轴也可以），气泡的位置越靠近轴的远端，就表示完成得越好，相对位置就展示不同销售区域或人员的相对比较情况。

增长率是纵轴（或横轴也可以），气泡的位置越靠近轴的远端，就表示增长越高，相对位置就展示不同销售区域或人员的相对增长高低。

因此，这个分析图表让各个区域的业绩表现无所遁形，每个人都很清楚自己的位置在哪里，所有人都会铆着劲儿去做到更好。笔者和销售队伍打交道多年，发现销售人员有时不是那么介意多赚一点儿、少赚一点儿，反而很介意相对比较，所以销售竞赛往往是一种很有力度的绩效和激励手段。

利用此气泡图，其实还可以诊断出很多销售管理的问题，如区域的划分是否合理、指标的分配是否均衡等。

这是绩效管理的真正要义所在，它不在于考核谁或扣谁钱，而在于发现问题、持续改进。

2.业务分析智能化

业务分析有几个重要因素往往被忽视。如数据采集、建模分析，以及及时将分析结果快速传递给需要依据分析做出决策的人。很多业务分析人员只关注第二个环节，却往往忽视第一个和第三个环节。

第一个环节是数据采集，即依据业务目标和策略，决定监测哪些数据、采集哪些数据以及如何采集。其实就是来自于我们之前的“目标—策略—管控点—KPI”的层层分解。这是业务分析的精髓所在，不懂业务，不懂策略，是不可能分析出门道来的，这是业务分析的“本”。很多业务分析人过度追逐分析报表的复杂度和美观度，可谓舍本逐末。

第三个环节是将分析结果转化为行动的关键，只有分析结果被决策者或者操作者吸收和理解，才能起到我们所说的转化为行动、持续改善的效果。而这个环节也往往为企业所忽略。很多业务分析人员只为老板服务，很多分析报告止于老板，而真正重要的是要把分析的发现向业务人员解释，并告诉他们他们需要采取什么行动。因此，我们需要建立“绩效仪表盘”来将各级业务人员需要获得的绩效反馈传递给他们，以促进他们改进。绩效仪表盘可以用Excel、PPT或者BI软件系统来实现。

在GE某事业部任职的时候，我建立了一套智能业务分析系统，叫“GEOMS”，意思是GE的运营管理系统（Operation Management System），以用来解决第三个环节“业务分析转化为行动”的问题。图8-4就是这套解决方案的一个截图。在这个系统中，笔者将关键管控点转化为及时的业务分析报告，这些管控点包括各产品线整体业绩达成、销售费用进展情况、重点客户动态、重要市场活动进展情况、最新的客户拜访活动等。

图8-4　业务分析智能化

这些业务分析结果放在系统中，权限按层级设置，自动发布给各个层级的人员，如你是北中国区的销售总监，那么系统就把你这个区域各个管控点的这些关键情报呈现给你。而如果你是广东省的省经理，那么呈现的就是你这个省份的情况。

然后，它允许向下延伸。也就是说如果你是中国区总经理，那么默认呈现的是整个中国区的情况，但你可以选择按大区、区域、省份、甚至特定销售代表去调取相应的数据。

同时，它是横向扩展的，产品人员、市场人员以及后台人员，都有相应的权限去了解这一系统中的信息。产品人员在配合销售代表走访客户时，可以提前获知特定客户的销售情况及各级人员最近在该客户所做的工作，甚至是竞争对手对该客户的动作。对跨职能协同行动起到了非常好的支持作用。

它还有一个“销售分析”的模块，提供一些延展的、专项的深度分析，如销售趋势、某家客户最近3个月销售情况等。

这个业务分析系统可产生持续的驱动力，因为一个月一旦结束，所有的人员都会关注这些数据，然后所有人员都会关注业绩背后的原因，并采取相应的改善业绩的行动。

参考阅读：世界领先企业绩效管理的三个特点(www.daowen.com)

第一，企业的绩效首先是营销的绩效

谈到企业绩效，很多朋友可能首先会联想到KPI和平衡计分卡。这是两种非常常见的绩效管理工具，它们有一个共同的特点，就是强调从战略分解到战术，自上而下，层层分解到各个职能，生产、销售、人力资源、研发、财务，形成各个部门的各种KPI。

世界领先企业也一样广泛使用KPI和平衡计分卡来管理企业绩效，在实施上与其他企业对所有职能平均用力的一般做法略有不同，这些企业会对营销系统的绩效给予更多的关注。

这不难理解，因为企业的绩效，首先是营销的绩效，很难想象一家公司在营销绩效不好的情况下，能够取得很好的HR绩效、研发绩效、生产绩效。

领先企业对营销绩效的重点倾斜体现在以下几个方面。

（1）目标确定的优先度。在制定战略和绩效计划的时候，优先确定市场目标和营销战略，再由市场目标、营销战略推导出其他职能的关键任务和绩效计划。如营销推广计划会引导财务预算管理、营销人员需求会主导人力资源的招募和培养计划、营销产品规划会引领企业的研发计划、营销预测会影响工厂生产的节奏、营销的区域布局会影响物流部门的配送规划等。领先企业会着重制定营销战略和计划，使其牵引整个公司的资源流动方向和时间节奏。这也是所谓的“让听得见炮声的人指挥炮火”原则的一种体现。领先企业在制定企业绩效计划时的步骤，如图8-5所示。

图8-5　世界领先企业中真正的绩效管理流程

（2）组织支持力度强。对营销绩效的倾斜并不止停留在口头和管理层的注意力管理中，领先企业通过组织的设计确保对营销绩效的优先管理。领先企业往往设立专业的部门，对营销绩效进行管理，称为“销售绩效部”（也有称为“销售运营部”、“销售有效性部”、“销售市场绩效部”、Sales Force Excellence、Sales Excellence、Marketing and Sales Excellence或Commercial Excellence等）。这个部门专门对营销绩效进行管理。大概只有营销绩效，才享有设立专门部门进行绩效管理的待遇。其他职能部门的管理则没有这么高规格的配置。

（3）日常关注度高。传言京东管理全靠四张表格（能力价值观、绩效ABC等），我对此颇为怀疑，因为据我所知，老板们天天看的应该是另外一套表格，一套反映营销绩效的销售额、利润、费用、核心客户流失率等重要指标和数据的图表。老板们精力有限，他们查阅日常报表最多的通常还是营销绩效报表。

（4）把营销绩效作为全局绩效，加于所有部门之上。很多领先企业会把职能绩效的10%～20%和整个营销系统的绩效相挂钩，营销绩效优异，那么产、销、人、发、财（指生产、营销、人力资源、研发、财务各个部门）都可以获利；但如果营销绩效不理想，其他部门的10%～20%绩效也就被扣掉了。“胜则举杯同庆，败则拼死相救”，不仅仅停留在文化层面，也实实在在地体现在利益层面上。

第二，领先企业的绩效更多基于客观的数据

对比两个场景：

场景1：在一家企业，当老总问营销总经理“X省省经理怎么样？”通常得到的回答是：“X省经理来公司好几年了，业绩一直不错，工作很努力。”

场景2：在领先企业里，这个回答则会是另一种情况：“他来5年了，过去5年的业务增长率一直都在两位数以上，排名公司前5名，现在带领8名城市业务员，离职率一直保持在较低水平。”

两个场景反映出一般企业和领先企业绩效管理的差别。第一种侧重于主观评价，随意性很大；而第二种则全部基于客观数据，相对客观了很多。

不要小看了这种差别，这种差别可能带来天壤之别。我举一个历史小故事来说明这种差别。在一次规模不大的宋金战争中，宋朝战败并支付大量赔偿后金兵退兵，但当事将领、地方官员则跟朝廷奏报成金兵来犯、宋朝将其击退，由于买通了皇帝身边的高官，竟反而获得了皇帝的嘉奖。

这个小故事告诉我们，如果企业没有客观、强大地反映企业真实经营情况的数据系统，那么往往只能通过“人治”主观判断企业经营情况，这种风险是可想而知的。

所以，在GE有一个文化叫作“You don’t talk， I don’t talk， Number talks.”意思就是说做得好不好，数据说话。在某个全球经营的跨国公司的CEO办公室里，有一个特别的地球仪，这个地球仪可以显示各个国家市场的最新业绩，如点击中国，地球仪就会浮现出中国市场的销售业绩、客户数量、拜访次数等业绩KPI的数据。

第三，领先企业绩效管理首先和业务分析、持续改进相挂钩，而不只是和考核相挂钩

很多企业在做绩效的时候，首先想到的是绩效协议，一般在年初起草一份绩效协议，约定KPI，半年或者年度对绩效协议进行打分，然后应用于赏罚擢黜。也就是说，绩效通常仅和考核相联系。

领先企业也将绩效与考核相挂钩，然而它们更重视在过程中对绩效数据的持续追踪和改善，所以它们的绩效往往是和业务分析或者运营分析相联系。比如，对于销售的销售目标达成率，领先企业会每个月甚至每周分析不同区域、不同产品、不同渠道的业绩，及时找出业绩不佳的点，施加影响。又比如离职率，往往也会每月进行动态追踪和分析，找出原因，及时改善。

通过过程中的持续分析和及时改进，达到排除障碍、促成绩效、持续改进的绩效管理的核心目的。

以上三点，是世界领先企业绩效管理的突出特征。可以据以判断出企业绩效管理水平的成熟度。